经济观察报 记者 钱玉娟 即将迈入花甲之年的廖定海，是中国优秀的全球卫星导航系统（GNSS）专家之一，他创立的广州中海达卫星导航技术股份有限公司（下文简称“中海达”），成为国内测绘地理信息技术装备领域第一家上市公司。

下海经商前，廖定海曾有一段长达18年的军旅生涯，期间也一直从事测绘技术相关的研究和创新。

面对经济观察报的采访，廖定海回忆了从保家卫国到产业报国的青春往事。

装备国产化

80年代初，廖定海从大连海军舰艇学院测绘系毕业后，被派往广州参加海军，此后，他的足迹遍布整个南海。

驻扎海岛，跋山涉水，廖定海无数次乘船“丈量”南沙群岛。多年的海洋测绘工作，被他轻描淡写的几句话带过。“我爱好搞科研。”廖定海参军后一直从事技术工作，这也让他成了国内海军系统最年轻的高级工程师。据他讲述，我国北斗卫星导航还未启动、其他国家的卫星导航处于初级阶段时，自己就学习和研究起了GPS。

1989年，廖定海所在的部队为了完成南沙群岛的勘探任务，从美国进口购入两台价格昂贵的GPS接收机。任务完成后，在这两台设备的基础上，廖定海展开了一些创新研究，在国内首创了差分GPS。

廖定海没想到，这一创举不仅让他获得了全军科技进步二等奖，还受到当时国家领导人江泽民的接见，此后多年，他的科研成果一直服务于国防建设和海洋勘探工作。

对国产设备展开自主研发，并非误打误撞，背后的关键在于，廖定海对新技术心存执着。

千禧年到来前，廖定海决定转业并留在广州创业，他选择进入熟悉的卫星导航定位产业，投入50万元创办了中海达，主要开发应用在测绘勘探、海洋探测、地理信息、系统工程、光电测绘、三维激光扫描等领域的产品。

技术工程师出身的廖定海，在创业的第一个五年里，几乎把所有心思放在产品创新研发上。“以前国内高精度卫星导航装备95%依赖进口。”他用10年时间扭转了彼时国内市场的供给格局，“装备的国产化率追到了95%的水平”。

在廖定海看来，这表明国内卫星导航装备基本实现了进口替代，“只是在指标上可能稍差一点，追平也就是时间的问题了。”

不只是高精度卫星导航装备，早在2003年，廖定海开始研究海洋声纳技术，第一代产品开发出来后，拿下了一大半国内市场。不过，“高端海洋生态设备基本被美国垄断”的现实，加之中国海洋探测装备发展进度落后美国30年，让廖定海坚信，中海达将持续进行相关产品的研发创新，不断填补国内海洋探测高端设备市场的空白。

廖定海说，中海达在武汉的研发基地，还专门从事激光雷达技术和产品的开发，目前也已经让该领域的设备国产化率达到了90%。“搞技术出身，对先进技术敏感，也舍得去投入。”廖定海说，中海达在多个产品领域起步、投入较早，具有先发优势。

商业化转型

廖定海参与的每一项技术及产品，起码需要十年，漫长周期背后是一个不断投入的过程，“一般民营企业很难经受得住”，在廖定海看来，这对团队里的高精尖人才、技术骨干是种考验，“（他们）能否坚持且与公司共同经历产品成熟和迭代的过程。”

为吸引人才加入，中海达实行股份激励机制，廖定海也会让市场做配合，“庞大的销售队伍，要把产品带到客户那里去”。他认为，即使产品不是完美状态，也应该被推进到商业场景中。

“不可以闭门造车，首要是瞄准市场”，廖定海觉得，除了要忍受产品迭代的过程，背后还要给客户提供更好的服务，解决客户的需求和生产问题。

廖定海表示，初期，中海达的产品并不受客户待见，为了博取用户信任，他会让客户无偿试用，同时派技术人员去现场指导，帮助客户完成生产任务。与之形成鲜明反差的是，进口装备一旦坏了，维修可能要耗半年时间。

专注产品研发的5年时间里，廖定海把市场和销售交给了两个有经验的副总去管，后来发现，“管理跟不上，市场拖着公司在跑，我觉得很累”。这让他不得不放下研发，开始学习企业管理，在第二个五年深入公司管理。

首先，基于中海达研发、生产、制造、销售整个供应链，他把信息化管理手段用在每个关键环节；其次，大力提升现代化管理水平，发展省级分公司和代理商，在全国建立销售网络。

2007年，中海达的供应商北斗星通上市，邀请廖定海去敲钟，“它一半的业绩是中海达给的，它能上市，我也要搞一下”。第二年，廖定海开始启动IPO，原本想冲刺2009年创业板，后因财务问题主动撤了下来。

“这个过程对我们后续发展是利好，让我们更加规范化”，廖定海用了五年时间规范管理。 2011年2月15日，中海达在深圳创业板上市，成为北斗+精准定位装备制造类的第一家上市公司。

廖定海告诉经济观察报，中海达上市后的十年时间里，借助资本以及并购投资，“从原来单一为地理信息做服务的装备公司，变成了一个既有技术和产品，还能提供全方位解决方案和服务的全产业链企业。”

主动求变

廖定海透露，中海达上市初期，为突破像海洋声纳、激光雷达等核心技术，他让每一个产品方向单独成立一家子公司，让核心技术团队持有子公司股份，从而大大调动员工的创新积极性。

但也带来了“摊子铺得太大、‘不专注’的大企业病”，廖定海意识到了问题。

上市后为规模扩张，他聘请了一位专门做投资的人加入团队，导致中海达并购了一些“有害的公司”。

廖定海以并购的一家旅游公司为例说，“跟核心业务毫不相关，后来对赌失败，给公司带来较大商誉减值。”他告诉记者，子公司变得愈发扁平化，集团公司去统一管理，做战略规划时很难聚焦。

2020年，廖定海决定“要开始变革”。

首先，子公司股份全部纳入到中海达集团中心，研发也整合成一个中央研究院，逐步将那些跟主业不太相关的部分剥离出去；其次，中海达通过调研考察，决定学习华为，将集团和子公司的销售、供应体系实行“一盘棋”管理，人力资源、财务也由集团强管控。“请咨询公司做辅导，带着我们一起进行改革。”廖定海算了一笔账，公司为变革“已经花了几千万”，在他看来，这笔投入是值得的，当一个组织壮大到一定程度后，组织活力必须要通过改革来激活。

廖定海觉得，战略分散，不够聚焦，是每个公司发展过程当中难以避免的通病。创业二十多年，廖定海认为自己具有前瞻性，“能经得起诱惑，也没有走更多弯路”，虽然上市后规模扩张犯了一些小错误，但从战略规划到组织体系、流程建设等进行改革，避免组织变成“一潭死水”。

“变革过程肯定是有痛苦的，但一个企业若因此选择不变，最终肯定是死路一条。”廖定海心里清楚，曾经中海达“靠我个人对市场和技术的嗅觉，深入产业去做些事情”，他觉得长期如此有风险。

2022年初，廖定海卸任了总裁一职，把管理棒交给一位内部培养了近20年的员工手中。“团队需要创新，厚积薄发”。在他看来，经集体决策组建起的新管理团队，仍会带领中海达在“专注、创新、坚韧”的道路走下去。

上述六个字所代表的企业精神，不仅支撑着中海达从0到1成长起来，也是廖定海能够走到今天的法宝，“这是我用人生经历总结出最重要的三点。”