陈春花/文

在今天，很多企业发展到一定阶段时，都会遇到了一个最大的问题，就是组织的创造和适应变化的能力不够。如果从人力资源的视角去看，这些组织中的个体都非常优秀，所以导致这种情况的出现，往往会归结为“组织懈怠”。

为什么组织会出现“懈怠”？原因是在这些组织当中，往往冒险改变与创新的人得不到信任；相反，不做改变、固守陈旧的人，反而得到信任。这一现象表明，信任是一个极为需要关注的话题。

信任作为一种核心能力，决定和影响着组织能够真正具有面向未来的能力，以及与环境共处的能力。

构建三种契约关系

实现员工与企业的共赢模式

对于企业来说，员工协作的障碍根源于个体、组织之间具有不同的目标与利益，但这一障碍可以通过设计巧妙的契约安排来解决。而契约安排也可以提升各主体的信任感，进而带来协同效率的提升。

企业和员工之间契约关系有三种构成，我们通常了解的是经济契约，另外还有心理契约和社会契约，只有把三种契约结合起来，才会真正形成员工与企业的共赢模式。

1. 经济契约

经济契约一般是正式合约，是当事各价值主体明确表示认可和同意的法律承诺。各主体通过正式契约来规定相互之间的权利和义务，确定合作的范围以及合作成员的责任和角色分工。

2. 心理契约

心理契约不是一种有形契约，在心理契约的系列研究中，研究者发现，员工心理契约的主要内容包括培训、工作稳定、薪资福利、公正、信任、安全、协商等。

在数字化组织变革的背景下，由于个体价值崛起，个体的独立性与个性化需求逐渐增强，当组织不能履行自己对于员工或是利益相关者的承诺，则会导致违背心理契约的情况发生。一旦心理契约违背，会伤害员工的情感，进而影响组织的发展。

当组织需要和内外部利益相关者进行更加高效、灵活的合作互动时，对方却从良性互动的关系中撤出，这时会因为心理契约的违背导致消极的行为，进而影响企业的绩效。

3. 社会契约

对于企业主体来讲，企业需要遵守有利于人类自然发展的最基本的社会准则，需要同时关注企业内部与外部社会契约。

前者是经济层面的社会契约，后者是伦理层面的社会契约。企业社会责任的履行，就是企业层面社会契约履行的一种外在表现。

在企业的契约体系设计中，存在一个具有挑战性的问题是，由于外部技术的冲击、环境的变化，组织契约设计关联的主体不再是有限的主体，而可能会有更多的外部利益相关者，契约的内容和形式也将更多元与动态。

此外，还有一个观点需要厘清，契约设计的核心不是为了权力、控制，而是为了实现各价值主体之间的共享共生。因为在管理实践中，大多管理者契约安排的出发点在于控制，这其实反而削弱了个体的能动性及创造力。

建立认同的信任文化

促进个体与组织协同成长

虽然经济与利益是协同合作的基础，契约设计能够帮助组织获得有效的信任。但我们还需要认识到，人们高效合作是因为相互信任，拥有相似的道德观，遵循相同的道德默契，这种基于认同形成的信任才是组织内外协同的关键。

组织信任的研究表明，信任可以显著降低紧张关系，并提升个体绩效、团队绩效与组织绩效。因此如何建立组织内的信任，形成一种良性的组织文化，对于企业如何面对环境巨变的挑战至关重要。一些新兴企业认为企业应该“去管理化”，我没有同意这样的观点。

因为组织内的信任随着组织成长的变化而变化，在组织的创立初期，组织成员特别是核心管理人员较少，人际交往、沟通比较频繁，彼此了解对方的意图、动机和行为习惯，认同感较强，可以形成一种基于认同的信任氛围。

但随着企业的成长，企业需要越来越多的员工，众多新员工的加入，导致了组织规模与复杂性迅速扩张，会冲淡组织内的信任。另外，组织规模与复杂性的扩张，带来了组织控制的加强，也会减少组织内的信任。

所以，我没有同意“去管理化”这一观点。当组织发展到一定的规模，由于规模与复杂性导致的信任危机必然会产生，从而导致组织竞争力的降低。

信任的发展要经历基于计算（交易或者利益）的、基于知识的、基于认同的三个阶段。

在信任发展的初期，即基于计算的信任阶段，组织的运转主要依靠制度控制，此时，信任和控制主要体现为互补关系，所以在组织需要扩张和发展的时候，组织应将较多的精力用于组织的制度建设。

由于外部环境具有太多的不确定性，组织成员个体价值的崛起、外部系统的开放，以及组织自身的开放性等等因素，都需要组织重视组织文化建设，培养和强化基于认同的信任。

因为这个时期，即便是组织可以支付极高的成本来维系组织成员，或者去寻求更强有力的成员来帮助组织成长所需要的新能力，但是管理者都需要清醒地认识到，基于认同的信任的建立，才是根本解决之道。

在这样的信任文化基础之上，每一个创造价值的个体，才可能与组织组合在一起，共同创造价值，才能够通过基于认同的信任，获得组织与个体之间的协同成长。