高翔“摇钱术”

作者：裴瑜

发布日期：2008-06-13

快公司记者 裴瑜今年3月，摇篮网对外公布获得来自Foundation Capital、NSALLC、成为基金及原有股东Sutter Hill Ventures 的1710万美元的追加投资，并准备在确保原有门户、社区等业务稳步发展的前提下，大力进军在线育儿教育领域。

这是摇篮网成立以来的第三轮融资，也是目前母婴网络行业中融资额度最大的一次。为什么在其他很多网站都苦苦挣扎的时候，摇篮网却可以一次又一次地拿到巨额融资？越来越受到多美滋、强生、帮宝适等一大堆大牌广告商们的青睐？

我可以给你描绘一个前景

成立于1999年的摇篮网，在2001年中国互联网泡沫破灭之后，一度大规模“瘦身”，2006年时公司仅留下10多个员工，最初风险投资商和董事会的几百万美元也早已消耗一空。

穷则思变，何况空前繁荣的历史机遇就在面前，摇篮网董事会的人再也坐不住了，“必须要给摇篮注入新的血液”，他们面试了猎头公司找来的50多位CEO候选人，最终把目光放在原当当网副总裁高翔的身上。

和董事会与投资商第一次接触时，高翔这个东北汉子就直言不讳地说：“你们可能谈过很多候选人，但哪个人可以给你描绘一个前景，可以让摇篮网成为世界级最具价值和创新力的公司，是世界首个母婴门户网站？世界首个母婴社区？还是世界首个母婴电子商务？我的战略很明确，就是做在线母婴知识教育的网站。除了传统的广告收入，主要通过卖教育产品来扩大盈利点”。

做媒体型的门户网站也好，做母婴社区、电子商务也好，这几条路早就杀成了一片红海。“广告商预算是有限的，每年能增长2倍就不错了；单一靠广告来生存，5年内也做不到一个亿，增长空间有限。只有教育这个方向是有可能达到上亿的营业额的：100万个用户每年300元费用很容易就达到3个亿”。

股东讲的就是股东价值最大化，一句“有可能使摇篮成为市值很大的公司”，让摇篮网董事会和投资者有点动心。“而且此时此刻，还有数以万计没有经验的年轻父母们正在为如何教育小宝宝、不让自己的孩子输在起跑线上而心怀忐忑。百度一下吧，信息太多太乱，哪一条建议才真正适合自家的小宝宝？如果把个性化的育儿知识做好了，这个产品应该会有很大的市场和空间。而且所有国家的孩子在0至6岁的成长阶段，遇到的育儿知识及基本都是一样的，如果加上国外的用户使用我们的教育产品，这个增长空间会更大”。高翔继续侃侃而谈。

优材生高翔

高翔在清华大学经管学院毕业后，以全系第一名的成绩被推荐到美国的威斯康星大学继续深造，拿了计算机、数学的双学位，后来加入微软公司，成为Office98的主要研发成员之一。除了有很好的英语沟通能力和技术背景，丰富的创业经历和运营经验也成为摇篮网董事会和投资者为高翔“加分”的重要砝码。

事实上，高翔的创业纯属偶然，而走上高级职业经理人也是机缘巧合。当初，只要再多呆两年，高翔就可以拿到美国“绿卡”，过起悠闲自在的“美国高级白领”生活。

他却选择了放弃。

某一个春天的午后，高翔在咖啡厅偶遇到亚马逊公司的两个大胖子型元老级人物，第一次听到了“电子商务”这个概念并为此深深吸引。之后没多久，高翔就辞掉了微软的工作，在西雅图注册了一个公司，单枪匹马办起一个专注于中国文化与产品的电子商务网站。后来，他还雇了包括美国人、柬埔寨人、巴基斯坦人等在内的一个“多国部队”，帮他“打理家务”。2000年，高翔在互联网热的高峰期把这个网站卖给了一家美国上市公司，带着几百万美元回国创业，2003年，被当当网挖去做副总。自此，走上了一条“摇钱”的职业道路。

高翔向摇篮网董事会提了3个要求，作为出任摇篮网CEO的条件：第一、给摇篮网注入一笔新资金作为发展的基础；第二、团队的每个成员都可以持有股份；第三、公司定位在做在线育儿知识教育。

2006年秋，高翔来到了摇篮网。董事会和风投们也按照协议，给摇篮网第二次注入了几百万美元。

CEO高翔

此时的摇篮网，尽管有了一笔运营资金，但在财务上还不充裕，而且人力资源极度缺乏。上任CEO之后，高翔把和自己一起创过业的两个朋友先拉过来做运营副总，同时把天涯社区的一个高管请来做人力资源总监，组建起核心团队。

经过一年半的时间，到2007年下半年，摇篮网已从一个简单的网站，发展成集门户、电子杂志、宝宝社区、在线教育为一体的新母婴门户平台，员工也增加到100多人，其中近一半是做二维动画和3D游戏的设计人员，主攻在线育儿知识教育的产品。最近高翔又把网易的技术部总监挖了过来，加大对技术上的投入。

高翔的战略很明确，在发展原有门户业务的基础上，把在线教育作为目前和未来的工作重点。“我们把针对父母的育儿知识设计成二维动画，把针对3至12岁孩子的学习知识设计成3D游戏的形式，寓教于乐。从组织专家团到画面设计，我的要求就是一定要专业、权威，在技术上做到最好。比如3D游戏的画面效果一定要高于second life的水平”。

“虽然目前在线婴幼儿教育收费的商业模式还没有成功的先例，但我们愿意做这个大胆的创新。如果明年成长阶梯能达到10万个用户，我们就成功了；如果失败了，也至少为别人探出一条路”。

战略和执行都将决定成败

为了组建一支优秀的、充满激情和战斗力的团队，每个新员工到单位的第一周，高翔都会找时间把他们请过来一起聊聊天，除了公司战略和企业文化，他必谈的一个话题是：你能为公司做什么？公司能为你做什么？如果你到摇篮网走一遭你会发现，那儿的员工直呼“高翔”远比称他“高总”来得更顺其自然。

“我认为人前进最大的驱动力，一不是钱，二不是威胁，而是你从心里认可、喜欢这份工作。公司要善于为员工营造一种积极、平等的学习和工作环境，把员工个人的发展和公司的发展结合起来”。高翔不欣赏金字塔型的管理结构，他更愿把团队看作一支球队，无论是后卫、中场、前锋，还是守门员，讲究的是平等与配合。

除了定期选择一些书推荐给公司的读书会，高翔一旦发现好的与行业信息、技术创新有关的文章，就会马上转发给相应的部门和具体操作人员。除了要负责战略和日常运营，他似乎更喜欢直接冲到前线，和销售经理一起谈客户，和市场部一起做活动……前阵子为了研究新品的发行渠道，年近四十的他几乎天天跑到合作医院，和那里的妇产科大夫们一起聊天吃饭。

在这个平易近人、充满创业激情，而且颇爱K歌和打架子鼓的CEO带动下，摇篮网的整个团队也充满了战斗力。2007年底，两个来自美国的风险基金Foundation Capital、NSALLC开始与摇篮网接触，考察摇篮网在母婴领域中的网络教育模型，针对摇篮网的收入、产品、运营状况等领域，尤其是这个针对父母的个性化多媒体网上育儿教育系统，做了近4个月的详细调查，最终决定与原有股东一起，为摇篮注入一批新资金，以加快新产品的研发和推广。

2008年3月初，高翔在上海和四家风投机构签署了最终协议，1710万美元不久全部到位，摇篮的第三次融资也顺利拉上了帷幕。

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