经济观察报 记者 老盈盈  这一次，“零售之王”招商银行转向大财富管理。

进入2021年，招商银行“轻型银行”经营模式逐渐清晰化，大财富管理的战略地位被提升到前所未有的高度，成为招商银行未来五年经营战略的重要支撑点。

值得注意的是，在战术上，招商银行将原一级部门零售金融总部的大部分团队、原财富管理部合并组建财富平台部，并拟引入摩根资产管理作为招银理财的战略投资者，加强资产组织和产品创设能力。

未来，招行“策”与“术”的配合还将贯穿“财富管理－资产管理－投资银行”整条业务拓展协同体系，致力建立B2B2C的客户联动经营协同体系，构建行内外、跨条线的数据共享协同体系。而回看招行这条“零售之王”进阶之路也曾历经风雨、有过疑惑。

“最近的幸运儿”

“今天的招行可能是离大财富管理最近的幸运儿。”招商银行行长田惠宇在2020年报致辞中指出。

财报显示，截至报告期末，招行零售存款约2万亿元，零售AUM（管理客户总资产）高达8.94万亿元，私人银行客户（人民币总资产在1,000万元及以上的零售客户）达99,977户，私人银行AUM达2.77万亿元，占全行零售AUM的31%；金葵花及以上客户（总资产在50万元及以上的零售客户）310.18万户；金葵花及以上AUM达7.34万亿元，占全行管理零售AUM的82.15%。

银行业净息差不断持续收窄，国民个人财富不断增长，银行如何在为客户提供更好的产品和服务的同时也能在互联网经济时代实现差异化竞争，成为了银行业思考的命题。

在田惠宇看来，大财富管理战略的提出有着一套逻辑。第一是市场机遇，财富管理业务蕴含着巨大的机会，而且消耗的资本少，符合招行发展轻型银行的战略方向。

第二是行业变化趋势。田惠宇认为，低利率市场的环境一定会到来，随着中国经济的发展，中国迟早会会进入到发达国家行列，纵观现在的发达国家都是低利率甚至负利率环境，在这种环境下银行怎么经营?招行要及早做准备，等到时候再准备就来不及了；第三是基于数字化时代竞争的考虑，数字化时代的竞争本质是一个生态的竞争，生态竞争对招行而言，最大的优势就是财富管理，考虑清楚用什么依托财富管理构建生态，可能是招行谋求未来竞争制高点的一条出路。

第四，招行战略转型的目标就是轻资本，弱周期。“在轻资本方面我们做的已经不错了。连续7、8年没有做普通股融资，我们完全是依托自身的内生能力来支撑我们比较平稳快速的营业收入和利润的增长，不同级别的资本金也是在逐年提升；但是在弱周期方面还是差了点，财富管理相较于银行其他的业务而言，还有弱周期的特征，如果把这一块做好的话，轻资本弱周期这6个字能实现，基本上可以宣告招商银行轻型银行战略转型任务圆满完成。”田惠宇说。

大财富管理战略的难点和痛点也是显而易见的。田惠宇认为一个是风险管理，一个是金融科技，还有一个是整个大财富管理价值循环链里各个环节，相较于市场化的资产管理机构而言，招行资产组织和产品创设能力也是难点和痛点。尽管招行过去几年已经持续在布局，但是相比较渠道的优势和能力，这两块还是弱一些。

招行做好大财富管理的决心是坚定而有预兆的。3月19日，招行宣布拟引入外部战略投资者JPMorgan对招行全资子公司招银理财现金增资，增资完成后，JPMorgan对招银理财的持股比例为10%。“招行需要打造自己的资产管理和产品组织能力，这些都是需要向JP摩根学习的地方，特别是在风险管理、产品创设、资管的科技能力、体制机制等很多方面值得我们学习。”田惠宇认为。

招行在构建大财富管理战略规划的同时，也同步调整零售银行组织架构，将原一级部门零售金融总部的大部分团队、原财富管理部合并组建财富平台部。“经过这么几年的发展，招行两大App月活跃用户(MAU)达1.07亿户，每年稳步的增长，在此基础上，对原来的零售总部和财富部进行相应的整合，致力于实现从MAU到AUM（资产管理规模）更高效率转化；其次构建一种平台化的经营，把产品和经营运营平台进行合并，包括外部的采购进行合并，进而提高效率；第三是构建人+数字化的整个策略，从线上到线下，把专业认知和数字化能力输送到神经末梢的每位客户经理，让客户经理更懂客户。”招行副行长汪建中在3月22日召开的2020年度业绩发布会上表示。

大财富管理价值循环链中，目前也已实现批发条线和零售条线双向转接客户。据招行行长助理李德林介绍，一方面是传统的贷方为零售客户转化代发客户，另外一方面是零售中高端客户背后的企业客户，也会向公司条线进行转接。例如招商银行APP上有关便民场景的服务，就是批发条线和零售条线一起来拓展场景的，包括社保公积金、非税，社保卡、医保电子凭证等场景。

未来，招行还将致力打造“财富管理－资产管理－投资银行”业务拓展协同体系，建立B2B2C的客户联动经营协同体系，构建行内外、跨条线的数据共享协同体系。链条的运作大致如下：投资银行业务为某新动能企业提供并购贷款，获得优质非标资产，经由资管部门组合打包成私募基金，再由零售条线销售给私行客户，一笔业务就从B端串联到C端；若私行客户是企业主，自身也有融资和工资代发需求，又可发起一轮新循环。

进阶之路

过去30年，从“塑造零售基因”的一卡通、到“树立零售品牌”的一次转型，再到成为“零售之王”的“一体两翼”，零售都是招商银行的“硬核”，而其优势正在于财富管理业务和拥有一批强大的中高端客户。招行于1995年6月推出“一卡通”，正是基于一卡通创新的“客户号”底层技术，招行才得以在中国银行业最早提出并实施按客户资产分层经营的理念，并在此基础上，全面构建了零售业务的分层服务体系，先后推出了从普卡、金卡到金葵花卡，再到私人银行业务。2007年，招行率先在行内实行按客户资产规模（AUM）经营考核的理念，引导全行零售业务从存贷款经营思维向财富管理思维转变。

那个时候，各大银行都有发展零售的想法，甚至不少银行也提出了发展零售业务的“战略”，但最后很多不了了之，因为在行内需要面对的问题很现实，比如，零售和对公信贷资源怎么分配？每年的预算考核怎么调整？往往都是博弈，而且可能很难博弈下来。

当然招行零售转型业内推行也并非易事。曾经长期负责零售业务的副行长刘建军回忆道，当时，他启动代理销售保险之后，引来基层一片骂声，说招行居然堕落到去卖保险了。各地分行行长也很抵触，说做成一笔企业贷款上千万元的利息就拿回来了，到处求人买保险，一次还挣不到几百元钱，到底图什么？这位副行长就自己跑到各地召集支行行长们开会，说“我不图你们现在卖保险挣多少钱，而是要从现在开始培养这个能力，未来会有爆发的时候”。当年谁也想像不到，现在招行每年仅代理销售保险的中间业务收入就超过50亿元，并且保险产品逐渐成为客户理财规划中的重要组成部分。

2013年5月，时年47岁的田惠宇接替马蔚华，成为招商银行第三任行长。正当全行翘首以盼新行长会提出什么战略时，出乎大家意料，田惠宇提出“以服务升级为主线深入推进二次转型”，紧接着，进一步明确了以“轻型银行”和“一体两翼”作为深入推进二次转型的战略方向和定位。经过“一次转型”，招商银行在零售业务上已经建立起领先优势，此次将零售业务定位为“主体”，进一步凸显了其战略地位，而且零售业务本身受经济周期波动的影响相对较小，符合“轻型银行”的发展方向。“一体两翼”确定之后，招行开始加大零售投入，从2014年开始零售贷款占比迅速提升，直至2016零售贷款占比、零售营收和利润贡献全面占据半壁江山，零售业务各项指标开始“扬长而去”。

业内公认的“零售之王”，也曾出现这样的疑惑：零售的占比到底多高才合理？针对有投资者希望招行零售占比进一步提高的要求，田惠宇如此回答，“招行‘一体两翼’是一个循环内向互相促进的有机整体，不是说谁占比高谁占比低的问题，而是看你有没有内在的循环机制，能不能形成互相促进的有机整体，‘两翼’中的对公、投行、资管任一方面弱了都形不成。”招行“一体两翼”核心就是零售，零售的优势在于其财富管理和强大的中高端客户。近几年，每当市场上有明星基金销售发行，招行一家的代销量可能占到市场一半左右。