经济观察报 记者 王芳 距离上一次王府井百货在北京开店已经有13年了。

王府井百货开张55周年之际，王府井连续在北京大钟寺和大兴开张两家商场，顺义、通州、门头沟、怀柔等新城的项目也正在考察之中。

在不久前的一次发展工作会议上，王府井百货董事长郑万河又再次确定整改战略，重回北京，加大北京扩张力度和速度，重点布局北京郊区县。

外埠增速超京

知情人士称，王府井重回北京的其中一个原因是，北京市委要求其加大在北京市场的投入，为北京发展“世界城市”计划贡献力量。

但经历了金融危机洗礼之后，王府井百货外埠的利润增长速度已经超过了北京。

2009年王府井百货的成熟门店普遍出现利润下滑。上述人士称，特别是北京的几家店下滑严重，2009年大楼（百货大楼）和东安商场利润同比下降约40%，长安商场同比下降约10%，双安商场下降2%。

相比之下，外埠则发展强劲，尤其西部地区营收增长明显。年报数据显示，西南地区和西北地区的营业收入比上一年分别增长 17.46%和38.4%，达到约26亿元和约8.4亿元。

2010年下半年，太原店与兰州店销量均涨势强劲，西宁、成都也有不错增长，随着北京的百货大楼改造完成，销量突飞猛进，但长安商场与双安商场同比销量依然表现平平。

因此，王府井百货强调今后的工作要进一步强化北京地区大本营的市场地位。

郑万河相信，大兴的人均消费能力在北京郊区已经名列前茅，再加上城南发展计划，2900亿的投资，明年开通的地铁，以及有目共睹的大量城区人口的南迁，使得大兴充满了未来价值。目前，顺义、通州、门头沟、怀柔等新城的项目也正在考察之中。

抗毛利下滑

微利时代，王府井也同样面临毛利率下滑的问题。

郑万河非常喜欢以沃尔玛作为偶像激励员工。他常说，沃尔玛实行非常成功的规模化连锁经营，其一家的销量就相当于全中国市场的30%。它最为成功的地方是 “全球统一采购”机制，或许一单就占据了厂家一年产量的70%，这样，就拥有了对上游制造业极大的话语权甚至控制权，降低进货成本。

因此这些年以来，王府井百货一直在围绕规模连锁的目标努力。郑万河先从购进环节作出了变革，实行北京地区统一采购。

郑万河原本预计将购进权限转移上来，需要一年半的时间，牺牲2000万-3000万利润，但实际要惨烈得多。首先内部不畅通，购的环节一旦发生改变，整个人、物、财务等所有环节都会跟着改变；其次，遭到全国业内声讨。郑万河最后实际花费时间为三年。

2007年底，王府井百货集团在北京地区完成业务体制“二次转型”，将北京门店的部分采购职能集中至总部进行集中经营管理，初步构建起以总部为核心的商品（品牌）资源经营管理平台。

郑万河认为，根本解决毛利下滑问题，要提高规模化连锁程度，通过最大程度统筹资源和最大程度降低成本的优势来遏制毛利下降的趋势，特别是连锁后，通过提高经销集采比重来提升毛利空间，将来要培养一支专业的买手队伍。

重回北京，也是出于这样的考虑。

郑万河举了一个例子，在北京，王府井百货可以与1、2级的供应商合作，但是去了外地，比如在乌鲁木齐开店，像北京那样1、2级的供应商是带不过去的。当地的供应链排他性非常强，长年累月形成了按地区分销特征，供应链被人为拉长，供应商也许都到了4、5级的代理商，每一个环节就剥削一次费用。在北京这样的成熟市场充分发挥优势，实行同城多店，能更快统筹资源，实现统一购进。

这一步，是被逼出来的。

郑万河说，现在省会城市基本已经布局完毕，现在改变策略，不急于进入尚未进入的城市，先强化巩固北京的总部地位，这是为今后的新一轮发展做准备。

业态延伸

2010年下半年，除了开创全新子品牌“HQ尚客”外，王府井百货还提出了在坚持主业精品百货与流行时尚百货两大定位的前提下，发展购物中心、电子商务、公司超市等业态。

此外，王府井百货希望力争与地产金融资本合作方式，择机采取租赁物业形式开发购物中心。目前从美国零售业的发展来看，购物中心已成为商业发展的主要潮流。近几年，国内一些城市也纷纷出现了以百货店为主力店的城市商业中心（ShoppingMall），如北京的金源燕莎、美罗城。

公司超市也是未来重点业态之一，王府井百货决定先在北京地区探索相对独立的经营管理模式，将北京地区列为未来发展的首要区域，提升公司总部的市场影响力与资源控制力，依据条件是否成熟再推向全国。

商品资源的突破一直是郑万河比较头痛的问题。他担心，市场已经出现了百丽这样的品类垄断寡头，如果再多出现这种情况，怎么办？除了要形成自己的具有主导性和控制力的商品渠道，同时尝试开发自有品牌。从美国梅西百货的经验来看，自有品牌开发的利润空间很大。

王府井百货上下至今对北京奥运会期间，老布什专程造访了秀水街而没有选择历史悠久的百货大楼耿耿于怀。因此，创建自己的企业文化特色成为重中之重。

现在的王府井百货售货员，还得学点儿心理学。