经济观察报 肖知兴/文 课堂上有一位南方来的知名民营企业老板,大家问他有没有让自己的孩子接班的计划，“做企业这么苦，我怎么能让我的孩子再吃一次这个苦呢？”他断然否定。如果说成功企业家的孩子是 “富二代”，这些孩子是成为负重前行的第二代（“负二代”）、接班人，还是腐化堕落的第二代（“腐二代”）、败家子，这确实是一个大问题。

作为父母的第一代，他们面临的选择其实很难。做甩手的家族股东，自然是大多数人的期望，但在职业化经营和职业化管理的大环境出现之前，这种期望多半是要落空的。不顾这个大环境的实际情况，带着侥幸心理（“也许我身边这几个人是可以信任的吧”）单兵冒进，最后收获的只能是深刻的教训。剩下的选择不多，要不清盘，坐吃山空；要不就只能知其不可而勉强为之，把企业交给自己的孩子，让他们去接班，继续把这个企业做下去。

自己孩子接班的问题，因为中国的一些特殊情况，又变得更加复杂。首先是独生子女政策。三四个孩子，有一个孩子发自内心地对家族生意有兴趣的概率比较大；如果只有一个孩子，这个孩子对家族生意的兴趣就很难说了。强扭的瓜不甜，何况是需要全方位努力、全身心投入的企业管理工作。其次，家庭作风问题，所谓“男人一有钱就变坏”，很多中国男人一旦有钱有地位，就开始管不住自己的下半身，私下风流不算，大奶二奶，三妻四妾，家庭关系变得非常复杂，在这种环境中成长起来的孩子，心理很健全的概率很小；其三，即使是正常的家庭，因为父母忙于创业，没有时间与孩子在一起，孩子从保姆到寄宿学校，再到海外上大学，一直在孤独中成长，很容易发生各种难以解决的问题。

最后一个是最重要的问题，中国的“富二代”往往接触钱的时间太早。因为没有时间陪孩子，很多父母出于补偿心理，在钱方面放得很宽，孩子小小年纪就花钱如流水，养成一些惊人的消费习惯，不利于他们的自律和成长。西方人因为传统的清教徒思想，在这方面一般都比中国人小心。例如，有史以来的人类首富洛克菲勒让孩子们从小靠做家务挣零花钱，老三小洛克菲勒十岁以前没有穿过男孩子的衣服，全是捡两个姐姐的旧衣服穿等等。不要让孩子过早接触钱，这其实与不让未成年人接触性和毒品是一个道理，一旦尝到挥金如土、有钱能使鬼推磨的滋味，最担心的也许不是上瘾，而是完全丧失探索形而上的人生面的动力和兴趣。当然，也可以反过来论证，早点让他们放荡形骸，再浪子回头，奋进的力度岂不更大？逻辑可以这么讲，成功的例子也不是没有，关键是能不能承担这个风险。

从孩子的角度，关键是明白李嘉诚的一句话，“内心的富贵才是真正的富贵”。什么是内心的富贵？艰苦奋斗，自我实现，实现自己的理想，最后更进一步，追求更高的无我。中国的古话则是“立德、立功、立言”。这几个方面的条件，“富二代”乍看比寻常人家的孩子好很多，其实是差很多。立言不论，先说立功。很多二代喜欢强调自己如何白手起家，这个“白手”其实与寻常人家孩子的“白手”是两回事。往最简单里说，富二代出去借钱，人家一般都愿意借给你，因为知道老爷子不会见死不救。所以，无论你有多伟大的才华，取得多大的成功，人家都先归之于你的家庭，这种苦处，非个中人，不容易体会；“立德”的角度来看，他们也比普通人的起点低很多：如前所述，生于深宫之中，长于妇人之手，周边永远是一圈阿谀奉承、唯唯诺诺的为稻粱谋的人，连个真心朋友都不容易交到，从人格培养的角度看，也绝对不是什么有利的条件。

世上富贵，莫过于皇室，但南朝刘宋的末代皇帝刘准被杀时却说，“愿生生世世再不生于帝王家”。一般的“富二代”不至于这么严重，但类似的感慨未必没有。凡事有利必有弊，上帝永远是公平的。从这个角度看，“富二代”虽然贵为“幸运精子”，顾盼自雄，八面来风，有的甚至是集豪车，玩明星，慕煞各路无聊看客，但仔细分析，其人生路，却未必比寻常人家的有志青年好走。如果不有心经营，化劣势为优势，化挑战为机遇，从“富二代”变成“腐二代”的可能性极大。父辈含辛茹苦，没日没夜打拼下来的款款江山，这边崽卖爷田心不疼，二代而亡，不亦悲乎。

关于“富二代”接班，圈内人最近最关心的是“华为家事”。华为以“不让雷锋吃亏”的高调文化征战南北，所向披靡，多数人的揣测和希望是华为在第一代创业者后往职业化、公共化的方向发展，但让人大跌眼镜的是这些年来越来越分明的“二代接班”的布局，更让人惊讶的是，一般华为人对从“无私奉献”到“华为家事”两种话语逻辑之间的巨大落差的接纳心理，大多数人貌似认为无可无不可，甚至认为是理所当然，乐观其成。也许华为财富分享的力度、华为到现在为止成功的程度赋予了创始人、创始人家族某种独特的行为空间？

当然，企业做到华为这种层面，接班绝对不仅仅是一家一姓的 “家事”了。从企业的角度看，二代接班未必不是解决创始人强势文化留下的真空、解决大树底下不长草、“偶像的阴影”综合症的一种好方式。在没有找到最合适的接班人之前，让二代接班也许是让创始人的卡理斯玛、威信、正当性(legitimacy)得到有效传承的一种手段。而父子之间那种微妙的竞争心理，往往也能成为企业实现二次创业、持续创新的一种特殊资源。

也有观察者担心，他们不过是学IBM学得过火,连接班人的安排都亦步亦趋地学了。这其实是最危险的一种可能性。人不可能同时踏进同一条河流，小沃森成功接班的老沃森的环境、背景、条件、机遇、运气种种，几乎无人可以复制。同样是子接父班，有小沃森的成功经验，但也有王烈（王安之子）的惨痛教训，凭什么你认为自己是在重复IBM的故事而不是重复王安电脑的故事？关于这两个故事的对比，我在《中国人为什么组织不起来》中有详细的阐述，这里就不再展开了。