经济观察报记者 陈白/文

数字化焦虑

如果要给近几年来的商业热门词汇排名，数字化转型一定会位于榜单前几位；特别是当疫情席卷而来，人们不得不更加依赖云端技术建构的数字化生存工具；在各行各业中，数字化转型被更加频繁地提出，它是如此正确，以至于似乎如果不进行数字化转型，就会被时代甩在后面。

在判断工业时代的经济发展状况时，人们会选用用电量这一类指标。而有人说，在数字经济时代，“用云量”将会如用电量一样，与数字经济规模显著正相关。

云计算的技术能力是数字化的底层动力所在。作为一种新的IT基础设施，云在未来如同“水、电、网”一样重要，它成为企业组织架构搭建的重要工具，承载着企业的核心经营数据，更是所有企业未来竞争力的关键所在。但一个不可否认的现实是，对于这些领域，大多数企业还是存在技术盲区。

根据埃森哲最新公布的《技术展望2021》报告，疫情加大了企业数字化差距，领军企业基于强大的数字核心能力可以迅速适应市场需求并展开创新，其营收增幅已是后进企业的五倍；而在2015至2018年，两者之间的差距仅为两倍。

相关调查数据显示，至2019年，有90% 左右的中小企业面临“数字焦虑”。他们想要拥抱数字经济，或因技术革新太快难以选择；或预算有限，无法估算投入产出比；或担忧移动安全；或缺乏数字技能，故而犹豫不决。而经过2020年的疫情考验，这种焦虑很多时候已经不只是发展问题，而是生与死的考验。

即使是成功如美的，同样面对着数字化的考验，美的董事长方洪波在近期的采访中谈到，“数字化每年投几十亿，看不见结果我也焦虑。”

在接受经济观察报专访时，阿里云智能交付技术部总经理张瑞提出，从当下的流行趋势来看，对于数字化转型的热衷背后，真正的情绪是对于数字化转型的焦虑。之所以会焦虑，张瑞认为是因为只看到了“转型”，而忽略了它的核心本质——“数字化”。

张瑞是阿里云成长过程中的无数推动者之一，他和他的队友们被外界称为“数据侠客”；从最早的数据库工程师，到后来成为双十一背后的技术保障“总队长”，再到如今深入数字化项目一线，他“见证了零点交易数字的一次次提升，也见证了背后数据库技术的一次次突破”。

对于数字化，张瑞非常认同当年阿里云的掌门人、如今中国工程院院士王坚的观点：“应该把数字化放在一个跟电气化等同的历史关头来考虑”。张瑞认为，“转型这个词，把数字化给说小了。”

从去IOE开始

在数字化探索中，阿里云是不可否认的市场领先者。在近几年的全球云计算巨头排名中，除了亚马逊AWS和微软Azure，阿里云和谷歌一直在争夺第三把交椅；而在亚太市场，阿里云的市场份额一直处于遥遥领先地位。

即使是领先者阿里，在面对数字化时，也曾同样经历了从焦虑到确定的过程。

时间拉回2008年，尽管那一年中国的网民数量已经接近3亿人，一批互联网巨头也已经具备相当的规模。但当年面临的问题，比今天我们所追问的“缺芯”更加严峻——最核心的应用都依赖国外商业公司的数据库和中间件来打造。

对于包括阿里在内的中国所有大型互联网公司来说，购买国外成熟的设备和系统，几乎是唯一的选择。大型公司对IOE产生了极大的依赖：所谓IOE，是传统IT三大件——以 IBM 、Oracle、EMC 为代表的小型机、集中式数据库和高端存储的技术架构。

只是，面对淘宝上日益增长的数据量，IOE所提供的设备和系统已经无法满足天量的数据存储交互需求；越来越频繁的宕机，只能等待IOE的工程师从万里之外飞来维修的窘境，迫使包括张瑞在内的阿里工程师们寻找“第三条道路”。

当今天我们开始不断强调自主可控的重要性时，2008年，阿里就已经提出了“去IOE”战略，组建团队，决定自主研发超大规模通用计算操作系统“飞天”。而所谓去IOE，是指摆脱掉IT部署中原有的IBM小型机、Oracle数据库以及EMC存储的过度依赖，替换以自研可控的软硬件系统。

去IOE战略只是阿里众多技术进化的一部分，但“去IOE”彻底改变了阿里集团IT架构的基础，是阿里拥抱云计算，产出计算服务的基础。它的本质是分布化，让随处可以买到的Commodity PC架构成为可能，是云计算能够落地的首要条件。

到2013年7月10日，淘宝重中之重的广告系统使用的Oracle数据库下线，这也是整个淘宝使用的最后一个 Oracle数据库。从2008年阿里提出去IOE口号后历时5年，阿里内部完全不再使用IBM的小型机、Oracle数据库、EMC存储设备。

阿里数据库发展历史一般被分为三个阶段，分别是：第一阶段（2005~2009）商业数据库时代、第二阶段（2010~2015）开源数据库时代、第三阶段（2016年至今）自研数据库时代。

从2008年“飞天团队”正式组建算起，阿里云到今天已经度过了第12个年头。相比创立初年的巨额投入却难见回报的质疑和争议，今天阿里云对于阿里来说已经不可或缺。到了2019年，阿里云智能总裁张建锋提出整个阿里巴巴“All in cloud（全站云化）”的战略升级，阿里巴巴成为“云上的阿里巴巴”；在阿里巴巴集团CEO张勇为商业世界数字化转型所提供的“商业操作系统”解决方案中，阿里云是这一生态的技术底层。

阿里云对外输出的数字化技术，也正是在这个过程中沉淀下来的。

前往数字世界

如果说阿里曾经历的数字化焦虑更多集中在硬件系统从“舶来”到“自主”的革命上，那么对于更多的企业来说，向数字化进发，是从工业化到数字化的时代变迁，他们数字化的故事才刚刚开始。

如今企业在数字化过程中所面临的一大挑战是，信息系统不再是一个简单的业务流问题，还有数据流，还要移动化，还要用人工智能的办法来处理大数据，这些都是以前的信息系统没有遇到过的。也就是说，企业数字化转型，并不是简单采购一个数字化软件或工具，它需要通盘考虑整体企业数字化业务的流程，甚至是对于企业内部自身的组织架构，都要进行相应的调整。

阿里云智能总裁张建锋认为，在组织及管理层面，数字化驱动内部的流程、决策、组织设计、绩效管理更科学更高效；在业务层面，数字化驱动端到端的业务环节运作效率提升，加速融合与协作；在数字创造新产品及价值层面，数字化提供更多新赛道的可能性，降低试错和更新换代的成本，加速新业务孵化。

以近年来的转型明星公司波司登为例，2020年4月，波司登数据中台正式启动。对于波司登来说，他们迫切地需要知道消费者是谁，消费者的画像是什么样的，如何发掘潜在客户，如何沉淀企业数据，这些挑战都摆在这家试图将品牌年轻化的中国公司面前。

借助数据中台，波司登打通了全渠道数据，沉淀了企业一方数据资产，并以数据赋能消费者研究、商品企划、商渠匹配、产销协同、商品智能运营等业务场景。约一年后，波司登给阿里云写了一封感谢信：“数据中台有效保障大促期间支撑业务目标实现。中台精准营销场景引导成交金额、全店成交占比及投入产出比持续提升……调补货效率提升60%；销售预测准确率达70%。”

帮助企业走向数字化的过程让张瑞乐在其中。他认为这是一个全新的体验，在与企业的接触过程中，他看到了许多有想法的企业家，“我们今天完全没必要去夸大数字化的焦虑感，我们主要就是提供好在云上的技术服务、解决方案以及后续的技术服务保障，让企业能更有自信去做想做的事情。”

张瑞

【对话】

经济观察报：你是如何理解数字化转型的？

张瑞：我们今天说“数字化转型”，真的把很多事情说小了。回到人类科技发展的历史中去看，其实有很多重大的标志性历史事件，数字化一定是其中之一。

王坚院士把数字化与电气化相比较，因为电气化是整个人类在科技发展过程中非常大的变革，有了电气化，电就变成了基础设施，驱动了后面的二次工业革命以及信息产业浪潮。

在数字化过程中，数据是不是万能的？不是。但是如果我们进入了数字时代，一个企业完成了数字化建设，那么数据一定是他最重要的生产要素。

所以当数据变成生产要素，世界会变成什么？不管通过IoT、设备、人、组织、销售各种各样的数据，通过加工、梳理、计算之后，可以帮助整个企业决策，所以它真的会变成数字经济时代的生产要素，可能是最重要的生产要素之一。

王坚院士提到一个观点，他说中国也许是这个世界上第一个能把数字化建设的国家，因为中国具备了一切的基础、条件。今天我们说数字化，不是做一个个的项目，不是帮一个个的企业做所谓的数字化转型。其实我们都在参与建设，助力中国建成全世界第一个完成数字化建设的国家。

经济观察报：阿里的数字化建设经验，对于其他公司来说是否有可以借鉴的地方？

张瑞：第一个观点：本质上来说，不能为了数字化而数字化，数字化必须围绕业务目标展开，从企业应该要做什么倒推怎么样决策更快、组织更联动、基础设施更有弹性。

阿里的数字化建设我印象深刻的是，业务和技术事实上是紧密结合的，是背靠背的关系。

双十一，就是业务上不断突破驱动技术创新，技术创新又反向推动业务快速前行。举个例子，我们每年双十一的指挥大屏就是一个数字化呈现，这个数字大屏上呈现的内容，从最开始非常简单、零散、片面的信息逐步完善，到现在以秒计的全盘信息展示，能够帮助业务部门做全局的认知。如果之前我们没有通过统一组织建设中台，没有把所有数据放在一起，没有通过底层的阿里云算力支持，这个数字化过程是不可能发生的。在这个过程中，我们解放了开发人员和业务人员，让业务团队不受技术的束缚，让运营团队、管理层把握瞬息万变的变化，让他们有更多的精力专注在擅长的事情上。

不管是阿里巴巴过去做的技术创新、还是阿里巴巴自己的数字化过程，其实是让组织和组织里面每个人的效率更高，让每一个技术人员的能力更强，从而使得整个企业和组织变得更有活力、更有效力，让每个人产生了自驱力。

有了这样的循环，才有了现在的双十一：从飞天系统、大数据处理平台到智能化应用，这些技术叠加起来打造了一个新的分布式的基于云的平台，才使得阿里整个经济体所有核心应用都能够跑在上面。

而今天，我们在做的正是把这些东西输出给全社会。

在我的理解看来，阿里云的逻辑就是帮助客户以终为始的思考，找到客户的需求。

把我们过去积累的技术能力，产品能力，以及应用能力，输出到客户的具体场景中，与客户在一起思考、探索，帮助其在解决业务痛点。

同时，探索更智能更高效的协作关系、生产方式，阿里的经验也不是一蹴而就的，我们也会遇到很多新的场景，那么我们就和客户一起，共同开发，共同生产，共同创新，推动行业新的可能性发生。

我觉得不是借鉴，过去在阿里内部，业务和技术是背靠背，今天我们和客户也是背靠背的关系。

经济观察报：面对传统企业管理中存在的诸多问题，阿里云提供了什么样的解决方案？

张瑞：我觉得我们不要叫传统企业，其实不管在什么领域，都不存在“传统”一说，虽然阿里巴巴是一个互联网企业，但其实我们也经历了数字化建设的完整过程，我们也是这么做起来的。

我为什么不说数字化转型，而说数字化发展？我想再谈几个观点：

数字化本身重塑的是数字时代的管理流程。

过去企业的信息化，依靠的是采购大型软件，在采购大型软件的过程中，事实上也通过软件本身，重塑和改造了自身的流程，这些软件带来了工业时代的最优质的管理方法。

今天不是这些管理方法过时了，而是当我们面对数字时代，工业2.0这些愿景的时候，这些最优质的管理方法里，没有完整的一个答案了。

举几个简单的例子，在大工业时代还没有柔性供应链的问题，也没有C2M定制化制造的问题，这些问题背后是你的管理课题和数字时代的变化，需要更快的中枢神经去响应市场，更快的流程重塑和变革去适配市场。

今天无论是第一产业，第二产业，第三产业，都在面临在数字化时代发展的问题，而在这个问题上，我们经过思考，也踩过坑，然后输出的无论是云平台底座，还是双中台，还是定制开发的软件，都是阿里多年的数字化思考，这里既有技术的部分，又有我们如何从管理者往下看组织的敏捷，组织的布局的问题。

数字化本身是一种生产力。

“数字化”这件事，以终为始，不管什么企业，最终目的都离不开这三个：降本增效；组织和组织里的人如何更好地协同；在企业的赛道上，如何与数据、智能化的技术结合。

但是怎么结合，数字化的本质是一种生产力，和生产工具和生产关系紧密相连，我们提到的管理事实上是生产关系的变革，但是生产工具也很重要，我们提供什么样的生产工具给企业，我们阿里云事实上是代表了整个阿里巴巴集团这么多年的技术积淀总输出，在过去的一年里，我们为中国企业写了数十亿行代码，相当于再造了几个“超级互联网企业”的体量。

数字化生产力不光只包括代码，你可以发现今天的企业里，任何一个环节都在产生数据，例如物流行业，双十一峰值的时候，每天数亿个包裹，今天你可以看到包裹实时走到哪里，是因为我们的物流企业有了强大的计算力，我们今天为某物流企业提供了超过1万台服务的单集群能力。

数字化时代的敏捷管理，加上会思考的代码以及强大的计算力，今天我们事实上给企业交付的面向数字时代的整体方法论，同时很多客户的行业经验也输出给我们，我们一起共生，一起发展，一起变得更好。

企业需要可见路径和效果的数字化转型。

企业需要的数字化转型一定不是在天上的，而是切实有效的。

以攀钢为例，2019年5月攀钢引入阿里云工业大脑，对炼钢全流程进行工艺优化，一年来效益提升2.4倍，节省1700万炼钢成本，这是我们跟企业深度结合，行业深度结合以后带来的降本增效。

组织效能提升上，云钉一体在疫情期间发挥了较大的协同作用；数据还在帮助企业做决策。比如，我们帮助飞鹤搭建的数据中台把用户数据、供应链数据、销售数据等所有的数据都拉到一个数据仓库里，打通所有的环节，借助数据中台，飞鹤的数据提报由手工提报转为系统化管理。目前，70%的数据可通过中台产出，提供给各部门。如果想对比某天齐齐哈尔某商场活动和成都某活动的投入产出比，管理层可以在几分钟之内，拖拽整个集团的数据源，活跃用户占比、新客占比、潜客占比等一屏就能看到，实现精细化运营，辅助企业家做正确的决策。

经济观察报：在推动合作企业数字化的过程中，你最大的感受是什么？

张瑞：从我的角度来讲，不管做双十一，后来做数据库、做云计算、都接触过很多企业。我觉得他们都非常有想法，无论是淘宝天猫上的小卖家，还是使用云服务的非常小的客户，以及像国家电网、中建三局、攀钢等我们所服务的大型企业，他们都非常值得尊敬，是今天中国企业里面的一个缩影。

我们完全没必要去夸大“数字化转型”的焦虑感，数字创新是企业业务发展到一定阶段、或企业业务发展的需求本身催生的。

如果非要总结阿里云的数字化经验，那就是以客户为师，每到一个行业就深扎其中，与客户，与生态伙伴一同成长，互相成就。阿里云在其中提供的技术能力，也是帮助他们有土壤有机会，在所在的行业做出更多事情。我们就是一个普普通通的建设者。