双增长飞轮的底层逻辑

灰度认知社2024-11-13 17:54

灰度认知社

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内卷大时代,常规的营销和增长,只能拿到及格分。要想在逆境中跑赢大盘,跑赢对手,必须要突破思维局限和认知盲区。今天,我们就来借鉴亚马逊的增长飞轮,看看和我们传统商业,能不能擦出逆袭的火花?

一、几个商业概念

1、什么是营销漏斗?

1989年,美国广告学者刘易斯最早提出了AIDA模型(了解Awareness、兴趣Interest、欲望Desire和行动Action)。这个AIDA模型就是最早的营销漏斗。营销漏斗,就是把非客户分步转化为客户的,一个以统计概率和重复记忆为主的漏斗模型。

2、什么是增长黑客?

增长黑客(包括首席增长官等),源自美国硅谷。它是指互联网公司以数据驱动营销,以技术创新营销,以行为影响营销,特别擅长用户增长。它是一种全新的业绩增长思维和技术。增长黑客常用的AARRR模型,本质上是一个把客户行为数字化的营销漏斗。

3、什么是增长飞轮?

增长飞轮,源自亚马逊创始人贝索斯。它是一个商业模型,指企业的各个业务要素之间相互推动、相互增强,形成一个不断加速的正向循环。增长飞轮,本质上在内部营销体系化,结合外部客户体系化,打造出的一个多向驱动的自增长体系。

显然,增长飞轮,正在逐步取代传统商业的营销漏斗和互联网商业的增长黑客。

二、双增长飞轮模型    

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这个双增长飞轮模型,是我们20年实战派经验的方法论总结,包括两个飞轮:

  • 第一增长飞轮是商业价值驱动的飞轮。包括在企业价值观和企业家精神的激发下,战略力、产品力、品牌力三种之间相互推动的正向循环。
  • 第二增长飞轮是经营效率驱动的飞轮。包括在大市场战略统筹下,大商品经营、全渠道销售、全域客户运营三种之间相互推动的正向循环。

三、第一增长飞轮

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很多企业老板,就像上私塾或者是自学成才的企业家,不太容易认可还有一个9年制义务教育体系。那我们也有一个类似教育体系的成长体系。我们来看在这个8级企业成长体系下,培育出来的战略力、产品力、品牌力是什么样子的?

我们先讲两条商业主线:

  • 一是通过价格把产品卖出去;
  • 二是通过价值把价格卖出去。

(一)战略力自测模型(通用版)    

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说明:这是战略力一个通用自测模型,不同行业不同企业,特别是不同的商业物种,有可能要进行大幅调整。

战略是企业的奢侈品,战术是企业的必需品。

当我们只能通过“战术上的勤奋”来为企业谋得一席生存与发展的时候,那我们就要在运营比拼上下大功夫。至少要经历:大单品红利、规模化红利、强竞争红利三个阶段。

当我们在激烈的竞争中,摆脱不了产品客户的低维同质化竞争时,我们会想起另外一句话:“不要用战术上的勤奋,来掩盖战略上的懒惰”。

此时,我们要追问:我们有没有核心能力?我们有没有吃到趋势红利?我们有没有享受模式红利?我们有没有竞争优势?

(二)产品力自测模型(通用版)

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说明:这是产品力一个通用自测模型,不同行业不同企业,特别是不同的商业物种,有可能要进行大幅调整。

就产品力而言,可以简单粗暴地分为:产品力、商品力、作品力。

  • 产品力,是解决客户问题的能力;
  • 商品力,是货渠匹配的规模效率;
  • 作品力,是忠诚客户的心智份额。   

产品好,是好销售、好增长的前提,但不是唯一要素。

  • 苹果手机、戴森吸尘器,就是价值好;
  • 肯德基、麦当劳的套餐价格,就是商品好;
  • 瑞幸咖啡主打奶咖市场,Oatly主打咖啡伴侣市场,就是市场好、竞争好;
  • 海底捞服务、美团到家,就是看得见的经营好;
  • 胖东来,就是看得见学不了的经营好。

再往上,想要达到客户好、品牌好、战略好,那就不仅要跳出产品本身,还要跳出产品经营体系,在更高的价值层面,来寻求降维打击。

(三)品牌力自测模型(通用版)    

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说明:这是品牌力一个通用自测模型,不同行业不同企业,特别是不同的商业物种,有可能要进行大幅调整。

客户忠诚的不在产品,而在品牌。

企业一旦在消费者心智中,树立了品牌,那就意味着:信任、偏好、溢价。

在有流量红利的时代,白牌+大额投流,是可以淡化品牌的影响力和作用的。但是,当拼多多把全国的工厂白牌都搬到线上时,这个套路就走不通了。

在有流量红利的时代,广告+大额品宣,是可以让品牌=品类,成为消费者心智中的首选的。但是,当抖音KOL直播GMV都大幅下降时,当品牌都在扩品类以应对流量下滑和增加客户复购时,那个货架商业时代的品类,早就不是客户心智中的最大购买动机了。唯一的答案,就是回归商业本质。为客户创造价值,让客户复购,让客户满意,让客户推荐,用客户心智份额,来引领市场份额。

这里,我们还给出一个可量化的结论:

超级品牌 = 超级复购

(四)第一增长飞轮的深度解码(举例)Image 还是同一句话,不同企业的深度解码是完全不同的。这里仅仅是一个举例,不再详细解释了。

四、第二增长飞轮Image这张图实际上包括两个部分:

  • 一是往上,在部门职能上,给出了公司级三大跨部门的协调机制,分别是大商品经营、全渠道销售、全域客户运营;
  • 二是往下,在最小经营单元上,给出了门店级三大资源池和能力库,分别是商品池、流量池、客户池。

(一)大商品经营Image为什么不是商品经营或者商品管理,而要起个大商品经营,是不是一个噱头?答案是:

  • 我们要从单点低维的经营产品,要升维到经营商业大脑;
  • 大商品经营的核心,是数字化的商业效率;
  • 大商品是研产销一体化,从公司级商品池到门店级商品池。    大商品经营,本质上是规模化和柔性化的最优解。

是针对企业销售规模越来越大,企业内部效率越来越低下,市场反应越来越慢,客户需求越来越小众化,给出一个科学化体系化经营导向的商业大脑。说个现象:再靠加大SKU,加大库存,加长库龄,渠道压货,门店铺满,波段营销,来冲击高销售目标的时代,已经一去不复返了。

(二)全渠道销售Image为什么是全渠道,而不是线下线上打通?为什么有的企业,线下卖正品,线上卖奥莱专供,活得也挺好?为什么山姆店线上销售超过50%,那还有人去线下买么?答案是:

  • 我们要从管理门店,升维到管理客户购物路径;
  • 全渠道销售的核心,就是流量的拦截与反拦截;
  • 全渠道,是客户购物体验和市场地位的一体化。全渠道销售,本质上是客户购物路径的全面拦截。

比如:有些品牌的门店微信销售占比超过30%;有些品牌的短视频账号带货,占直播带货的50%;有些品牌的战略大单品,占细分品类搜索流量的30%。想一想,这里全是别人家的GMV和我们看不见的销售商机。 说个比喻:传统商家还盯着三餐不放,完全不知道有新锐商家通过宵夜,已经弯道超车了。

(三)全域客户运营Image我们做会员运营都已经15年了,每年会员销售占比超过80%;我们也有私域小程序和官网,销售金额也不低;难道还有必要做什么全域客户运营么?答案是:

  • 我们要从会员的单次销售,升维到最大化客户价值;
  • 全域客户运营的核心,就是客户全生命周期管理和高价值客户的深度挖掘;   
  • 全域客户,是客户全域流量触达和全场景欲望激发。全域客户运营,本质上是高价值客户的最大化挖掘。

比如:当行业平均客户复购周期是3个月1次,客单价是100元,连带率是1.2;我们能不能做到复购周期2个月1次?客单价如果提升到120元,连带率能不能提升到1.5?

我们拉新首单转化率能不能提升30%?我们的客户流失率能不能降低50%?我们有没有CDP  客户数据平台,来支持我们上述的业绩改善?

(四)第二增长飞轮的深度解码(举例)Image还是同一句话,不同企业的深度解码是完全不同的。这里仅仅是一个举例,不解释了。

五、小结Image双增长飞轮,是我们原创研发的实战方法论。在内卷大时代,流量下滑,增长乏力,客户既没有注意力,也没有消费欲望,必须要向内苦练内功,才能向外求得增长。

1、对于第一增长飞轮:

  • 竞争激烈,战略先行;
  • 价值提升,品牌先行;   
  • 销售提速,产品先行。

2、对于第二增长飞轮:

  • 大商品经营:从经营产品,升维到经营商业大脑;
  • 全渠道销售:从管理门店,升维到管理客户购物路径;
  • 全域客户运营:从单次销售,升维到最大化客户价值。

那问题又来了,我们在门店级也能落地这个增长飞轮的绩效么?Image直接上图,不解释。最后,我们再看一张图:Image旧地图找不到新大陆,下雨天不能修房子。同理,趁着现在业绩尚可,抓紧启动增长飞轮吧!    

 

 

关于作者:曹升 灰度认知社创始人、增长战略全业全店服务商,多家上市公司增长顾问。

 

 

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