陈春花:摆脱“内卷”,HR如何迎难而上?

春暖花开2024-07-18 10:38

春暖花开

陈春花/文

今天,我们聚焦当下,有三个共识被大家所关注。

第一个共识:“卷”。

今天,几乎每个行业的人,都在说“太卷了”。

有一位我特别钦佩的企业家,过去把企业做到了行业龙头。最近,他遇到了事业的至暗时刻。过去他觉得只要充满信心,咬牙就可以从低谷爬起来,但是今天,他觉得非常困难,因为他发现每个行业都没什么机会,卷得很厉害。“卷”几乎是今天的基本共识,无论是个人的角度、行业的角度还是社会的角度,都在卷。

第二个共识:转型。

数字技术使得所有的行业、领域都必须转型。事实上,即使是个人也要转型,我们每个人的知识、能力和经验,都在被淘汰。因此,我们每个人都要讨论,怎么做转型会有机会。

第三个共识:创新。

“内卷”的出路是创新。我们说没有退路就是胜利之路,关键在于怎么找到创新的解决方案。

这是我们需要面对的三个社会共识。我没有从大家遇到的冲击、挑战或者经济增长的逻辑来讲,而是我们从事经营和企业管理的人,都需要知道客观现象背后,来理解规律到底是什么?

为什么会“内卷”?

韦森认为,在人类社会制度的变迁中,大致有三种“路径力量”在起作用:第一种是革命,是不连续的、剧烈的变革,一个社会转向另外一个社会,通过革命的方式打碎重来;第二种是演进(进化), 是连续的、缓慢的变迁,一点点迭代更新;第三种是内卷,是同一个层面上的内缠、自我维系和自我复制,即非常努力去做,但是没有变化。

为什么内卷成为一个社会共识,因为大家内心有一个很大的恐慌,就是很努力,但是没有增长的可能性。为什么会这样?从市场的逻辑看,这是一个供大于求的市场,因此,如果你还停留在满足需求,运用原来的知识和模式去做,无论怎么卷,其实都是没有机会的。

如何理解转型和创新?

我们要讨论的另一个重要概念,转型到底是为了什么?请大家记住,转型是为了让我们看到增长的可能性。因此,我们谈转型,并不是为了时髦,像其他公司一样变成一家数字技术公司,我们谈转型,一定要回到新的可能性当中。

那么,新的可能性为什么会出现?我们就来到了创新的概念。如何理解“创新”?我本人一直深受熊彼特的影响。

熊彼特认为:所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”,即“生产要素的重新组合”,就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去,以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。

为什么互联网、大数据、云计算来了之后,所有的行业重新做一遍,因为数据和数字技术成为新的生产要素和生产条件,重新组合之后,企业实现了新的创造。现在AI来了,我们又可以重新做一遍,因为生产条件和生产要素又重组一遍。

按照这个逻辑,假设我们用这三个概念来理解今天的环境,我们就不能仅仅从满足需求的视角来看,更应该从创造需求的视角来看,不应该只在我们所在的领域讨论增长的可能,必须打破原有的领域获得新的可能,更重要的是不断尝试做新的组合,当我们尝试做新的组合时,机会非常大。

因此,在三个基本社会共识条件下,数字技术怎么影响组织和人的发展,以及如何感受这种变化带来的可能性,这是人力资源需要特别关注的。


一、数智化的本质及对组织与人的影响

1、技术延伸为生存环境

今天,为什么我们要关心技术环境,因为技术是一个生存环境,这意味着我们新的可能性是因为技术在延伸,所以我用三个角度来表达。

(1)人类活动,从有边界的物理世界,延伸到无边界的数字世界,甚至是虚拟世界。

未来,在云之上和云之下,会形成一个新的世界,这是人类活动的新场所,所有的活动都会产生价值。因此,我们会看到,增长的可能性就会不断被延伸。

(2)社会经济活动,从物质生产活动,叠加上人际交往活动以及自我意识活动。

从商业视角看,我们会关心经济活动,数字技术带来一个好玩的变化,除了物质生产活动,另外两个活动——人际交往活动和自我意识活动也在产生经济价值。如果我们仔细想一想,基于人际交往活动产生的经济价值已经超过了我们的想象。

直播是基于人际交往活动的商业模式,数字技术为整个产业提供供给和帮助,产生了一个万亿规模的市场。过去的零售市场没有直播的商业模式,截止去年,直播的从业人员接近2000万,规模过万亿。这就是人际交往活动带来的经济价值。

小红书是基于自我意识活动产生的商业模式。前几天,我遇见一个做室内装饰设计的学生,他告诉我,房地产对企业的影响很大,一开始他找不到出路,后来,他的两个90后设计师出了一个方案,在小红书上,专门展示宠物的室内装饰空间,没想到这成为公司目前最好的一条产品线,公司也成功在小红书上开辟出一个新的产品赛道。

这两个案例,我想告诉各位,今天的社会经济活动,变化非常大,从物质生产活动到人际交往活动到自我意识活动的变化,意味着我们对人的要求有很大的变化。

(3)时间不再是一维的,时间的内涵则呈现为“意义”,即如何“定义和命名”。

过去,碎片化的时间不产生价值,通过数字技术,碎片化的时间开始有价值。接下来,我们把线下时间和线上时间拉通了,又产生了更大的可能性,比如很多人说的数字分身、人型机器人,虚拟空间。这一系列的动作都是在做时间的价值拓展。为什么时间的价值会被不断拓展,根本原因,时间实际上是一个不断被下定义的过程。

最近,我常常引用克劳迪·朱尔斯的这段话:今天的挑战不再是如何打造“移动优先”或“数字优先”的组织。“AI优先”是更好的选择。之所以引用这段话,我想告诉各位,今天最大的挑战是能不能跟上技术迭代的速度。

在移动优先的时代,微软认为自己落后了,于是微软开始奋起直追,打造“云”的概念,进入数字优先的系统。之后,微软投资Open AI,这成就了微软超过3万亿美金的市值。如果用内卷的方式去做,微软不会有这么高的市值,也不会有这么大的想象空间。

这是人类三种基本活动的场景。对应这三种基本活动场景,如果企业仅仅对应物质生产活动,会非常痛苦。但是如果企业有能力对应到人际交往活动、自我意识活动,就可以离开“内卷”,创造完全新的可能性。

所以,我希望大家知道,并不是活动的空间变少了,而是顾客价值的空间在变大。因此,今天,我想从人力资源的角度,而不是从战略或者经营的视角,来讨论如何脱离这样的“内卷”?企业的经济活动如何转向人际交往活动和自我意识活动?

2、财富生产方式的变化

人力资源需要关注的另一个变化,是人变了。

人为什么要工作?这个问题非常关键,也很复杂,如果人力资源想用一个制度、一个结构、一个体系来满足所有人,几乎是不可能的。从内部视角看,关于人为什么要工作,我们可以把原因归5类:第一,赚钱;第二,消耗能量;第三,人际交往;第四,成就;第五,社会地位。

以上是内部视角,从外部视角看,是关于财富和自我实现的追求。而今天,年轻人关于财富尺度与自我实现的需求变了:第一,关注财富尺度与自由可支配的时间;第二,工作取向的改变;第三,社会价值回归与精神价值回归。

从2010年开始关注互联网对组织的影响,到了2015—2016年前后,我特别强调“强个体”,互联网技术带来了“强个体”的出现。但是,在今天,普遍都是“强个体”,并不是员工的能力有多强,而是自我意识非常强。因此,如何驱动和激励员工,对人力资源来说,变得很困难。

同时,人力资源必须关注组织形式的改变,如果你还在延续过去的组织形式——雇佣关系,可能就无法解决今天的问题。我们怎么找到组织不断成长的内驱力量,这是人力资源需要回答的关键问题。

从研究的角度看,组织在不断拓展自己的边界,这是弗雷德雷克·莱卢提出的组织演化过程:

“反应—红外范式“阶段:自我意识还未形成,未有组织模式;

“魔幻—品红范式”阶段:人类开始有神灵与魔幻的意识,部落宗族,但组织尚未出现;

“冲动—红色范式”阶段:自我意识完全出现,首次出现组织生活,开始寻求秩序、稳定性。(类似于狼群)

“成就—橙色范式”阶段,有效性取代道德成为决策的依据,追求更高产出。(如机器)

“多元—绿色范式”阶段,开始寻求公平、和谐、合作与共识。(如家庭)

“进化—青色范式”阶段,人类开始接受意识的进化,人们开始回问自心,关注内在正当性,选择更好的生活。(如生命体)

2024年,在我再版的《管理的常识》一书中,依然要讨论公司是不是一个家的问题,我们知道,公司不是一个家。但是随着数字化的进程,我们又不得不把公司变成家的样子,因为个人的自我意识要求越来越高,人变得很脆弱和敏感,因此组织又像一个家。

最后,组织演化为一个生命体,新的“组织景观”是共生存在。共生是源于数字技术,是需要我们拓展到两个新的空间——人际交往活动和自我意识活动。人际交往和自我意识活动产生的两个新空间,都是以生命视角讨论的,我们必须知道组织有没有能力约束人的行为。

人类学家玛丽·道格拉斯认为:共享观念、共享思维存在于组织之中,并约束着我们的行为。在她看来有以下三个影响:第一,制度赋予人们“身份”(identity),塑造了人的思维习惯。比如社会分工中的各种角色被理解为理所当然。第二,制度塑造了社会群体的记忆和遗忘功能。例如企业知识的移植以及规章制度的约定。第三,制度对事物加以分类,将其放入不同的范畴。比如老员工和新生代员工的分类。

如果共享观念或共享思维存在于组织中以制度的方式约束组织行为,体现为社会价值观与社会规范的“共生理念”,则是一个不断被强化的规范性维度。我们认为作为规范性维度“共生理念”,可以从四个方面进行强化。(1)互为主体;(2)互作效用;(3)价值共创;(4)整体进化。


二、人力资源管理面对的挑战

今天领先的企业,都是数字化转型比较成功的企业,这些企业的组织系统都是这四大特征。面对组织的变化,人力资源如何面对挑战?

1、组织效能、组织发展和人的发展

从物质生产活动,人际交往活动到自我意识活动,对企业来讲,整个活动空间,也就是我们讲的顾客价值的空间在变大。

企业物质生产活动,我们叫做数字化的业务结构,人际交往活动产生经济价值的时候,企业有了数字组织结构,有了自我意识活动,企业有了数字化生态结构。从业务空间,进入运营空间,再到产业伙伴空间,空间拓展之后,组织发展和人的发展,我们会得到组织效率。

德鲁克提出“效能”,这是他对企业的核心管理团队和管理者一个很重要的期待,他说,“效能(Effectiveness)是知识工作者,包括管理者的一种特殊技术,他们只有对组织真正有所贡献,才算是卓有成效。”

因此,在组织效能上,需要人力资源做好两个发展——组织发展和人的发展。组织发展是解决组织和个人目标融合的问题。人的发展,是让效率与价值来源于顾客价值空间。

2、人力资源支撑战略的模式改变

因此,我们发现人力资源支撑战略的模式变了,大家可以对照下,你处于哪个阶段。

(1)事务型(1.0):档案管理、工资体系、实务管控;

(2)专业型(2.0):六大模块、科学分工、标准流程;

(3)业务型(3.0):卓越中心、业务伙伴、共享服务;

(4)共生型(4.0):人人平台、多元契约、共创价值。

所以像滴滴、美团这样的企业,为什么能产生巨大的社会价值和服务价值,源于这些企业的多元契约关系。

我们需要讨论,对于HR,你的优先事项到底是什么?以下是一项研究得出的结论,HR领导者在未来一年最为关注的5个优先事项分别为:(1)构建关键技能和能力;(2)组织设计和变革管理;(3)未来领导力标杆;(4)未来工作设计;(5)工作场所包容性。

因此,我想问大家,作为人力资源,你与这5个优先事项的关系怎么样?你是怎么考虑的?

3、从专业人力支持进化至共创顾客价值

这是我们和金蝶的合作课题项目,整个报告预计在年底完成。在研究中,我们发现人力资源必须从专业人力支持进化到共创顾客价值,也就是说,人力资源要有能力拓展整个企业的价值活动,这种拓展的能力其实在帮助企业离开今天非常卷的,不确定的市场环境,找到企业的确定性。

组织真正的确定性,是由什么构成的?答案是战略的确定性,加上组织的支撑能力。

2023年12月,我在《哈佛商业评论》发表了《四种力量下的三种增长战略》的文章,专门讨论增长战略,因为我内心有一个很明确的概念,当战略和组织融为一体的时候,企业会获得增长,这种增长的力量来源于组织本身的创造力。

因此,人力资源会由人力场景转向价值场景,由数字技术做支撑,从工具化、信息化、智能化,再到支持价值场景再造。人力资源如何进化到这个部分,这是一些核心观点:1.组织的可持续发展,必须迎难而上;2.面对困难,提升人力资源体系的有效性;3.重塑人力资源体系的目标与路径。

怎么解决组织的有效性,我们还需要面对组织有效性的四大障碍。

1)创造顾客价值的障碍

创造顾客价值必须是一个外部视角,但是很多人力资源太过专业视角,把自己的专业能力看得很重。

比如数字化转型进程中,有三组人转型很快,分别是顾客、业务人员、老板,但是人力资源的转型很慢,因为人力资源不触达顾客,因此人力资源必须解决创造顾客价值的障碍。

2)保持组织优势的障碍

一个企业与另一个企业的本质差距,不是技术、产品和规模,也不是市场份额,而是人力资源。有时候我们很羡慕别的企业人才层出不穷,这就是组织优势的设计,因此,人力资源必须把人才储备与能力不足,体系固化、数字化程度低的障碍打掉。

3)构建组织能力的障碍

我们说没有退路就是胜利之路,依靠的是组织能力,只有组织能力才能应对所有的不确定性。适应环境、关联战略、应用技术不足是构建能力的障碍。

4)挖掘人员潜力的障碍

人力资源特别重要的工作是释放所有人的潜能,无法明确与衡量人员价值,激活与使能人员不足是挖掘潜力的障碍。


三、HR数智化转型的五个行动

前面我们提到,有三组人在组织的数字化转型中行动的速度非常快,这其实给了人力资源一个机会,我们可以说,人力资源正处在加速进化的临界点,数智化就是推进器。

这是我与金蝶在过去六年、两期的研究项目。第一期讲数字化加速度下的工作方式、人力资源、财务的管理创新;第二期项目讲人力资源怎么加速转型,我们会在年底发布总报告,下面是我们的基本结论。

我们研究发现,数智技术对人力资源管理产生深远影响,需要加速HR数智化转型预期将在五个方面采取行动。

第一,高效契合企业战略

为什么人力资源一定要高效契合企业的战略,因为企业越来越多面临着来自行业外部的挑战。大家都在说,在不确定当中寻找确定性。

确定性来源于两个方面,第一,所有的确定性来源于顾客价值,如果企业能够围绕顾客创造价值活动,确定性就会很明确。第二,确定性来源于你有没有能力组建更大的生态网络或者伙伴关系。一个企业是很脆弱的,当你能形成合作伙伴的网络的时候,就可以应对不确定性。

因此,在写《四种力量下的三种增长战略》这篇文章时谈到,今天的战略不再是资源模型,而是能力模型。如果战略是能力模型,对人力资源就有一个很重要的训练,就是人力资源能不能把公司的战略用能力解码。

第二,主动协同业务运行

人力资源要成为业务伙伴。为什么人力资源要快速做数字化转型?因为现在的业务都在重新定义,重新定义意味着端到端的价值重构,因此,企业要有能力让人做价值活动。

前面我们提到组织效能来源于人的发展和组织的发展,人力资源成为业务伙伴,来协同业务运行,至少要做四件事情:(1)职能伙伴转型业务伙伴;(2)提升组织效率的解决方案;(3)更直接的绩效衡量;(4)承接客户需求

第三,深度个性化员工体验

人力资源的4.0阶段是人人平台,企业越来越多面临来自个体价值崛起的挑战,人力资源要做好深度个性化员工体验,就需要讨论:(1)重新构想员工体验;(2)多元契约链接;(3)更便捷自主工作;(4)更透明、更信任;(5)心灵呵护。

第四,将知识与能力视为核心资产

过去,企业的核心资产可能是其他,今天企业的核心资产是知识和能力。有一个企业家说,未来的企业分为两种,一种是生产智能的企业,一种是智能生产的企业。什么是生产智能?就是这个企业能否拥有行业的知识图谱,当企业拥有整个行业的知识图谱,就可以驱动行业的智能化过程。因此,为人力资源,我们要思考,你有没有能力帮助企业建立知识资产?

第五,打造人力资源数智技术架构

人力资源的4.0阶段实际上是价值场景化的阶段,人力资源要解决下面几个难题:(1)整个公司的数智化场景的问题;(2)数据驱动的人才决策;(3)HR队伍的数字化能力;(4)人-机共生系统。

我一直坚持一个观点,数字技术本质上是重塑人力资源的价值,而不是替代人。今天很多企业做数字技术是为了把人淘汰,其实数字化不是取代人或者异化人,只是对人的要求变了,把机器更擅长的事情交给机器,机器做不了的事情交给人来做。

很认同曾经看到过一个观点:我们不担心机器会像人一样思考,担心的是人会像机器一样思考。回顾四次工业革命,每一次工业革命,都在拓展人类的空间,第一次工业革命,人类掌握了机械的力量;第二次工业革命,人类掌握了电力的力量;第三次工业革命,人类掌握了信息的力量;第四次工业革命,人类掌握了思维的力量。这是关注未来社会领域研究的学者西贝尔的观点。

人的思维和人类掌握的思维力量,是两种完全不同的力量。换一个角度看,人类拥有不断创造的能力,就不用担心机器取代人。


四、 数智化的本质——协同、适应、精准

1. 协同:人机共生——降本增效

数智化的本质之一是协同,通过人与机器之间的协同,达到降本增效的目标。因此,如果企业的数智化还停留在降本阶段,并没有完成,数智化还需要完成增效,也就是我们所说的新的价值空间。因此,很多企业用机器淘汰人,来降低成本,这些并没有完成数智化,我们还要考虑如何增效。

2.适应:自学习,自适应——动态进化

我们要有能力不断适应外部的变化,与不确定性很好地共处,在这种共处和适应的过程中,你会得到动态适应的能力。

3.精准:数据决策——高效回应顾客

什么是数智化转型,是企业利用数字技术,面向顾客提供全生命周期的解决方案,这是企业数智化转型的真正目的。

回到人力资源的本质,就是人与组织的价值经营。过去,人力资源对人的价值运营花比较多的时间,今天,我希望人力资源也能把组织的价值释放出来。只有这样,企业在面对不确定的时代,就把握了确定性。

我也很期待人力资源能在数智化的转型中,找到自己的不可替代的价值,当战略从资源模型转向能力模型的时候,也是人力资源变得越来越重要的时候。

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