克莱顿·克里斯坦森教授在2003年出版了他的第二本重要著作 《创新者的解答》。他说：“在过去的十年里有两个问题一直困扰着我”，第一个问题是，为什么历史上经营管理都可以被视作楷模的公司最终会失去行业领导者的地位，他在1997年出版的名作《创新者的窘境》回答了这个问题；第二个问题则是，如果一家公司想要成为行业的领导者，想要成功地发展破坏性创新，颠覆已有的行业格局，那么又该怎么做？《创新者的解答》正是为了回答这一问题。

已经习惯了克里斯坦森教授观念颠覆者角色的读者可能会不太习惯去读《创新者的解答》。因为在这本书中，克里斯坦森教授和他的合作者迈克尔·雷纳试图扮演的是建构者的角色，他们试图解答的问题可以被概括为：公司如何驾驭创新？建构者总是比颠覆者面临更多的问题，试图绘制一幅地图，给容易迷失在创新森林中的公司管理者做参考，更是具备挑战性。能够指出已有地图的错误固然很难，但要绘制出正确的不会使人迷失方向的地图，要难得多。

与对创新的需求相联系的是对增长的需求，增长和创新，它们是硬币的两面，不可分割。对于新创企业而言，只有能够驾驭创新，才能迅速崛起，成为新的行业领导者；而对行业中的成熟公司而言，如果不能驾驭创新，就难以谋求一种持续的高速增长。这是一种“被迫成长”，因为对于新创公司而言，不能成长自然意味着灭亡；对于成熟企业，股东和投资者会迫使它去寻求稳定的高速增长。不止一位在海外上市的中国公司的CEO抱怨说，资本市场在对他们形成压迫，这种压迫就是投资者对公司短期内增长的强烈诉求，因为唯有如此，公司的股价才能不断上扬，才能让投资者心满意足。但是这种压迫性的增长诉求也是危险的。克里斯坦森教授举了一个例子说，AT&T在1991年—2000年10年间损失了大约500亿美元，造成这种损失的动机却是积极的，公司为了寻求新的增长点，不惜在移动技术和有线电视技术上投入重金——当然，结果是凄惨的，每次都以经营惨淡和折本出售结束。

回到这幅试图指引公司领导者的创新地图上，克里斯坦森教授，我们的创新大师所指明的第一个方向，理所当然是公司应该在延续性创新和破坏性创新中选择后者。延续性创新当然也能为公司带来增长，但是这种定位于更加高端用户的创新，目的只是为高端用户提供超越当前市场水平的更加优质的产品和服务；而破坏性创新，“往往能使领先企业遭受到瘫痪性打击”，并且最终能够开发出一个前所未有的大市场。这也是克里斯坦森教授开创性的著作《创新者的窘境》论述的主题。因此，延续性创新并不适合用来发展新成长业务。

接下来，是如何辨别出破坏性创新。克里斯坦森教授提醒我们，即使是破坏性，也是相对的。如果发生选择错误，它非但不能达到发展出新成长业务或者颠覆现有行业领导者的目的，反而会带来麻烦。因此，严格的准则是：“如果你的产品或业务理念对于某些先入者来说是破坏性策略，但是对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时，那么你应该退回到计划阶段……连试都不要试。如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就是在打一场必输之仗。”举个例子，报业公司发展自己的网站，让自己的记者和重要专栏作者在网上同读者互动，这个创新对于已有的新闻网站来说，确实是微不足道，是一场“必输之仗”。

衡量破坏性创新的重要标准是市场，“高管们如果要建立创新成长业务，就应该瞄准先入者已经忽视或放弃的产品和市场”。破坏性创新的市场策略，一种是新市场破坏策略，也就是瞄准那些原本不是一种产品的消费者的空白市场；另一种是低端市场破坏策略，也就是进入那些行业领先者不屑一顾的低端消费人群。2008年和2009年迅速崛起的中国“山寨”手机制造商，正是新市场破坏战略和低端市场破坏战略的成功运用者，它们开发的手机赢得了一大批原先手机市场的空白消费人群，比如大部分老年人、农民和工厂打工者；同时，它们的手机因为能以更低的价格提供更加丰富的服务，而将原本占领了低端市场的诺基亚、摩托罗拉等大品牌低端手机挤出这一市场。包括中国很多的网络游戏公司和无线增值运营公司，也是这种新市场破坏战略和低端市场破坏战略的成功运用者。这些公司，反而让那些定位在城市白领的游戏公司和无线运营公司相形见绌。中国有大量这样的例子。

接下来地图指明的是产品开发的问题。一个粗略的数据是，在公司开发的新产品中，60%根本没有进入过市场，进入市场的40%中，又有75%因为市场反响平平而最终消失。失败乃是常态。针对于此，克里斯坦森教授的建议是，公司应该“将产品定位于客户所在的情景中，而不是客户本身”，“关键的因素是客户的购买条件，而非客户本身”。也就是说，公司应该确切地通过调查去明了自己的产品是被客户用于完成什么任务，然后，才能知道如何更好满足客户的期望。举个例子，免费发行的供乘客在地铁上阅读的报纸，其竞争对手是另外一份报纸吗？客户需要这份报纸的目的是为了打发在地铁上的无聊时光，可用作这一用途的还有漫画、手机游戏等，因此这些才是地铁报的真正竞争对手，而不是另外一份报纸。地铁报纸需要的因此不是让自己的报纸功能更加强大，而是打发无聊时间的功能更加强大。

另外一个关于产品的趣事出现在手机市场上。所有人都能够发现，我们大家使用的手机越来越像，似乎每一个手机制造商都在努力模仿竞争对手。现在来看，都是在努力模仿苹果公司的iPhone。结果大家制造出了几乎相同的手机，反而失去了自己的个性。而回到最初，苹果公司为什么能够制造出iPhone，iPhone有把这些传统的手机制造商当作竞争对手吗？显然没有。乔布斯不是以做手机的心态来制造iPhone的，大家公认的是，苹果i－Phone的电话功能是最弱的。它发掘的是一个新的市场，即客户们对一种新的智能终端的需求。同样，现在的手机制造商们想要重新在这个行业中创新，方法也不是一味的模仿，而是发掘出自己客户的真正需求在什么地方，然后去加强这种需求。根据每个手机制造商的不同，可以区分，客户真正想要的是什么？是一个可以玩各种游戏的休闲工具？是一个功能简单但是强大的商务工具？答案一定不是一个模仿苹果手机的手机，因为如果这款手机定位是高端人群，高端人群会直接选择苹果iPone，如果是低端人群，低端人群会是另外的需求，比如功能强大的游戏机。“创新产品如果是致力于帮助用户去做他本来没打算去做的事情，那么就得和其他优先级别更高的任务去竞争，胜算会更低”，克里斯坦森教授说。这也是为何可以看电视的手机并不成功的一个原因，因为它试图帮助消费者去完成消费者并不太迫切想要完成的任务。

这幅创新地图指示的下一步是，要寻找到破坏性的渠道和需要破坏性创新的客户。这些客户应该身处在“零消费市场”，也就是说，在提供破坏性产品之前，他们一直是被排斥在这种产品和服务之外的。一个例子是，很少有太阳能项目能够在类似于北京和上海这样的大城市取得成功，因为这些城市已经拥有过度的电力服务；但是在类似于沙漠地带的内陆地区，太阳能项目更有可能成功，因为这里是电力的零消费市场，没有太阳能就没有能源可以使用。而当一个破坏性产品出现时，如果通过传统的渠道去销售，往往会招致失败。比如，太阳能发电设备的销售渠道不能是传统的家用电器商场，没有人会去家电卖场购买太阳能发电设备。它的客户已经发生变化，销售渠道自然也会变化。一些破坏性产品在初期步履艰难，原因正在于公司没有找到适合于这种产品的新的渠道。

接下来的路标停留在“模块化”和所谓的“核心竞争力”上。“模块化”指的是整个业务模式开始变得标准化和几乎完全可由外包服务来解决。现在的PC制造业和手机制造业基本上已经“模块化”。尽管在一开始的时候，这两个行业都是财源滚滚，但是模块化之后，因为任何公司都可以杀入这个行业，这两个行业的利润率基本上降低到微不足道的个位数，3%-5%。这个过程的第一步是，“技术改良的步伐超越了客户的需求”，“过去功能和可靠性都不太完善的产品”变成了“过度服务”的产品，想想从最初的个人电脑，到现在我们正在使用的个人电脑，从一个简单的存储量和计算能力有限的计算和文字处理工具，到现在的超大容量的附带着摄像、图像处理、无线网络等各种功能的个人电脑——其中很多功能我们根本就没有使用过。第二步是，客户开始不愿意为“功能和可靠性的改进支付更高的价格”。这时候提供便捷和便宜服务的制造商开始崛起，比如戴尔电脑。第三步就是模块化。在个人电脑行业中，模块化甚至来得更加凶猛，包括富士康在内的代工制造商可以负责从设计到制造的各个环节，任何拥有品牌的电脑商，都可以使用代工服务，来制造出质量一流的产品。至于核心竞争力，只需要一句话就可以解释：“这其实是一个夜郎自大的信号。竞争力的本质在于实现客户价值，而不是做自己擅长的事”。

在这幅地图上的关键路标还包括组织能力的建设，公司如何通过资源、流程和价值观的再造来适用于创新——最好的方法仍然是再造一个独立的组织，而不是在已有的组织体系内部完成破坏性创新，因为“一个组织不能进行自我破坏……成功的组织自然只能优先考虑那些相对于其目前成本结构来说，能够带来更大利润的创新”，也就是某种延续性创新。

然后是战略流程的管理。在战略流程管理中，最重要的一点是高层管理人员要有判断力，来决断某种创新是否正是公司所需要的破坏性创新。“企业家很少第一次就能选出正确的策略。成功者之所以成功，因为他们在察觉最初的策略有缺陷后，还有资金进行再次尝试；而失败者一般还未弄清楚谋划好的策略是否可行，就在实施过程中耗尽了资源”。随时能够重启，非常重要。

不过，在这其中有一个比较令人绝望的发现是，绝大多数公司的破坏性创新，都是由公司的创始人来发起和驾驭的，其中最著名的例子是索尼公司的创始人盛田昭夫，他最著名的破坏性创新举动是随身听的发明；最近的例子则是苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯，他主导制造的iPod、iPone都是对所在行业的破坏性创新。但是，仍然有小比例的破坏性创新是由公司的职业经理人来主导。

这就是克里斯坦森教授为公司绘制的驾驭创新的地图。他始终在强调的是，公司的运行自有其规律，很少有能够我行我素，完全按照自己的意志去管理公司的领导者。正好像地球的万有引力一样，无论你喜欢与否，万有引力始终存在。而要想驾驭创新，就必须在如万有引力这般规律的前提下，妥善利用规律行事。