2020年8月12日经济观察报宏观经济研究院秘书长李晓丹、第一服务CEO刘培庆、中梁现代服务集团联席总裁蒋牧人、鸿坤物业总经理吴国卿、新城悦物业服务副总经理吴倩倩在由经济观察报社主办的2020蓝筹物业百强峰会上就智慧城市相关话题进行深入探讨。

基础服务向来被看作是一家物业公司的核心竞争力，在过往的发展历程中，物业公司从基础服务向增值服务拓展。但是，近年越多的物业企业再一次将提升基础服务提升到前所未有的高度。

以下为论坛嘉宾发言内容节选：

高品质服务如何落地

李晓丹：这两年物业领域出现了跃迁式的变化，物业企业更多地转向创造高品质的服务，提升服务质量，资本市场物业企业新一轮上市，以及在抗击疫情期间物业企业做了很多受到社会认可和关注的高品质服务。

物业企业核心竞争力来自高品质服务，提升物业质量是我们的关键词，到底怎么能够让物业的质量能够提升，到底这个关键词怎么落地，怎么执行？

刘培庆：质量提升要满足三个方面的要求。

第一、要合规，符合《物权法》、《民法典》、《物业管理条例》，所有的服务提升，服务管理不能离开法律法规的相关规定。

第二、合约，我们和业主委员会或者开发商签的物业管理合同，是从几级物业管理做到的，所有服务和管理提没提升，不能离开合同的规定。

第三、客户满意度，你的客户对服务和管理是否满意。

从这几点来讲，要给客户提供好的物业服务，或者说好的质量提升，最关键是对于人的管理和把控。

首先是管理层对品质提升，质量提升的信心和决心，作为管理层首先要有这个宿愿和追求。

其次是不同的发展阶段要塑造出不同的阶段性的KPI指标，包括对文化的构建，对于职员价值观的价值导向，把客户放在第一位，把质量管理放在重要的位置。

第三是质量管理过程中的纠偏以及整改，如何做到通过体系化的运转，践约整齐划一的过程。

第四是流程与标准化坚定的执行，一个企业的管理和服务必须要有标准，如果没有标准，很难做到可持续发展，所以标准化特别重要，尤其是做服务行业一定要建设好。

最后是对于过程和结果的激励和问责，对于一线职员来讲做得好和做得不好是怎样激励和提升，怎样惩罚和问责。

蒋牧人：首先、提升物业管理质量是要有良好的制度和价值导向，一定要有非常良好的制度和价值导向，去引导物业管理企业，包括业主本身去适应这个体系，去推出更好的服务，让所有物业企业提高服务。

第二，培养优秀的团队，让团队真正地用心服务，我认为是提升物业服务质量最关键的因素。物业企业目前最大的竞争就是团队的竞争，核心是有了优秀的团队才会形成优秀的体系和标准，才会形成好的文化。

团队强能力就强，服务就好，团队不只是人才，而是整体的组织能力，只有组织能力强了，才能成为个体有发挥才能的平台，员工只有对这个组织满意了，才能用心地服务，才能提升服务质量，让客户和业主满意。

吴国卿：如何提升物业管理质量可能仁者见仁，我个人认为伟大的企业还是要靠企业文化，价值观是提升物业管理关键因素，就像鸿坤的企业使命是让人们住的开心，通过潜力的瓦解，实现自我价值的提升，促进企业的发展。

吴倩倩：最关键的因素还是要有一个文化的组织积极保障和落地，所有组织活动都是来自愿景、使命价值观，文化基础上更重要的是做组织机制的落地。想把企业的服务质量落地，需要完善客户响应机制客户的响应机制背后对应着能力和实力。

如何把物业服务的质量保证到位，如何放到新员工的心里，我们认为需要结合技术手段运用，客户响应机制、质量控制机制、团队文化培养、员工教育结合技术手段的运用，能够让员工更容易地去掌握、获取，来提升物业服务的质量。   

创新的作用

李晓丹：究竟企业做了什么样的创新，这种创新对企业未来业务发展帮助有多大，无论是估值还是业务的可比性，创新对物业企业起到什么样的助力。

吴倩倩：首先是合伙人激励模式。从2018年开始做合伙人机制，到2019年整个机制产出了非常优异的成绩单，平均客户满意度是提升了10分左右，收缴率提升了两个点，项目的利润也有非常大的增加。

第二个是内部在做卓越赛场机制，把传统品质督导变成了赛场机制，划分大区后进行品质比赛竞赛，表现不佳的项目可能会被别的赛区兼并，这样大家会更加关注技术品质的提升，也关注项目的良性运作。

第三是客户响应机制的迭代，2017年推出的城管家服务体系，2020年进行了大规模迭代，以网格管理、团队协同、科技赋能三个举措，做物业服务中心的小前端和职能中心，大后台的敏捷服务模式。

通过这样新的模式调整，更加地赋能一线，来提高业主的服务效率。资本市场更希望看到企业加速发展、业绩和健康的运营管理。资本的逐利性也决定了我们管理内容是对上面的两个关键点有所交代的。

我们说这些管理创新，第一是为企业的高质量服务打下了基础，内部的良性竞争机制，合伙人制度等都会使员工关注服务质量和服务的结果，提高项目团队的活力，激发合伙人团队充分地发挥自己的自驱性，打造业主满意的良性循环。

共同的目标，共同的利益，会把员工和公司紧紧的捆绑在一起，让员工把项目当作自己的事业来做，保障公司高质发展、高效运营。

第二是为企业发展过程中人才储备和沉淀做出贡献，新城悦服务处于高速发展中，团队如何快速成长是一个非常大的困难点，通过打造以管家为核心的一线服务团队，服务于业主不仅仅是一个管家，而是一个服务团队，快速的孵化和成熟的团队，也为企业高速发展打下了人才基础。

第三是模式创新过程中，我们实现了信息化的提升，也为未来更加远距离、多项目管理打下了良好信息化基础。

第四是能够实现在市场拓展过程中更加快速的服务落地。

吴国卿：物业是人员密集型行业，如果不创新比较难竞争，也比较难生存。现在大的、小的物业都在做创新。比如能源升级，以往小区也好，写字楼也好，都有自己的水电表，现在基本实现了远程管理，包括设备设施。包括我小区出入口，以往都是派人在守，现在通过智能化管理，一个是安全，第二是确实提高了服务的效率。

鸿坤嫁接的是服务+金融，我们给客户的理念是客户资产保值增值大管家，客户资产可能分固定资产也分流动资产，通过优质的基础服务让客户房产升值。

除了固定资产还有流动资产，做投资，做理财，我们给到一些做投资的机会，比如我们有各种投资私募，投资头部企业的机会，也对客户开放。通过服务嫁接，让客户资产升值、保值也是重要的创新。比如我们有积分抵扣物业费、停车费，这是良性循环，客户产生了更多价值，对客户有更多的经济价值体现。

蒋牧人：从2019年开始，每年会交付150-200个项目，面积接近1500万方，给我们带来了很大的管理难度。根据不同特点，我们在前期介入方面下了很大功夫。

第一是和地产做了很深层次的对接，对于项目本身和后期运营提出了更多个性化方案。从智慧物业和信息体系入手，在科技化的程度上，或者是赋能智慧物业管理上做了很大前期介入的工作。

在后期运营会形成不同的体系，城市跨度从一线到五线都有，分成口碑盘、中间盘和基础盘，因地制宜推出不同的服务方案，在管家体系上推出了超级管家、高级管家和大管家体系，在管理上针对不同的业态和层次进行管理。

在园区和商办等业态推出了铂睿智慧服务，中高端住宅形成了铂瑞生活服务。中梁一直讲究合伙人机制，在机制管理上有专门的机制创新中心，对整体管理提出了管理费包干，合伙人机制，甚至有外部合伙人机制，外部的拓展，内部的管理方面，项目经理的提高效率方面都进行了机制上的创新。

刘培庆：第一，第一服务的差异化的核心竞争力，我们总结了两点，对于绿色建筑打造和运营的核心竞争力；对绿色建筑运营所积累的绿色服务的体系，我们手上有大量的恒温恒湿的住宅建筑，在过往的过程中积累了这样的能力，除了当代置业，也给其他开发商做了很多能源方案，帮助他们设计能源方案，做设备的选型到施工到后期交付运行。

第二，从资本市场看创新业务，资本市场对企业的估值或者认可的动力，来源于过去几年已经呈现出来的业绩体现和对于未来增长预期。过往的业绩会看主营收入，非主营收入的增长是怎样的，未来预期是怎样的，过去承诺的有没有实现，创新业务和创新模式就是企业增长的第二曲线，这是非常重要的。

第三、管理上提升，比如网格化管家模式，或者说效能提升。从去年开始，我们把所有指标做到量化、数据化，这种数据化展现在日常管理中的每一个指标。比如人均管理面积、人均营业收入、人均利润、每平米能耗支出、离职率、人员晋升率、满意度、维修及时率等。把所有的数据展现出来，细化到每一个项目，细化到地区公司，整个公司的指标。

同时对每个指标做年度KPI指标，比如说收缴率今年定提升3.5个点，就是3.5%，当年的欠费收缴率，人均利润，多种经营收入，指标出来后，职员在日常工作的时候，就可以做到有的放矢的很明确自己的工作任务是什么，自己追求的目标是什么。

增值服务与数字化

李晓丹：关于增值服务这块，相早于传统的物业服务来讲，增值服务是很多物业公司积极探索的，实践层面到底哪些板块和领域做的增值服务是最有效，最容易看到效果的。   

刘培庆：作为半公众公司，已经向香港联交所递交了申请书，很多数据都公开了，所以可以讲一讲我们的收入，我们物业费收入占43%，绿色人居解决方案占25%，剩余30%是多种经营收入。

我理解多种经营收入在上市公司划分有2C的，有2B的，2C对小业主，在多种经营收入没有比其他企业做得更好，过往做得还是比较传统。第二部分做了一些到家服务，比如客户团购，未来我们还要做业主房屋托管、二手房买卖销售，跟地产做一些协作。

关于数字化、大数据问题，我们称为五大绿色科技系统，包括绿色电梯、绿色云平台、绿色节能照明，包括绿色节水和绿色太阳能系统，我们称之为硬科技。

软科技是数字科技，主要是对设备设施的自控系统，对客户平台和对内管理系统搭建，通过提高设备设施运行稳定率，降低能耗，减少对于人力成本的依赖，保证客户的日常沟通过程中的便捷性和稳定性。

未来我们会继续围绕着绿色建筑系统，包括AI社区，把原来没有生命的一些设备数据，电子化设备，信息化设备变得有生命，就是有自主的决策意识，有自主的分析能力。

蒋牧人：其实增值业务各家做得差别不是特别大，真正实践效果好的，比如美居业务、房修业务、二手房经纪。

第一、这些业务是物业服务的衍生业务，业主确实有这个需求，而且不需要有很高的技术含量，非常适合物业企业去实现。但还有一些业务未来是我们的方向，比如教育、金融、医疗、养老等行业，这些行业也是增值服务是一个线下流量入口，所以服务是没有边界的。

第二、社区给了我们一个围墙，让我们导入一些服务，增加客户黏性，但真正能够培养客户黏性，并且能够把围墙用好的企业不多。

在科技数字化方面，中梁是不遗余力投入的，预计在未来三年投入1.5亿元做科技数字化布局，对智慧社区改造，在管理效率提升和数据挖掘上也有一定尝试。

吴国卿：增值业务每个公司都有尝试，真正产生结果、价值的，对物业来说还是围绕资产管理这块，确实是客户需要的，比如说二手房买卖租赁、停车位销售，包括前期介入，这都属于增值业务。

企业数字化布局和投入，每个公司都有，每个企业分阶段投入的不一样，鸿坤物业募集到资金有一块会用到智能化、数字化。

吴倩倩：大家都讲到了物业服务增值服务内容，但是这些内容怎么做好，或者是做出价值来。

我们的增值服务分三大类，第一类是针对大客户，包括开发商，包括案场，包括车位、尾盘代理销售，这块我们认为地产下属物业公司短期内不可脱离的现金流项目，这个会给我们的增值服务带来非常大的现金贡献、利润贡献。

第二块是基于小业主的服务，业主从入住开始，包括装修服务、美居服务、拎包服务以及后期租售服务，包括家庭居家生活服务，小业主服务有一些是马上可以产生收入和利润的，有一些需要长期培养。

第三类是核心资源嫁接，我们的智慧服务涵盖了从智慧社区到智慧商业，到智慧办公，到智慧工地等场景，不同场景解决方案的设计，以及施工。

企业数字化布局，目前我们有信息化和智能化两个团队，信息化团队偏内部管理，包括管家工作台、全面预算系统、BI系统、智能收费系统等等。第二块是智能化管理，包括老旧社区改造、新社区智能化落地。