陈春花:在数字技术新世界 为组织与自我发展担负起责任

春暖花开2023-07-31 22:12

陈春花/文

《组织的数字化转型》整本书,可以说是起源于2010年。

2010年前后,我发现企业都遇到了非常大的挑战,那就是,世界变得陌生起来。虽然熟悉的东西还在,比如产业规模、市场环境、顾客需求,企业的成本与效率水平、核心竞争力等,但是,年轻人变得不一样了,线下店没有客流了,新的商业模型让人看不懂了。

这是一个被数字技术改造的新世界,作为一名企业管理的研究学者,如何去感应这些变化,找到企业成长的规律,而不是盲从现象?于是,我萌生了写书的想法。

在过去十多年的时间里,我近距离长期观察了23家企业,并陆续把观察与研究的结论发表出来:数字技术最先改变的是个体,2015年,我出版了《激活个体》;当强个体出现后,组织该怎么做?2017年,我出版了《激活组织》;数字技术的出现,让影响组织绩效的因素从内部转移到了外部,组织进化的路径是什么?2018年,出版了《共生》; 当组织内外部都要共生的时候,解决的方案只有一个——从分工到协同。2019年,《协同》出版了;组织在数字化转型当中,产生全新管理模式,因此,2020年的《数字化加速度》回答了数字化加速度下管理模式的创新,分别是:新工作方式革命、新人力资源管理模式、新财务管理模式;为了回答数字化管理的概念是什么,2021年,我出版了《价值共生》;当这些问题都找到答案之后,在继续深入观察与6家企业的交流,我终于可以在2023年完成组织如何实现数字化转型的整体认知,便有了《组织的数字化转型》这本书。

疫情三年,企业很困难,但也有企业逆势增长。他们有自己的能力与特征,但是共性的特征就是,他们比同行更彻底地做数字化转型,并赢得了市场领先的机会。

回顾《组织的数字化转型》的写作过程,是想告诉大家,当来到数字技术的新世界里,组织和个体需要承担起自我发展的责任,如果我们自己不能为自己的发展负责,就没有办法获得真正的成长。因此,今天我想与大家探讨数字技术的新世界中,如何找到组织与自我成长与发展的机会?


一、一项至关重要的能力 :模式识别

作为管理者,模式识别是一项至关重要的能力,即从各种环境中看透表象,发现内在基本规律的能力。

我们都感受得到,在ChatGPT来了之后,很多人担心会不会被淘汰,也许最先被替代的,可能是像我这样,在电脑前坐的久的人。因为基于电脑进行的很多工作,机器人可能更胜任。

这些现象还没有出现,为什么会提前预判?因为我们知道这些现象背后的规律是什么。这项能力被称之为模式识别。

我们都熟悉达尔文的进化论,其核心是“适者生存”,“物竞天择”。随着我对数字技术的理解,我开始关注并研究共生的进化模式,其中,古尔德的间断平衡观点给我很大的启发,觉得这个观点也许更能帮助我们识别今天的现象。

间断平衡的观点认为:“进化是以一系列突发的进化性变革的方式发生。这种改变往往以环境变化为诱因,形成进化平衡的不同阶段。”因此,物种具备了4个周期性特征:出现、繁荣、灭绝、重复。

我在书中用了“微观创新涌现形成宏观环境”的观点来表现数字化带来的变化。之前我们认为微观和宏观是相对分开的。但是间断平衡的观点让我们明白,微观会瞬间变成宏观,就如ChatGPT让我们一下子来到了人工智能的社会中。微观和宏观可能是边界融合共生的关系。

因此,当我们理解新世界的现象和变化时,不能再简单用达尔文的进化论,而是寻求另一种进化论的训练——间断平衡的观点,来理解数字世界。

数字技术的出现,对稳定社会的现状造成了冲击,最终变成了超越我们现有认知的状态。这也是为什么,这么多人焦虑,因为用原来的认知,我们已经看不懂现在的世界。

今天的企业,如果不具备这种模式识别能力,企业的生命周期将变得非常短。

上世纪《财富》500强企业的平均寿命有40年。自 2000年以来,《财富》 500强企业中有52%的公司宣布破产或被收购、兼并。

但是,我们也要知道的是,伴随着这些公司的消亡,一大批创新的公司正在茁壮成长,这些创新公司茁壮成长的原因是,它们有能力做模式识别,让自己有能力跟上世界的变化。

因此,仅仅跟随潮流是远远不够的,我们必须改变应对世界变化的方式,必须能够识别现有模式何时会失效和进化。

那么,对于商业领域而言,数字化转型,就是“繁荣或消亡”的模式。组织的数字化转型是企业发展的必由之路。

在观察企业实践的过程中,我们了解到,企业的数字化转型有三个层面:技术层面、业务层面和组织层面。《组织的数字化转型》一书从组织层面出发,回答在被数字技术改造的世界里,管理者如何塑造组织?


二、数字化转型核心 :重塑企业的价值活动

前几天,有一个同学问我:“陈老师,我们在做人工智能给员工赋能的时候,是基于职能、流程还是能力来做赋能?”

我告诉他说,既不是基于职能,也不是分工或者能力,而是基于价值活动展开。

很多人谈到数字化转型时,觉得很难受。转也不行,不转也不行,转了可能把自己折腾死,不转可能就消亡。

为什么企业的数字化转型如此难?因为,数字化转型需要对企业的核心竞争业务做出革命性改变。也就是说,在自己最擅长的领域,革自己的命。其根本原因是什么,就是:数字技术改变了顾客的价值观念。

工业时代,顾客价值创造与实现之间存在三大障碍:第一,需求与生产之间的时间障碍。企业决定了在哪里生产,生产什么产品,而不是去满足顾客的需求。第二,交易与物流之间的空间障碍。企业决定在哪里交易,用什么方式交易。第三,沟通与协调之间的互动障碍。企业决定用什么广告来展现产品,并告知消费者。因此,企业主导了价值实现的所有活动。

数字技术打破了这三个障碍,商业活动的核心角色发生根本性的变化。

我们看下图。图中工业时代的价值活动是迈克尔·波特的价值链分析模型,企业是商业活动的主体。企业给顾客的价值活动由企业的直接活动决定,如进料、生产、销售和售后服务。企业中一些不直接产生价值的活动叫间接活动,例如人力资源、财务、研发等,因此,工业时代的组织是分前后台的,前台直接生产价值,后台不直接生产价值。


工业时代的基本管理模式是让前台更有竞争力,后台成本更低,效率更高,但始终很难解决前后台一体化的问题,因为大家总是屁股指挥脑袋。

来到数字化时代,企业价值活动不再是前后台的二维关系,而是围绕着顾客创造价值这一中心,企业连接了产业伙伴和业务伙伴,构建出全价值链的三维空间,即顾客价值产生空间,顾客价值交付空间和顾客价值规划空间。

因此,今天我们必须理解一件事,行业的边界在被打破,所有的行业都在超越行业,数字技术构建了场景互通性、数据贯通性、价值互动性,形成了一系列联动效应,构建了完全不同的价值活动。场景互联性,顾客主权,改变产业上下游,重构产业本身的价值空间; 数据贯通性,顾客、产业伙伴、业务伙伴之间形成新的关系;价值互动性,打造更低成本的价值体系,帮助顾客获得更多的权益、更好的体验。

工业时代的三个障碍,需求与生产的障碍、交易与物流的障碍、沟通与协调的障碍也因此被调整。

  • 组织的数字化转型,其实是围绕着顾客价值的三维空间展开。传统的价值链分析法,公司产生价值活动的空间只有业务活动,但是加入数字技术后,有多了两个价值空间,形成三个维度的价值空间:业务-客户维度价值空间、运营-组织维度价值空间和产业-伙伴维度价值空间。这也是为什么新兴的互联网企业,相比传统企业,会有倍数的增长。因为前者比后者多了两个价值空间。

这是工业时代与数字时代的商业活动要素对比图,从目的、角色、工具、对象、方式和范围,都发生了根本性的变化。


这就是为什么我们会说,数字化转型,就是“繁荣或消亡“的模式。当你的同行比你率先走到数字化的时候,你们之间的差距不仅仅是单维度的差距,而是跨业的差距。

张瑞敏认为“产品将被场景替代,行业将被生态覆盖”,海尔成为传统制造企业快速迈向数字化的领先者。书中介绍了海尔的数字化转型三维度模型。

智盛永道,一家渠道分销商,通过组织学习,实现了自己的数字化转型三维度模型,获得了逆势增长。

企业微信,围绕着为顾客增值支持和赋能传统企业的数字化转型。

大童,作为一家保险中介服务公司,能够在市场、行业发展都处于压力的条件下,围绕着顾客的价值活动展开数字化转型,紧紧扣住为顾客创造价值的核心。

波司登,一家超过40年历史的公司,能够做到品牌焕新,稳健增长,是源于有两项重要的保障能力——数字化能力和组织、机制与文化。

这些企业的实践,以及我们的研究确认,展开企业的价值活动时,你会发现数字技术并不是真正的挑战,真正的挑战是,数字技术能不能与顾客价值融合,与业务融合。


三、重塑人力资源 :做好人与组织的价值经营

讲完了企业的价值活动是重塑,现在我们讨论组织中人和组织的价值经营。人力资源管理发展经历了三个阶段:人事管理、人力资源管理、 战略人力资源管理,这三个阶段,大家已经了解并熟悉。今天,在讨论人与组织的价值经营时,因为数字技术的出现,人力资源管理面对的三大挑战与三大变化。

三大挑战是:(1)驾驭不确定性成为组织管理的核心之一。组织不再是以分工、职能、稳定性为组织管理的核心,必须驾驭不确定性。(2)员工的职业发展成为一种个人责任。 我去企业调研,有人问我,“陈老师,我们人力资源怎么做员工的职业规划?”我回答说,今天职业发展的责任恐怕是员工自己的责任,人力资源已经没有办法按照传统的逻辑做职业规划。(3)人-机共生成为组织新形态。

组织中会有越来越多的机器人,人机共生成为组织的基本形态。 

三大变化是:(1)人才生态:新的工作主体,多元用工形式,人才集聚效应。 (2)员工价值定位:组织对员工的期待,员工对组织的期待、员工对自我的期待。如,员工期待企业是一家伟大的公司。 (3)组织价值活动:以顾客为中心 ,赋能员工、组织、生态伙伴。因为组织价值活动的转变,对人力资源的要求也变了。人力资源不仅要赋能内部的员工,还要赋能生态伙伴。

现在,人力资源管理发展来到了第四个阶段,即人与组织的价值运营。我认为包含五个方面的内容:与战略管理高度契合。战略不再是资源模式,而是能力模型;组织运营与业务伙伴。由专业职能型转为业务伙伴型 ;多主体、多维度赋能。适合于不同主体工作的支撑系统(OKRE);构建价值共享机制。价值诠释、价值识别、价值激励、价值分配;人力资源管理自身的数字化能力建设。数字化HR业务场景与人才决策。

《组织的数字化转型》书中写到首钢的数字化转型,首钢数字化转型核心三要素,业务、组织、技术,业务是载体、技术是驱动、组织是保障。首钢认为,数字化转型的成败,取决于组织和组织中的人,取决于组织结构是否转变、人的意识是否转变、能力提升方法是否转变。这恰恰是组织数字化转型中,人与组织的价值经营。


四、实现数字化转型 :找到数字领导力框架

最后一个部分是数字领导力。在探讨组织数字化转型时,我同样试图找到数字领导力的框架。其实,无论是数字化转型,还是其他的组织变革,都需要找到领导力的框架,所有的变革,必须是领导者自己先行,因为变革永远是一把手工程。所以数字化转型,必须有数字领导力框架。

领导者之所以重要,是因为承担着三个重要职责:指引方向、鼓舞人心;决定组织的高效运行;带领组织摆脱危机、重振希望。

领导者无法被替代,因为这三个职能是其他管理者无法替代的。三年疫情,那些表现优秀的企业都有另一个共性特征,即领导者承担了摆脱危机,重振希望,并找到解决方案的职责。因此,在数字化转型中,数字领导力框架也是非常关键的部分。

经典的领导力和数字领导力到底有什么区别?大家可以看下面这张图。经典的领导力仍然至关重要,但我们也必须构建新的数字领导力内涵。


构建新的数字领导力内涵,需要我们有一个思维进化,从中国传统文化的思维方式,转向现代化进程思维方式,再转向数字化生存思维方式。这个过程很痛苦,但我们必须要这样做。这三种思维方式的差异,大家都可以在书中看到。

因此,今天的领导者有全新的角色功能,即:布道者、设计者和伙伴。这三个新角色分别承担不同的作用,布道者帮助实现“理念共识”,设计者让企业产品和组织能够有“意义呈现”,而伙伴打造则形成“信任共生”

我们来看看东鹏特饮数字化转型的案例,这家公司同样实现了逆势增长。他们自己总结数字化转型取得成功的原因,是因为公司一把手亲自主导数字化转型的工作。在东鹏饮料数字化建设工作中,从2015年开始至今,公司董事长从未缺席每个月一次的会议。各位领导人,可以问一问自己,你是否有这么长的耐心和韧性去做数字化转型?


五、结束语:为自我发展担负起责任

在被数字技术改变的新世界里,为自我发展担负起责任并不是一件容易的事情。既是如此的苛刻,又是如此的令人兴奋。苛刻的是,要迈向陌生的领域,兴奋的是,新的机会就摆在面前。

而领先企业的实践和我们的研究发现,组织的数字化转型,可以让我们有能力为自我发展担负起责任。特别是经历了三年的疫情考验,这些数字化转型成功的企业,的的确确获得与同行不同的成长价值,他们因为数字化转型,让自己拥有了发展的新机遇。

最后,我想以什么是组织数字化转型的定义来结束我的分享。组织数字化转型,是企业借助于数字技术赋能员工、客户和伙伴,以帮助企业无限接近C端,为顾客创造全新体验和全新价值。这样,组织就会因数字化转型而迈向 “繁荣”。

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