不要用勤奋对冲制度设计

作者：姜汝祥

发布日期：2008-02-28

姜汝祥

北京锡恩企业管理顾问公司首席顾问Jack01@myzion.com

　　做公司之后，哲学家的书就基本不看了。但我们在做咨询的时候，却喜欢讲哲学家罗尔斯的分粥理论，那是他在《正义论》中讨论社会财富时做的一个比喻。

在这个比喻中，罗尔斯把财富比做一锅粥，一群人来分。那如何分呢？罗尔斯罗列了五种分粥法：一，指定一个人全权负责分粥。结果可能是谁负责，结果就受谁的主观意愿影响，比如为自己分的粥最多；二，大家轮流坐庄，每人一天。这样不仅会导致上面的问题，即负责的人以权谋私，而且可能会导致怨怨相报；三，大家选举一个信得过的人。也许开始这位品德高尚的人还能公平分粥，但他总有偏爱吧？时间一长，分粥又会变得不公平；四，成立分粥委员会和监察委员会，形成分权和制约。这样，公平基本做到了，可是由于监察委员会经常提出种种质疑，分粥委员会又据理力争，等到粥分完毕，粥也早就凉透了；五，分粥者最后喝粥。所有人把粥领走，分粥者最后取。

看到这里，大家都明白，是第五种最好。但我们为什么要在企业讲这个故事？因为我们发现，目前有很多企业陷入“勤奋过度，效率低下”运营状态中，背后的原因，就是这些企业的管理者是在按前四种方式在“分粥”。

也就是说，目前国内相当一部分企业存在一种现象，那就是用勤奋对冲制度设计。他们普遍认为，勤奋奉献的人治，比利益制衡、自动自发的法治好。更可怕的是，有的企业还片面地把这当成学习华为 “床垫文化”精神的结果，把这与艰苦奋斗，与奉献牺牲，与道德情操联系在一起，大力宣传。

当然，我深知，这种现象是有传统原因的。事实上，中国传统小农文化一直对勤奋有着特殊的偏爱。想想吧，在靠天吃饭的情况下，你惟一能够做的，就是勤奋地精耕细作，就是不计代价地开荒造土造田，这就是所谓的“勤能补拙”吧。这种思维方式自然会影响他们“分粥”，在一个小农家庭文化中，如何“分粥”并不重要，把分粥过程“情感化”、“道德化”很重要。大家先成为兄弟，然后再分，一切就简单了，这就是所谓的“以德分粥”。

但市场经济把这一切都改变了！市场经济并不强调勤奋，市场经济强调的是创造客户需要的结果。我们所有人都知道，勤奋地生产而卖不出去，那叫库存。反过来，不生产，但掌握了客户（比如沃尔玛）需求，却能够做世界首富。

拿分粥事件来说，分粥的人是生产者，接受粥的人是客户。你如何分不重要，让客户满意这很重要。因为粥本身是一种利益，分粥者要通过分粥的结果，来交换大家对他的认同或服从。所以，在这里，分粥者的目的就是要用公平结果来交换其他人的服从。谁有这个能力，谁就来分，谁就能够做领导。

懂得了这一点，对企业权力的来源就清楚了。企业管理者的权力表面上是任命来的，但实际上，这个权力是用来服务员工或客户的。你提供了外部客户需要的结果，你就有权力从他那儿获得金钱回报。你提供了内部员工需要的结果，你就有权力从他那儿获得服从甚至尊敬。否则，就要被员工或客户用“脚”炒掉！

由此，管理者（分粥者）立即就明白，他最大的资源并不是粥，那是表面的资源，也是最靠不住的资源，会因为你分得不好，就要立即下台。分粥者最大的资源是设计制度，不同的制度下，自然有不同的结果，分粥者就是要设计出那个最优的结果。在这里，粥只是一个载体而已。一旦你懂得生产公平的分粥制度，你就自然懂得分任何东西给任何人。

反过来，如果管理者不懂最大的特权是生产制度，反而认为真正的资源是粥。那就会在人与人的关系上下功夫，去用情感，用人际关系，用权力，用谋略，用封闭，甚至用诡计来搞定接受粥的人，这样的结果又是什么？不仅自己累得要死，而且还做不大，更可怕的是，自己被自己感动，把这一切上升到“艰苦奋斗文化”，一代一代传递下去，这便是人治文化为什么在中国企业随处可见的原因。

当然，在一个企业的创业初期，勤奋与牺牲那是基本的出发点，制度的建立是对企业发展阶段的适应。这也是我们这个社会尊敬华为“床垫文化”的原因。没有这种文化，就没有中国一批批民营企业的崛起。但我想，任何一家渡过创业期的公司，都不应当把“床垫文化”当成公司的主流文化，因为这种文化本质上是自上而下的“自我为中心”的精英文化，这种文化最大的问题，在于用勤奋来对冲制度设计，长期把企业停滞在人治文化的泥潭。

在我看来，任何一家伟大的公司，都是建立在法治基础之上的、让员工有尊严的公司。就像沃尔玛创始人山姆·沃尔顿所说的那样，你想要照顾好你的顾客，你首先要照顾好你的员工。而法治的基础是什么？员工的尊严来自于何处？答案是工作合约内容的遵守与执行，以及合约外的自由（比如下班后的自由）。这是法治的前提：没有约定边界与退出自由的制度，其实并没有真正的约束力。

当然，这一切需要一个过程。所以，我想另一个结论也是成立的，那就是，任何一家公司，如果没有创业初期很多管理人员与员工的加班，甚至牺牲周末时间来超越竞争对手，来获得客户的认同，想成为优秀公司是不可能的。我想，这也是我们不太尊敬那些垄断企业的原因。

但凡事都有个度，如果任何一家公司，一旦渡过了创业期，却永远想靠管理人员与员工的加班，甚至牺牲周末时间来超越竞争对手，来获得客户的认同，我想那也绝不可能成为一家世界级优秀公司。道理很简单，公司努力的方向错了，他们不是在如何生产 “分粥的制度”上下功夫，而是在粥上下功夫，继续通过原始的情感管理方式，或政治家式的谋略管理来进行规模的扩张，这样的方式也许可以维持，甚至获得短期的进步，但致命的伤口却会越来越大，那就是人均效率的递减而不是递增；那就是领导者的才能是人治，而不是法治；那就是组织凝聚靠的是亲信，而不是职业化团队；那就是企业的未来靠的是某个人，而不是企业的制度与文化。

而这一切，正是中国企业迈向国际化、正规化、持续化必须跨越的一道坎。

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