走秀网绝对是国内电子商务行业的“异类”，因为很难找到一个商业模式和它完全相同的网站。

它做奢侈品，但和佳品网、第五大道不同，它的奢侈品只占总品类的15%；它也做品牌百货平台，但它不像凡客有自有品牌，也不像银泰网，只是把线下的租售模式复制到网上。你可以说它是垂直类B2C，因为它其实只有一个产品——有态度的时尚；当然也可以说它是一个平台，包包、衣服、香水、项链，甚至将来可能出现的电子产品。

我把我的困惑抛给了走秀网CEO纪文泓，“如何跟投资方描述走秀网的模式？”“线上的新光百货吧，当然在上海我会说是恒隆广场。”他笑了笑。

差异化的网上百货公司

如果单纯地从时间上看，在走秀网上线的2008年，纪文泓本可以有更多的选择。因为那时他的服饰企业已经有了数千名员工，如果当初只选择做旗下产品中的一个品类，那么也许会成就另外一段故事。

而在抉择的过程中，另外一个创始人黄劲扮演了极其重要的角色。他俩曾是大学上下铺的兄弟，毕业之后，一个分配到了深圳做服饰外贸，另一个则留在北京做投资。“我一直在做投资行业，见证了国内零售和电商这十年里的发展。2007年，我隐约感觉这个行业开始启动了。因为从电商角度来看，物流和支付到了一个新的高度，而从消费者的规模来看，国内消费者开始全面消费品牌了。那时候我们都知道安踏、真维斯，但在七八年前，大部分消费者是在买没有牌子的东西。”

他把自己对行业的认知告诉了好友纪文泓，“我们俩都是走遍世界各地的人，对品牌和时尚都充满了兴趣。”正如他所说，纪文泓很快被打动了。

服饰自然是他们的第一选择，毕竟纪文泓给品牌商做过代工，跟国外的经销商和百货商场有过很多的合作，甚至还收购过国外的服饰品牌。但怎么做呢？是要简单地把自己的产品搬到网上呢，还是创立一种新的商业模式？

“其实我们一开始就决定要做中高端的国外时尚品牌，因为在那个时候，国内的B2C尚未发掘这个潜能巨大的市场，它们普遍目标为中低端市场，甚至多数还在售卖廉价批发品。没有供应链，多是找人代购，其实很难区别于淘宝网的个人卖家。”纪文泓注意到了国外的百货商场，“国外的时尚品牌B2C发展迅猛，并且很多都是传统的百货商场在做，比如Neiman　Marcus百货官网、Macy’s百货官网都做得相当好。”

“渠道和自有品牌模式差别很大。自有品牌毛利高，但推广费也高，它每年都要教育用户‘我是谁’。而美国的百货公司平均的推广费用只占到销售额的5%，但净利甚至超过10%。”黄劲仔细研究了美国的电子商务市场，“美国早年是亚马逊一年独大，但后来，整个市场成熟了，消费者的习惯也在变化，于是，很多有特色的传统百货商场做的B2C越来越好。”

他们决定把这种模式引到中国，2007年10月开始招兵买马，很快的，2008年3月走秀网就上线了。

但在创业初期，纪文泓面临两个棘手的问题。第一，如何说服国外品牌把产品引进到中国；第二，如何说服国内消费者接受这种模式。“在去谈客户时，我最难回答的问题是它们为什么相信我们，因为甚至我自己都不知道用户会有多少，是否会喜欢我们的商品。你根本无法让客户知道你的规模是否大到足以让他的销售变得有效益。”纪文泓现在不苦恼了，“虽然到现在我都无法很准确地回答这个问题，但我会给他们讲中国的故事，给他们描绘这个快速增长的市场。”

而在国内更不容易。因为中美两国对百货商场的认知存在极大的差异。美国多是采买式，商场的买手会根据自己的风格去跟品牌商买断一些货品，因此，它们的风格差别很大，并不受地域的限制。而在中国，租赁制比较普遍，商场只是租给品牌商一个柜台，并不负责货品的挑选和管理。这在形成同质化的同时，又形成了价格战，而消费者想当然的认为B2C就应该是“唯价格论”。“美国更强于做数据分析，因为货品是自己选的，所以他们很清楚用户的体验，而且行动上会更有针对性，比如什么时候打折，什么时候做促销。当然，最关键的是这种模式会有很大的差异性，从某种意义上讲，这也是他们的核心竞争力。”纪文泓希望消费者是因为品质和服务喜欢上走秀网的，“其实很多时候，我们也发现，品牌已经能很大程度地促成消费了。”

于是，纪文泓从一开始，就没有把资金砸到推广上，物流也外包给联邦快递去做。他几乎把所有的精力都放在了供应链上。

买手机制

走秀网的供应链其实很简单。最上游的是各大品牌商、一级代理商和百货商场等供货商，通过上百个买手的挑选，把品类信息传到深圳总部，后方再经过数据分析得出最适合市场的产品，然后，买手再根据这些数据和供货商签订协议。

先说买手。因为走秀网一开始就选择了美国的百货商场模式，因此建立买手队伍很自然。走秀网的大部分买手都集中在美国，这些人分成两部分，一部分是热爱时尚的人，而另一部分则是各大商学院的高材生。他们中间很多是外国人，在进入走秀之前，都要在中国进行为期数月的培训。而他们的工作有两项，其一是寻找合适的品牌商，促成合作，其二则是挑选合适的产品。

起初这些买手并没有那么多的数据支持，他们更多的是依靠自己很感性的判断，再加上很多外国买手对中国市场的不了解，这其中也闹过不少笑话。有一次，一个买手从洛杉矶发出一个清单，中间甚至有很多45码的鞋。对方发现后，立即叫停了这笔业务。在善后时，供货商就不好意思地承认它以为走秀网的买手年轻，就想发一个集装箱的货，但这中间有三分之一的货根本就不适合中国人。

而现在走秀网则是“鸟枪换炮”。深圳专门成立了一个40多人的商业数据部，他们的工作就是根据几十个不同的维度对商品进行分析。数据来源越来越完善，一方面，走秀网的日均单数已到了3000单，高峰时甚至达到1万单；而另一方面，他们也会参考淘宝等各种B2C网站，以及搜索、时尚类媒体的信息。但对于一些缺少数据的新品牌，走秀网会先采用试卖的方式，如果效果好，就会正式合作。

而且所有的标准都是动态变化的，因为时尚行业转换迅速，再加上本身比较感性，如果太理性地去束缚，可能会适得其反。

“有了这一整套体系后，我们对买手就放开了，基本尊重他们的判断。因为买手会根据各种数据，不断去修正自己的价值观。但这也不会造成风格趋同，毕竟我们的买手来自于很多不同的行业，风格和接受度差异性很大。”纪文泓去年一年，极力在打造买手队伍，如今在美国、法国、意大利、日本等10个国家已经有了20几个团队。

今年 3月，走秀网引入了KPCB2000万美元的A轮融资。因为黄劲本身是风投出身，所以走秀网在选择投资方时极其慎重。“之所以选择KPCB，一方面它确实在投资电商方面有很成功的过去，另外，它在美国的知名度很大，这对于我们的品牌开发有很大的帮助。”

而走秀网目前跟品牌商的合作主要还集中在第一阶段，“简单地说，就是采购，每个季度他们会给我们一个货品清单，还有价格。”而随着走秀网的进一步扩张，它的商品数据库就会变得很有价值。它对时尚的理解越来越到位，而这个“到位”还包含着它对时尚独有的态度。“我们对时尚的理解暂时只会通过走秀网一个渠道发布，但现在也在尝试做杂志，以后的合作方式也会更多。”

融资之后，纪文泓依然把大部分资金投向了供应链。“我理想的供应链应该有足够多的海外品牌，但具体数字不好说，我们还能控制它们线上的销售权。在品类方面，不仅要有国外品牌，还要加入国内品牌，特别是要把更多国外的二、三线品牌和新的设计师品牌带到中国来，并且希望看到它们和中国市场的契合。”