民生高调回应事业部改革传言

作者：李利明赵红梅

发布日期：2008-07-20

经济观察报记者李利明赵红梅　7月8日，民生银行发布了业绩预增公告：上半年业绩同比增长110%以上。民生银行管理委员会办公室主任林云山称，现在可以拿数字说话，回答这半年来有关民生银行公司金融事业部改革并不顺利的种种传言了。

民生银行的事业部改革在中国银行业中是第一家，一直被业界极大关注和猜测。传言称民生银行在推行公司金融事业部改革中出现了业绩下滑、人员流失等情况。

“比预想的最好结果还要好”

根据民生银行去年10月31日的数据，除了投资银行部和金融市场部以外的六个事业部存款总额1129亿元，贷款总额1818亿元，分别占全行对公存、贷款的21.35%和45.90%。今年上半年，事业部的存款比年初增加21.4%，贷款增加14.7%，事业部贷款增量占全行贷款增量的56.3%。

今年上半年，民生银行的净利润同比增长110%以上，其中，八个公司金融事业部的考核利润占比达到50％，中间业务净收入占比超过70%。

这些数字对比的结果是：改革之后事业部的成本收入比大幅下降、利润率大幅增加。

林云山透露，有一天，民生银行董事长董文标给他打来电话，询问事业部改革以后到底走了多少人？外界传言有一大批客户经理流失。林云山把离职客户经理的名单交给董文标——在八个公司金融事业部整合进来的1100多名客户经理中，共有20人离开，其中9人是因为考核不合格而自行离开。

民生银行事业部改革的样板是曾经被评为亚洲最佳商业银行的泰国泰华农民银行。亚洲金融危机之后，这家银行开始推进事业部改革，当时干了两件事，一是组织了一批敢死队设计改革方案；二是要求全行上下必须接受改革，否则就换人。结果换掉80%的干部带来改革成功。而民生银行推进事业部改革，半年来没有一个中高层管理人员离开。

改革启动之初，民生银行设想了最差、一般和最好三种结果。最差的结果就是业务量下滑四五百亿元；一般的结果就是基本稳定，收益和去年差不多；最好的结果就是收入有一定增长。现在看来，事业部改革“比预想的最好结果还要好”，林云山告诉记者。

顺利推进

民生银行推进事业部改革，请了麦肯锡咨询公司担任顾问。在方案最后定稿时，麦肯锡的专家画了一幅漫画：一个人在疯狂的开车，其余几个人在给这辆奔跑的车换轮胎。这辆车就是民生银行。如何在推进如此大力度改革的同时又不让这辆车停下来，这是民生事业部改革的最大挑战。

从去年上半年开始酝酿完善公司金融改革，9月上旬，民生银行启动了首批四个事业部——金融市场部、投资银行部、工商企业事业部改革；11月中旬至12月中旬，完成能源、地产、交通、冶金四个行业事业部和贸易金融部的分人分账。

事业部改革之后，民生银行公司业务的基本格局是两种经营组织形式、三条营销主线。两种经营组织形式是24个分行和8个事业部。其中，分行负责区域特色业务拓展，有很大的扩张空间，仍然是全行重要的利润渠道；事业部形成三条营销主线：大客户线提升行业收益率，小客户线培育中小市场，产品线增强专业化能力。

林云山介绍说，上半年的事业部改革围绕着新体制运行环境和事业部内控管理两条主线开展工作。除了具体数字显示的业绩提升以外，事业部改革的主要成效还体现在经营效率有效提升、商业模式创新运用加快和经营转型结构调整初见成效等方面。

其中，两类商业模式创新颇具特色。其一是分行层面上难以推行的商业模式在事业部得到有效运用。“如银团贷款模式，在标准银行业务基础上创新推出分层银团业务模式，可以在不提高我行单个项目总体风险度的前提下，进一步提高风险资本收益水平。

上半年新发放银团贷款40亿元”，林云山向记者介绍说。其二是新的商业模式研发能力增强，过程监控等风险配套跟进速度加快，专业化团队也在逐步形成中。“如汽车商业模式，从单纯的产品方案转向全面的客户服务过程方案，涵盖业务产品架构、配套风险控制措施、内部服务团队、作业模式、信息系统构建等。该模式项下新增总对总授信客户10家，新增产业链客户80多家，增加授信额度70亿元，实际使用30亿元，在今年汽车销售趋弱的市场环境下，带动存款增长15亿多元。”交通金融事业部有关人士告诉记者。

林云山告诉记者，由于改革推进的顺利，一些原定在第四季度推进的改革，诸如矩阵式管理，也准备在第四季度开始推进。

利益协调

在八个事业部中，四个行业金融事业部的总裁原来都是分行行长，他们中间有人最初并不认同甚至反对事业部改革，在当了事业部总裁之后还有只考虑业务发展而忽视风险的冲动。在这个背景下，董文标要求风险总监严把风险关，形成对总裁的制衡。

业务发展和风险防范之间的冲突仅仅是事业部改革众多利益冲突的一个方面，林云山承认，最难摆平的就是利益关系，包括前台和后台的利益冲突、事业部和分行的利益冲突、事业部之间的利益冲突。这些冲突如何协调和解决，直接影响着事业部改革的成效。

林云山承认：“这可能是民生银行有史以来改革影响面最大的一次，事业部把分行一半的利润拿走。最极端的情形是把一个分行的利润百分之百拿走。”分行和事业部之间的利益关系如何调整是事业部改革遇到的最大难题。

今年上半年，民生银行理顺了事业部和分行在落地服务、落地管理、双向评价、协同发展等方面的关系，事业部分部行政性管理事务由落地分行负责。同时，明确分行区域市场公司业务和零售业务发展责任，在有效控制风险及提高资源使用效率的前提下，给予分行更充分的权利。

“民生银行有一批分行原来的日子很好过，他们抱着这一块业务，利润不错，客户群不错，风险也没问题，因此过得很幸福，但缺乏上升动力。但是他们面对的市场还很大，因为我们民生银行的市场份额摆在这里，还有很大的市场没开垦。事业部改革之后，我们给分行的政策是把发展战略搞明白，把三年的市场规划写出来，把每年的实施计划写出来，然后你去搞新的那一块，总行把配套权利给你，不要老是盯着事业部，两家互相搞，没什么意思。”林云山觉得事业部拿走相应业务以后，分行依然可以把规模做起来，因为事业部做规模是劣势，分行做规模是强项，只要配套条件到位了，总行的支持到位了，分行还有很大发展空间。

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