当科技、新能源汽车等行业以“用户思维”重构产品逻辑时，房地产行业却长期受制于另一套惯性体系：经验主导、节奏优先、以销售效率覆盖产品风险。随着市场进入存量博弈阶段，这套逻辑正在失效，房地产也从“卖方市场”走向“买方市场”。

2023年7月，贝壳集团启动“一体三翼”战略，贝好家事业线随之成立。经过883天的系统打磨，贝好家已在全国11座城市落地17个项目，并与中海地产、招商蛇口、中国电建地产、越秀地产、中国金茂、新兴地产、绿城中国、滨江集团、兴耀房产等优秀开发商建立合作关系。

成都金融城·贝宸S1，是贝好家首个自主操盘项目。在行业普遍强调周转效率和成本控制的背景下，该项目选择以“建造成本高于地价”的方式，将资源重新配置到产品端。

开盘不足一个月，贝宸S1即跻身成都2000万元以上豪宅网签榜第二，吸引50余家房企高管组团考察；贝好家其他项目的合作方亦直言“重新理解了好房子的定义”。从理念碰撞到细节落地，从自操盘验证到合作项目复制，贝宸S1背后，是贝好家对房地产开发新模式的完整探索。

理念落地，打造“新自然主义的时代之作”

“非交付标准的内容，最终不卖给客户，那做出来给谁看？”在2024年上海贝涟C1项目样板间设计阶段，贝好家CEO徐万刚的这句话，让团队叫停了以展示为导向的“包装式设计”。最终，该项目所有展示内容均严格对标交付标准，即便是可选配置，也必须是客户愿意为之买单的真实权益。

这一决策，正是贝好家“住得好重于卖得好”产品观的直接体现，而贝宸S1则将这一理念推向更高标准。

贝好家的团队结构本身颇具代表性，约20%成员来自贝壳体系，70%以上来自不同房企的资深从业者。当这支多元背景的团队聚集在贝宸S1项目中，“以客户为中心”不再停留在口号层面，而是在一次次讨论和推演中被转化为具体标准。

例如，多数豪宅乃至改善型楼盘，都以更大、更豪华的“高奢网红”会所为核心卖点，从恒温泳池到雪茄吧等设计层出不穷。但很多会所最高光的时刻仅在销售展示那一刻，后期运营难以为继，常导致“闲置”或转为对外经营，而非业主私享。

经过大量楼盘调研、目标客户访谈，贝宸S1结合108户小型社区的特点，为会所配备必要的洽谈区、健身房、棋牌室等功能区域，并提供高端私享服务。贝壳集团副董事长、贝好家CEO徐万刚表示：“客户愿意用、长期用的地方要多花钱，用不上的东西我们坚决不做。”

类似的取舍贯穿项目全过程。传统开发中“坐北朝南”的通行逻辑，在成都被“景观视野优先”所取代。通过对108户住宅、1006个视野点位的模拟分析，贝宸S1将四栋住宅楼分别偏转30度、40度和50度，以确保业主能够远眺350米外的交子云塔。

此外，贝宸S1还在老人房交付泡脚池，在卧室增配弥散式增氧机、设置三台嵌饮机让业主十步之内喝上直饮水，交付六台冰箱以满足多场景使用需求，为家政间洗衣机抬高67cm避免弯腰操作，对地下车库转弯半径进行改良以提升行车舒适度，以及系统规划小区外卖快递配送方案、垃圾清运方案……

贝好家产品总设计师郭旌将这种决策逻辑概括为“客户需求>开发经验”。贝宸S1拿地时的楼面价为27300元/平方米，随后周边土地价格上涨。面对潜在的利润空间，团队最终选择将差价全部回馈至产品端。

对长期居住体验的关注，同样体现在运营层面。项目在建设阶段即提前测算未来20年的物业运营成本，并将物业员工的工作体验纳入考量。例如，针对地下物业办公区采光不足的问题，团队专门开设采光天窗；针对动线不合理的问题，在关键区域增设卫生间。“只有让服务者满意，才能真正让居住者满意。”徐万刚表示。

在智能化层面，贝宸S1联合各大厂商，以华为鸿蒙智家系统为基础，打造“六感®智能系统”，接入310个信息点位，约为行业批量交付住宅的四倍。系统不仅可实现光影、温湿度的智能调节，还预留了机器人配送所需的基础条件，包括地下空间无台阶化、电动联动门等。“也许当下用不上，但五年、十年后，这些准备会显现价值。”

从贝宸S1的饱和投入和丰富细节来看，其对贝好家的战略意义是不言而喻的。徐万刚表示：“贝宸S1是贝好家的‘样板楼’，我们当然会更珍惜客户口碑，不但要把房子建得足够好，也要确保把未来的物业做得足够好。这对贝好家的长期发展、持续获取合作伙伴的信赖，都有重要意义。”

从个案到机制，C2M模式下的方法论

如果说贝宸S1更多承担的是“方法论验证”的角色，那么真正决定C2M模式能否成立的关键，在于其是否具备跨区域、跨城市、跨产品线复制的能力。

房地产行业的一个基本事实是，不同城市的客户结构、价格体系、政策环境差异巨大，任何仅依赖单一项目成功的模式，都难以被视为可持续路径。因此，贝好家在贝宸S1之后，选择通过自操盘与合作项目并行的方式，对C2M能力进行多维度验证。

在上海贝涟C1项目中，贝好家选择从需求端重新审视奉贤板块的真实购买力结构，通过对区域二手房挂牌与成交数据的系统分析，团队发现，大量在奉贤板块看二手房的客户，实质上并非价格承受能力不足，而是新房产品长期未能匹配其真实居住需求。

基于这一结论，贝好家并未简单沿用市场主流的户型配置，而是通过200组目标客户的深度访谈，对85—105平方米区间的需求结构进行拆解，并最终将97平方米户型确立为主力产品。同时，项目还引入“共筑好家”线上社区机制，将公共空间配置、功能取舍等问题交由潜在客户参与决策。最终，项目在开盘当天即取得区域销售冠军的成绩。

相比之下，北京长安华曦府项目所验证的，是C2M在高总价、高关注度项目中的适配能力。贝好家通过对北京二手房成交结构的系统分析，提出“78平方米与96平方米可灵活切换”的户型逻辑，使住宅能够随家庭结构变化进行空间重组。最终，该项目在开盘两小时内实现16亿元成交，五开五罄、全面清盘，为C2M模式的有效性提供了验证。

在西安新兴悦享之城项目中，C2M模式面对的则是大体量、长周期开发的复杂情境。项目首期涉及50余亩土地，原有规划方案与市场需求存在错位。贝好家团队通过8000份问卷调研，对客户需求进行分层筛选，并在此基础上反复推演总图方案，最终在不增加土地成本的前提下，显著提升了可建设用地效率和住宅面宽。这一过程的核心，并非单点优化，而是通过系统性调整降低整体开发风险。项目首期开盘即取得较为亮眼的销售成绩，使C2M模式在大盘开发中的适用性得以体现。

从这些案例可以看到，C2M并非简单的数据工具或营销手段，而是一套贯穿拿地研判、产品设计、建设实施与销售决策的系统方法。其可复制性，并不建立在单一产品形态之上，而在于对客户需求结构的持续洞察能力，以及将洞察结果转化为开发决策的机制化能力。这一点，恰恰是传统开发模式中相对薄弱的环节。

重构开发逻辑

随着市场从增量扩张进入存量博弈，土地红利与金融杠杆的作用不断弱化，开发商所面对的核心问题，逐渐从“如何做大规模”转向“如何降低不确定性”。在这一背景下，C2M模式的价值，并不在于是否能够创造更高溢价，而在于是否能够提高项目成功率。

从行业结构看，头部城市二手房成交占比持续攀升，意味着新房市场的竞争对象已不再只是同类新盘，而是大量成熟社区和存量产品。购房者的决策标准，也从单纯的价格和预期收益，转向对居住舒适度、产品适配度和长期使用成本的综合判断。

在这种背景下，贝好家所尝试的C2M模式，提供了一种可能的应对路径。通过对真实交易数据和客户行为的持续分析，将需求判断前置到开发早期阶段，使产品方案在落地之前便接受市场逻辑的检验。这种方式，并不能完全消除风险，但能够在一定程度上缩小判断误差区间，从而提升项目经营确定性。

值得注意的是，贝好家的定位并非传统意义上的开发主体，而是以服务商身份介入开发流程。其盈利模式以服务收费为主，而非依赖土地增值或销售差价，一定程度上缓解了其与开发商之间的竞争关系，也使其能够更专注于方法论的输出和能力复制。

当然，C2M模式本身也并非没有边界。其有效性高度依赖数据质量、样本规模以及对城市差异的理解深度。一旦脱离真实交易数据或过度依赖模型推演，仍可能产生新的判断偏差。因此，这一模式更适合作为开发决策的“校准器”，而非替代所有经验判断的“万能解法”。

贝宸S1所代表的，并不是一种可以被简单复制的产品模板，而是一种值得行业反复讨论的开发逻辑转向。在房地产迈向新发展阶段的过程中，如何在不确定性中寻找相对确定的路径，或许比追求短期规模增长更为重要。而C2M模式的实践，为这一问题提供了一个现实可观察的样本。

“贝宸S1是否成功，数据只是一个维度，更重要的是验证了这条路径能否成立。”在多次公开场合，徐万刚反复强调，贝好家的定位并非传统开发商，而是“为行业提供C2M全链路能力的服务商”。

贝宸S1的意义并不局限于单一项目层面，而在于其为行业提供了一种可被拆解和审视的开发样本。项目开放以来，华润置地、万科、中海等50余家房企高层到访考察，普遍认为其价值不仅在于“高规格投入和系统化创新”，更在于“以客户需求反推开发逻辑”的流程重构。

2025年前后，头部城市二手房成交占比已超过70%，北上广深等核心城市甚至超过80%。购房者决策逻辑由“资产增值预期”逐步转向“长期居住体验”，土地市场中高总价地块频现，也倒逼开发商提升项目成功率。在这一背景下，以数据驱动、以客户为核心的C2M模式，成为降低风险的重要工具。

目前，贝好家已在全国设立8个区域公司，业务覆盖北京、上海、广州、成都等十多个重点城市。