一汽大众：布局全国

王秋凤

　　2008年第一季，一汽-大众交出了漂亮的成绩单，累计销售144852辆，同比增长48.7%；3月单月销售54279辆，位居轿车行业首位。

对比2005年底销量下滑、出现亏损的过往，2007年一汽-大众销量成行业翘楚和2008年开门红被看成是一汽大众营销变革的成功体现。

遭逢2005年的不景气，是大刀阔斧地革新求变，还是延续稳扎稳打老思路，2006年3月，一汽-大众选择了大规模的营销变革，这场变革甚至引发东风神龙、比亚迪等公司效仿，纷纷削减成本，优化管理流程，展开以营销为主导的变革。

主导这场营销变革的是一汽-大众销售总经理苏伟铭。在他看来，一汽-大众的营销变革是一次让企业“从以生产为导向，向以市场和成本效益为导向”的转型，重点就是在营销思路和营销模式两方面引入新的变革机制。其中的核心便是引入销售大区概念，布局全国，提速区域营销。

苏伟铭的 “第一板斧”是废除以行政区域为销售分区的营销架构，转而以销售大区代替。自2006年3月8日起，全国原来的9个行政销售分区，被分成包括京津、鲁冀、华北、华中、华南在内的5个战略业务单元(SBU)和一个因销量较小而由公司总部统管的区域。

所谓SBU，就是对销售区域的职责进行重新划分、细分，它集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等多方面功能于一身。SBU的地位在新的管理架构中得到了提升，成为一个虚拟的成本中心和利润中心，其负责人则上升到总监级别。

SBU设立之后，各区能够根据实际灵活应对市场，并对经销商提出了新的要求。在苏伟明看来，深刻理解和尊重中国市场多元化、区域化的特点，以市场为导向的销售改革是整个一汽-大众总部改革的齿轮。

事实证明，这样的变革已初见成效，2007年以来，一汽-大众的区域销量明显增加，成为其快速增长的动力。

而上述的改革只是开始，作为其布局全国的支撑点，苏伟铭还酝酿在全国范围内对经销商进行调整。从今年开始，控制经销商的质量，提高经销商盈利效率，具体的方法还没有公布。可以肯定的是，一汽-大众将会投入大笔费用对220家经销商的硬软件进行全面改造， “我们为一汽-大众设计的新经销商展厅，将成为大众汽车的全球标杆。”苏伟铭说。

其中，作为一汽-大众销售最薄弱的华南区，一项新的服务措施已经实施——周末营业时间延长到夜里12点，通过公映电影等活动吸引客户。

随着市场竞争不断加剧，提高整车销售数量、削减营销成本以及提升经销商的销售和盈利能力，日益成为各车企面临的新挑战。业内人士认为， “加速营销变革，重视开拓各级市场，一汽-大众的变革仅是开始，中国汽车企业的营销变革潮将在近两年内集中涌现。”

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