2006-2007中国杰出营销奖总决赛现场
案例名称 价值无限?畅享生活——沃尔玛畅享卡
送选公司 深圳发展银行信用卡中心
财富中国主持人 张筱芳
主持人：现场的各位朋友们大家好，欢迎来到由经济观察报社以及香港管理专业协会还有财富中国共同举办的2006- 2007年度中国杰出营销奖的评选活动总决赛暨颁奖典礼的现场，我来自财富中国的主持人张筱芳，欢迎大家到来。下面请出第一个参赛的案例，让我们环境价值无限畅享生活，沃尔玛畅享卡。
王悦飚：尊敬的各位评委，主持人，各位现场嘉宾，大家早上好，非常高兴能作为第一位选手站在这里再次和大家分享深圳发展银行做的沃尔玛畅享卡的营销案例，跟大家分享我们经验，首先看一下我们为什么要做沃尔玛畅享卡，大屏幕左右两张图片，反映了自然界动物生存的状况，也折射出信用卡市场的情况，左边在05/06信用卡同质化竞争日趋激烈，2002年以后各家银行加大了信用卡推广的力度，也想出各种各样奇招，但离不开同质化竞争，在中国利率不是市场化的，所以更多的是在想其他办法。第二个信用卡品牌忠诚度不高，金融市场是所有商品市场最后开放的市场，因此大家做营销相对经验不够，所以这一点导致品牌的忠诚度不高。
针对这样的市场情况，我们采取了深圳发展银行的目标，我们通过创新，创造自己的蓝海战略，创造自己的细分市场，第二点如果要做到这样，必须追求战略合作，在战略合作找到什么样的合作伙伴呢？深圳发展银行很高兴找到两家世界500强企业一起合作，第一个是沃尔玛，大家在座应该对沃尔玛品牌非常熟悉，沃尔玛是全球第一大连锁零售品牌进入中国超过10年，第二是GE，GE是世界500强前列，在信用卡市场，GE方面也是非常强大，在全世界发卡超过1亿张，它和沃尔玛在超过13个国家进行合作，有这两个世界500强合作加盟，可以说深圳发展银行站在两家世界500强巨人的肩上，我们应该做哪些营销工作呢？
主持人：下面请评委老师对演讲选手提问。
白长虹：你们在跟沃尔玛的合作当中成本付出是不是存在？合作本身是否要有利益提供给沃尔玛，或者除了刷卡消费抵偿给沃尔玛带来客流之外的利益，有没有合作本身约定的一些利益转移，或者成本的比例在整个营销当中，收益当中是什么样的状况？
回答：我们跟沃尔玛合作当中，正如白教授说的有一些利益的重新分配，基于商业机密考虑具体的数字不便告诉大家，但是是有一些分配的，我们掌握一个原则，我们整体项目推进过程当中，这个项目是处于盈利的水平，所以我们考虑合作，其中有两大块对我们项目是节约成本的，一个是刚才我同事提到的，就是我们直接的点对点的营销是非常低成本的营销，第二个发卡成本低很多，所以我们可以拿一些部分的成本跟合作对象进行利益的重新分配。
张维炯：刚才看到顾客还款通过另外的卡就可以把款还掉，这里面又有一个问题，顾客在你们这刷卡，银联要收费，这里面又有一个成本问题，这里面你们和沃尔玛合作中的利润分配确实是一个问题，沃尔玛为了把客户拉住，这里面的利润确实不多，一个客户在你们那里消费几个月才能达到成本？因为沃尔玛的客户有高端有低端，所有的都发卡，风险怎么控制？
回答：有关利润分配刚才刘总已经解释了，我们跟沃尔玛协议中有关利润进行一些分配，但由于商业机密不便透露分配的比例，但是有一点赚多赚少可以，亏本的生意没人做，发展银行业是秉承这样的原则，把内部的运作进行调整，我们利益方面有一些合作，但是其他方面得到了收获，比如跟其他银行比，可能给沃尔玛要作出一些付出，但是发卡成本要远远低于行业平均水平，因为要雇很多营销人员做，所以卡均成本高很多。我记得上次分类总决赛也提到这个问题，我们做现金回馈以后，省掉对礼品的管理费用，仓储费用和其他费用，如果有礼品所有的费用和相关管理都需要支付成本，我们对成本进行结构性调整来实现盈利。关于风险性的问题，第一个刷卡的时候我们在每一个图上对顾客做了小盒子，保护顾客利益，资料不会外泄。作为政策上，针对零售卡的目标客户群有自己独特的风险政策，来抵御这方面风险，所以在机制上这两个问题都得到了解决。
回答：信付通有一些支付成本，信付通还款渠道是方便顾客的还款渠道之一，发卡银行考虑各种渠道都会考虑各种都会支付一定成本，包括柜面还款，网上还款都会有成本支出，这是整个项目考虑的基本环节。另外风险问题，我们客户发卡对象，我们销售人员进行面对面的交流，包括与客户直接进行交流，和一些证件现场的核实，以及现场签名的核实，凭我们现有的网上申请，风险可能更能可控，所以从风险的角度来看可能更益于我们进行风险控制。
华祉年：深发展对联名卡，是整个信用卡一个子品牌还是只发联名卡，如果是一个子品牌和整个信用卡市场策略是什么关系？占的比例是多少？
回答：沃尔卡畅享卡这个品牌是发展信用卡的子品牌，这是对主品牌发信用卡有关系和有联系的，主品牌一直选择的就是安全和方便，刚才看的也是秉承主品牌的主诉求。占的比例是1/3到2/3。
陈一枬：刚才说创新，第一个就是联名卡，这联名卡很多银行都做，在香港我自己很多都是跟零售商挂钩的卡，究竟创新是在哪里创新？如果现金回馈，你付出是千分之五，礼品是千分之三，放弃盈利，银行有直接的好处吗？现在没有明显看到对银行的好处，特别是因为可以省掉一些费用，但是省掉的费用变成没有机会打造深发展本身的形象或价值，或传播银行本身，如何平衡各方的利益，带给银行本身的好处。
回答：在我最后的总结里有创新，我们联名卡本身并不是一个创新，我们创新的产品设计，在大陆信用卡设计，首创现金回馈。第二个独特的传播渠道是一个创新，第二个是销售通路，另外客户管理体系，包括客户生命周期管理等等都是我们创新。
提问：如果有其他竞争对手出1.5%现金回馈，你怎么应对？
回答：现在市场上我们不是1%，我们是最高到1%，所以对于不同顾客回馈比例不一样的。如果别人打价格战的话，对于消费者来说，吸引办这张信用卡，吸引他用这张信用卡，利益诉求，现金回馈是一方面，但还有其他的因素，这其他的因素包括本身的战略，你可以学这种做法很容易，但是是不是有足够的资源整合能力，比如看到幻灯片上显示，我们整合了资源，跟沃尔玛合作可以降低成本，使得我们更有侧重点，这样的做法别人很容易学1%、1.5%，但是学不来资源整合能力和创新能力，所以我们依然很有信心，我们可以维持这样的战略。
提问：沃尔玛对于你来说是一个很独特的宣传渠道，在这个宣传渠道有一个客群，如果在所有沃尔玛客群中一定有一个回避，比如每月来十万次人，有5万已经办了卡，剩下5万不会办卡，或者10万多办了卡，如何扩展在沃尔玛的客群？
回答：对于任何信用卡来说都有怎么样扩展客户渠道的问题，这不是简简单单对于联名信用卡，沃尔玛畅享卡的问题，对于沃尔玛商场来说，不是每个月是每周有15-20万人次，这里面我们有多少的资源可以用。沃尔玛商圈周围居住的认不是完全固定不变，有租房的人，有买房的人，周围有新小区的人，新人迁入，旧人迁出，等等使得这基数非常庞大。根据调查显示中国信用卡属于跑马圈地的阶段，如果将来出现这样问题的时候，我们会采取更多的策略增加品牌资源的拓展。
一个是量上的增加，怎么样让流通客户频繁忠诚使用这卡也是我们工作，通过我们努力使这个人从包里拿出第一张卡是这张卡，另外怎么提高使用这张卡的机会，也就是提高消费的金额和使用循环的金额，从这些方面也会提高我们整体的盈利水平。
案例名称 中国光大银行“福”信用卡
送选公司 中国光大银行信用卡中心
主持人：从刚刚第一个案例中不难发现，现在参赛选手都准备的比分类赛更为充分，下面看一下第二个案例给我们带来什么新鲜的东西，有请中国光大银行“福”信用卡案例，选手的公司是中国光大银行信用卡中心，演讲人是中国光大银行信用卡中心总经理戴兵女士。
戴兵：尊敬的各位评委，尊敬的各位来宾大家好，感谢大家再次给机会分享一下光大银行“福”信用卡的创建的案例，传说在康熙12年，孝庄皇太后60大寿要到时生病了，太医束手无策，康熙斋戒三日写下福字，于是把这福送给太后就痊愈，并且活到75年。后来流到民间，乾隆说布衣之相福泽万民。在我们去年8月21日推出发卡量突破48万，消费突破21亿元，实现营业收入3580万元，并且获得了一些奖项。
半个世纪以来，信用卡具有浓郁快餐文化色彩的舶来品，经历了无数风雨，如何将外来文化溶于本土文化，又继承发扬本土文化，如何在产品研发和推广过程中兼顾客户、企业、员工、股东和社会利益，光大银行“福”信用卡的创建和推广无疑回答了这些问题，同时我们感觉只有用全球化的视野，服务本土化的理念才能研发出真正对客户有价值的产品，只有理性对待市场，理性对待同业，理性对待自己才能造就，只有民族的才是世界的，只有民族的才是长久的。
张建平：刚才谈到精准定位，就是定位城市中购买商品房的人群，你的信息来源，因为光大银行有很多这类贷款用户。一个人购房贷款信息是私秘，光大银行把这样的私秘出卖给了自己另一个部门，谁是否有违商业道德？
回答：对这个问题做了深入的研究，客户本来就是我们客户，客户交叉销售在全球范围很多，我们给客户提供理财产品提供信用卡产品是我们之间进行交叉销售，所以目前的法律法规来说，没有禁止也没有限制，而且从全球营销的角度来说非常鼓励的。
张建平：“福”卡确实有一个亮点，别的信用卡送上门或者会有一些明拒或婉拒，但是这卡的功能没有独特的功能，我担心发卡量很大，用卡量不多。
我对您刚才谈一个数据，欺诈风险在“福”卡发行之后下降了80%-90%，这数据听得不太懂，很显然就“福”卡是新产品，谈不上欺诈风险下降问题，是指由于“福”卡问世使光大银行所有信用卡体系里面欺诈风险都下降了，还是“福”卡本身的欺诈风险下降了，还是它问世使其他卡的风险下降了。
回答：事实上文化的元素是“福”卡品牌最大差异化特征，也是最具创新性的方面，仅有文化因素肯定不能支撑很大的品牌，品牌的塑造上，产品和服务是品牌塑造的基础，所以我们非常重视。事实上我们这个产品有很多非常实惠的增值服务设计，包括首创的自动免申的免息期，从客户端出发我们设计两个卡，标准卡是刷这卡跟正常的信用卡一样，刷MINI卡可以自动分12期免息，如果客户不分12期，可以3个月，9个月等都可以，这是很大的创新部分。
张建平：如果这样大卡还有什么用？
回答：小卡需要分期需要刷小卡，不需要分期可以刷大卡。
小卡付息分期有成本的，因为要支付手续费，张老师您肯定不会用免息分期，作为信用卡中心，根本提高客户质量是要练内功，作为光大银行信用卡中心第一个获得ISO9001质量认证的企业，也是全国金融业第一家ISO27000认证的企业，也是综合服务获得五星级认证的企业，只要我们用心服务客户，是我们客户就会留下来，客户流失率肯定会有，我们会尽最大的努力把客户流失率降低到最低。
关于欺诈风险的问题，目前国内信用卡业欺诈风险最大的风险是欺诈申请的风险，比如看到张老师向我申请信用卡，但是可能是您所谓朋友的朋友伪冒您身份签领的，这两年欺诈风险是整个风险70-80%，这主要的原因就想PPT里做的，因为我们在销售环节是控制不了客户的，我们先知道您是谁，因为买了房子，比如在某个单位投了医保，只是现在上门请你做面签，这样的话减少了损失，为什么没有100%控制？有冒签，到物业小区，比如员工到家营销，我爸替我签了，这不行，因为按照国家合同法规定，借款合同必须本人签，而且书面签，所以这样卡不能发，所以还是存在一定的风险，但是大大降低了。
李飞：刚才罗列了若干个首创，比如在中国首创信用卡文化营销，那么怎么理解瑞丽卡时尚营销跟“福”营销是不是一回事？
回答：我们更多定位中国元素。
光大银行从2006年进入信用卡发卡品牌经营，文化营销是品牌营销的主线，从我们发第一张卡打的是民族文化，“福”卡是一脉相承下来的营销主线，文化营销，光大银行在市场上已经形成了一个印记。
瑞丽卡但我们理解更多是联名卡，这我们也有比如时尚先生等，我们跟杂志进行的联合，这推广过程中更多推广商品，而不是推广文化。
华祉年：“福”卡对客户，比如VISA在欧美发行信用卡对客户风险非常低，你们对客户保护有什么样的政策？
回答：VISA的规则，为什么我们很愿意宣传中国的福文化，也希望中国的企业和中国的文化能够走向世界，因为一流企业定规则，VISA组织是一个跨国企业，我们必须符合它的规则，它已经定了，在国外享受的我也得执行，因为每付一笔还要付相应的品牌费，VISA全球的规定我们要遵守，在中国比国外还要多的，比如短信提醒，它本身就是保护你的交易，比如有客户丢卡不知道，收到短信怎么消费了，实际上卡已经丢了，我们提供48小时磁卡保证，如果发现卡丢了只要48小时之内到我们这挂失我们都按一定金额赔付，所以提供了更多的保证，包括国内各信用卡业都有的伪冒侦测系统，现在有一个专门系统侦测交易，比如第一笔交易在上海，第二笔交易到北京，我们会有人打电话，这种通过短信提醒，通过密码支付，通过伪冒侦测系统，使客户用卡更加安全，包括48小时持卡保证，使我们用户放心持卡。
提问：刚才看到你用“福”这个概念让很多潜在的客户变成你的持卡人，为了鼓励客户的重复购买和维护客户忠诚度，用了很多基本的需求，你为什么不会吧这些直接的需求告诉他让他申领这张信用卡，而且把“福”字放在前面，这样是不是会增加沟通的成本？
刚才在讲的过程中，有一页PPT用了福娃的图片，福娃中国银行是奥运的独家赞助商，这个问题你是怎么解决的？
回答：实际上跟你想想相反，因为现在国内的银行卡种类应该是3、4百种，虽然真正跟国际接轨的是从2000年以后才推的，广发银行1995年有，但是量很小，但是短短5、6年时间已经3、4百种的种类，在座各位肯定都会收到或者被朋友问到办一张信用卡吧，比如这卡可以送给你小礼物，比如很多同事都会说办一张卡可以收到加菲猫，可以得音响，或参加什么活动，另外发卡的成本非常高，关键是在信息不对称的情况下，客户很难预期选择和抉择的，在一线城市，通过19家发卡银行，在我们认为是发卡人群的钱包里面不止一张信用卡，如何让他解除这卡，就要让他有不能拒绝的理由，你送音响，他说已经有了，你送自行车，比如我是重庆人我不会骑自行车，但是送福一般人不会拒绝不要福，现在社区销售成功率比较低，因为我们有名单，而且打好的，业主不在没办法，但是团体销售成功率很高，因为我们跟企业本身就有很紧密的关系，通过企业领导做做工作一般不会拒绝，最有说服力是电话，这跟光大银行有直接联系的客户，一旦电话说送福给你，70%客户就会欣然接受。
福娃是特许商品，我们是购买的，而且我们本身在推VISA的福卡，VISA是赞助国际奥组委的，VISA的权利是国际奥组委，而中国银行的权利是北京奥组委，中国银行权利到2008年12月31日截止了，VISA到2016年之后，因为我们发VISA卡所以有这个权益。
提问：刚才案例里面一直围绕着福，还有文化的营销手段，但是在整个案例里面看不到太多文化的创造，在文化传播上普及面很高的手段，因为很多都是有针对性一对一的沟通，有没有考虑要采取面积更宽的营销手段？而不是集中在针对客户一对一的渠道上？
回答：从我本意来说，我多么希望全球56亿人都知道“福”文化，都知道中国的文化，但有一个成本的问题，我们销售的产品很特殊是信用卡，信用卡意味着银行光凭持卡人信用就借给你钱使用，因为信用卡在美国诞生的，到现在已经走过了半个世纪，从这半个世纪以来看，要把信用卡经营得好根本要控制风险，风险成本是最大的成本，怎么控制风险？所以在传播渠道和人群选定方面必须做一个区隔，为什么是这样的选择？实际上根本的考虑是控制风险，如果风险太大，我不可能站在这，中国的信用卡经营不仅促进了消费，反而增加了麻烦，韩国1997年金融风暴之后，希望通过信用卡发行刺激消费，但是经过3、4年之后，反而14家发卡银行有8家面临倒闭的风险，后来通过合并、资助之后有一些缓解，但是没有得到根本的缓解。包括台湾过渡倾销使经济产生很大的影响，今年看到一个报告，因为信用卡问题，台湾GDP下降1-2个百分点。
案例名称 田七牙膏——本土文化，重建本土品牌的市场话语权
送选公司 广西奥奇丽股份有限公司 上海华与华营销咨询有限公司
主持人：感谢刚刚两个信用卡案例，接下来展示的案例是不得不微笑谈论的案例，就是田七，下面有请田七牙膏本土文化重建本土品牌的市场话语权，选送公司广西奥奇丽股份有限公司、上海华与华营销咨询有限公司。演讲人，上海华与华营销咨询有线公司董事长华杉先生。
华杉：各位评委老师，各位选手大家好，牙齿好，拍照大声喊田七，我很高兴分享田七牙膏的故事，我也想展示一个营销导向的企业，在过去几年完整的成长画面。田七是属于广西奥奇丽股份有限公司，广西奥奇丽1948年成立到2002年销售额6千万，在2002年10月份，哈尔滨晓升集团收购了奥奇丽公司，从2003年开始了田七新的征程，田七是一支中药牙膏，田七在广西叫田七，在云南叫三七又叫云南白药，消费者对田七成份认知度很高，知道能止血、消肿、止痛。我们2002年底进入这个市场的时候，中药牙膏已经市场抛弃了，高露洁、佳洁士成为压倒性的领导品牌，市场上没有中药牙膏的声音，中药牙膏的品牌在争相恐後。
涂平：2002年贵公司销售额6千万，到2003年拍出2亿广告支出，这时候被有钱新主人买去了是吧，如果没有发生这购并如何操控这个市场？
回答：首先我们都是跟着收购方进去，所以我们思维是收购方的思维，我们做这事情基于我们的判断，田七中药牙膏是我们文化遗产，它一定有投资的价值。为一个6千万销售额的企业，第一年投2亿，因为营销是基于预期的投入，我们预期回来4亿，实际的回报超出我们期望。假定没有收购我会怎么办？我有两个办法，一个找人来收购，第二个就是像我们做田七本草和田七娃娃，用高价位在终端一个点一个点做，那样会慢一些，但是我相信中药牙膏市场是永恒的，而且会随着我们文化和知识产权化卖到国外。
陈一枬：现在平的是去年做的营销案例，但是你说你结果有8%的市场份额，你8%是不是也包含低端的，如何突出你在高端产品的结果？第二个问题是我们通过田七打造中国文化，广告含田七，这非常明显就是知名度的广告，但是里面有什么中国的文化内涵在里面？
回答：奥奇丽2003年接入牙膏市场，开始是低端市场，2005年开始进城，需要一个完整的终端产品线和终端的运营体系运作，到去年本草和儿童的销量占销售额40%的份额，而且增长量是70%以上，因为中国零售业的变化，我们跟着它的步伐在改变。
现在在儿童市场大概3千万的市场份额，根据AC尼尔森大概有2亿的份额，没有一个主的品牌，高露洁是做美白的，现在儿童细分市场没有主推的。
大概我们在儿童的份额是15%，田七案例有一个示范的价值在于，我们前两年做低端，2005、2006年开始做高端，因为快速消费品中低端和高端的游戏规则不一样的，在低端因为中国市场的文化和人口的特点，能够迅速建立起这个品牌，如果一开始做终端产品，每一个超市谈判进城，它成本不比广告低的，而且进度非常慢。
我们如何体现田七的文化，我播的广告片是其中一条，一开始有一个用田七粉刷牙，那给我们一个很大支持，在开始启动。喊田七这片子战略任务在那阶段不是解决中国文化，而是解决年轻化，解决准备推高端产品的问题，我们产品结构，每个产品有战略角色和战略任务，每个广告有在那个阶段需要承担的战略任务。
许朝晖：你是怎么大致测算出来2亿变成4亿，是先有2亿总盘子的预算在各个传播途径安排预算，还是先做好策划，实际最后发现花了两个亿？
回答：肯定是先策划，因为企业的钱包是有限的，这策划是收购之前策划好的，而建立一个消费品品牌价值非常大的，远远超过房地产品牌，消费品的品牌生命力非常长，市盈率会更高。基本上全部投入到电视广告，现在坐在北京，讲很多新媒体、网络，对于做中低价位快速消费品营销，差不多是要把所有钱投入电视广告，因为只有它才是马上覆盖到从北京到三亚，到漠河到新疆等所有地方，而且开始启动的时候，因为我们是一个做媒体的广告公司没有任何经验，从队伍到经销商是从广告投资从零做出来的，这有一个资源背景问题。
许朝晖：您本人是刚才广告摄影师的扮演者吗？
回答：不是。
华祉年：我看到田七已经开始覆盖中高端的产品，这是非常重要的，中高端的产品除了价格上的差异，内部材料上有些什么区别？
回答：这是整个品牌的品质，一个企业最重要两个阵地，一个是广告诉求，一个产品开发，培根说一句话，知识就是力量，我特别在营销上强调知识就是力量，而是关于这个产品领域的知识，田七产品开发，知识体系是中医药的知识体系，有银杏，本草等，过去我们中药牙膏失败没有在自己体系开发产品，拼命跟别人，跟别人是向别人证明他是权威，我在努力跟上，既然你努力跟上，为什么要选择你，选择他就好，但是如果你是市场老大，你尽量和别人走一个方向，因为在同一个方向上他走不过你。
奥奇丽收购晓升一个有雄厚的医药背景，而且现在奥奇丽厂房设计按GMP标准做的。
提问：您刚才在演讲中提出一个问题，希望把田七语言的符号传播到美国，传播到世界，田七是利用中国茄子的谐音，美国人怎么汇通中国的文化，如何把幽默融入到生活当中？
回答：在品牌营销上，特别到传播有两个体会，一个是符号，一定要把所有价值浓缩在非常简单的符号上，成为强有力传播的引擎，第二个不要做传播，要做播传，喊田七的广告，是大家照相时候都喊田七，大家都替我们做广告。为什么说这是可以成为一个全球性符号，在非洲、美国、欧洲电视上播所有人都可以看得懂，因为给国外同行放广告都可以理解，喊田七成为时尚的文化，在它诞生是可以喊茄子的，所以这个我有信心。
提问：田七迅速的崛起2.6亿广告在其中发挥了很大的作用，2.6亿广告产出7亿收入，这对于金融行业来讲不大容易理解，是不是意味着牙膏行业的利润率非常高，如果适当降低广告投入，这部分利益可以让给客户，把成本、价格降下来？
以广告快速建立品牌，也有成功和失败的案例，比如秦池集团和三株集团，田七牙膏怎么避免这种情况？
回答：我不是2.6亿广告，是2亿广告7亿回款，其中一个单品卖了2.6亿支。我们2亿换来的是什么？是一年时间我们建立了这个品牌和获得这个份额，因为我们有这个能力去做，如果今天不是花2亿，花6千万，当我花完6个6千万还达不到，所以一定是集中战役，一举拿下。很多消费者想打那么多广告，你不打让便宜点不是更好吗？你要信就坏了，那些中药牙膏过去死在哪里？产品开发广告诉求都跟别人走，发现跟别人走不好走就开始降价，首先降到经销商没利润，营销一个让消费者向你买，一个让销售者替你卖，他们都是降价降死的，千万不能降价，我们一直在涨价。
通过广告投入我们实现了渠道价值和经销商价值，2003年想做田七牙膏的经销商要交代理费，这一年时间铺完了全国所有网络。
案例名称 创新传塑经典——荣威750开启中国品位轿车之路
送选公司 上海汽车 威汉营销传播集团
主持人：在刚刚半个小时领略了田七的风采，感谢两位选手精彩的表现。下面是创新传塑经典—荣威750开启中国品牌轿车之路，选送公司上海汽车、威汉营销传播集团，演讲人是威汉营销传播集团总经理王文耀先生。
王文耀：今天分享的故事是一个品牌诞生的故事，是一个中国汽车品牌的故事，是一个拥有技术高技术的产品公司，也是中国先生的故事，中国品牌路非常崎岖，我们有三个品位，低质量，低品位，低价格，我们需要有一个突破，必须先从技术开始，我们看到过去一些先例，其他的大企业，他们也有做过一些技术上的并购，但是技术并购以后，也没有看到很多方面的创新和突破，上汽拿到英国罗孚技术，韩国双龙技术，但是我们相信技术创新是不够的，需要有营销创新一起合并才能有双赢。我们目标是15000台年度销售，4S店开到80家，建立品牌的知名度和美誉度，我们希望我们车型成为中高等汽车的典型车型。
对我们来讲中国最需要的是创新，中国营销界更需要创新，也许荣威不是最主流，最大卖的一个品牌，但我们从研发到营销我们一直都是对创新有勇气在里面，我希望今天跟大家分享勇气，我们一起走创新之路吧，谢谢！
白长虹：你主张荣威做中国自主创新的品牌，但是你在整个品牌塑造过程当中不断给我们的概念是英国、英伦、无论是从体验还是从广告的诉求，或者各种方式都想强调英国身份，或者英国那一份的味道，这是不是有冲突？从前到后，我希望能够了解你品牌的主诉求点到底何在，是品位，是尊贵，是动力还是优雅？
回答：在整个品牌的塑造中，我们自己谈中国品牌，我们没有用最传统的角度来看，我们看中国品牌也是新国际化角度，中国品牌为什么不能做一个有国际化的感觉，而且在能掌控的资源有韩国双龙的技术也有英国罗孚的技术，这是相通的，更重要的是要打开一片天，必须要有一个长而有力的切入点，所以创新传塑经典，最早期的时候会更注重多一点经典的感觉，因为产品的经典性和品位感是最容易打动现在的消费群体，我们是市场主导的方向来做，而不是以前大家感觉上汽就是国营企业的角度，我们完全是市场主导。但是创新才是我们的内核，最重要的内核，从产品的创新到营销上面的创新，而且在以后的五个平台，30台车里面所有的创新都是非常主轴的线，我们需要一个台阶，先把品牌做起来，我们打造的是品位感，当然英国的相关性会出现，但是在以后，在第二阶段，第三阶段传播上就会慢慢淡化，现在做的传播是做品质，因为现在的阶段，要更加相信，因为车已经跑了半年了，肯定有大大小小的毛病出现，所以现在的特点是品质和信心，因为这是羊群心理，哪些人说一句话，比我们说一百句话更重要。
涂平：我来之前专门看了车主对你们的评价，现在有13000多车主，能不能告诉我车主最喜欢荣威750是什么？抱怨最多是什么？针对这些抱怨采取什么有效的措施。
回答：其实车主证言广告是真正的车主，那些是他们自己写的东西，大部分都说一见钟情，因为对于外形感觉非常好，惊喜的地方就是车的操控上，完完全全超越了他们的想像，感觉说0-100或80公里进无弯甩弯非常安全，讲到大家对车的毛病，我想毛病肯定有的，世界上没有一个完美的东西，有两个方面，一个是他们觉得我们定价太低，我收到很多客户的投诉都是这样，因为我们形象做得有一点高，他们有期待，觉得至少40多万，但是只有30、20多万就可以买到，觉得身份降低了，因为那车是中国和英国一定开发，主要团队是英国，在标准默认程序还是没有调到位，比如引擎加速，在中国路况上，很多不稳的地方，如果做的不好，或不是非常到位，有时候加速好像没反映，但那都是很小的问题，因为标定的问题进厂就可以修订，因为我们同时打造服务体系，我们会主动找车主回来，我现在开了2个月，也给我免费检测，到3个月也会做一次，6个月会更新程序，这一块就好像做软件一样不断更新。
张维炯：这车出来有一段时间，我感觉这车的定位和定价之间有矛盾，刚才在你讲的过程当中，你说定价和竞争对手都有定位，我想听一下你车和竞争对手定位时候的思考。你形象定位非常高，定价非常低这是什么想法？
回答：因为汽车行业会有不同级别的车，那是A+到B级车的区间，通常的价格是2、30万，我们竞争对手是帕萨特，君悦，广本、以及凯美锐，我们价格跟他们同级的，我们是中国品牌，很多的中国品牌希望打价格战，我们希望打价值战。
张维炯：帕萨特和君悦都是上汽的合资产品生产？
回答：为什么做这个项目，20多年前，上汽跟德国人生了一个孩子叫上海大众，然后十多年前跟另外一个美国人生了一个孩子叫上海通用，两个都是独立的法人，独立的合资企业，上汽在里面能拿到更多的是利润，同时他们培训了一班非常优秀的市场营销专家，工程技术上的专家，所以上汽希望打造自己自主品牌的时候，开了一家公司上海汽车，是一家独立法人的公司。
李飞：我们讲定位的时候，常常一定是非常清晰独特的价值主张，我们目标客户锁定社会进取族群，产品定位是性能卓越高雅的中高档汽车，你产品定位和社会进取族群什么关系，自主品牌国际产品又描绘了创新传塑经典，你产品定位和品牌定位，跟社会进取族群没有足够的联系，另外给我们信息太多了，他们之间是什么关系？
回答：创新传塑经典，我们早期打造，我们一直说我们用750车带荣威的品牌，经典性是我们的主轴，但是因为产品没有操控，没有动力，那些元素如果没有，今天你买车如果没有安全气囊那肯定不会买，这些信息是补充必须要有的，我们最凸显的是品位感，因为日系、美系、德系车都缺乏了品位感，我们希望更多从这个角度出发。
李飞：这几个诉求我没有看到品位感，你强调创新传塑经典，产品定位性能卓越，优雅的中高档汽车，这是为什么？为什么不更直接突出品位感？
回答：在传播上面，因为陈述给评委的写的比较详细，在传播上，一系列推广的东西都是非常统一的在讲品位感的打造，品位文化的打造以及一些体验，那是我们非常执着做的事，那是我们的重点。
提问：在6个月之中你销售13000多台的车，你也做了大量的广告，看到户外巨型的广告，那么大量的户外广告，包括很多的媒体投放，到底投入了多少的营销经费，占你营业额的多少百分比？我有看到请真正的车主做代言人，所有的代言人都是有形象肖像权的，他们做你广告投入什么样的成本？
回答：准确的推广费用不能太深入，大家要考虑两点，我们是一台完全没有销售品牌的车，所以投入肯定不会太高，一个已经形成有销售的品牌，我们只用上50%-60%的推广，所以我们没有乱上电视，因为电视是最要命的媒体，到媒体乱砸之后全世界都知道，但是中高档群体跟我们接触小了，刚才你可以明显看到的是上海，在其他地方没有钱砸户外媒体，所以我们都集中在机场，在上海会比较多一些。我们的车主，他们是义务帮我们做的，我们只给了一些车马费而已，但是我相信如果那些广告捧红了他们之后，他们会给我们钱了。
主持人：我看到大家生活被荣威750覆盖，我在写字楼的停车场还有开车听到的广播都有荣威750的广告，它低成本的广告做得非常成功，今天上午半场比赛到这里结束，感谢大家观看，希望下午继续回来关注另外五个案例。
案例名称 一茶一坐“茶之恋”音乐小说整体营销案
送选公司 上海一茶一坐餐饮有限公司
主持人：朋友们下午好，不管是刚刚到来的朋友，还是从上午一直关注我们比赛的朋友，我想您一定会渡过思想的盛宴，也是杰出营销奖最精华最精彩的部分没有错过，中午看到很多分类赛走过来的选手，也看到今天很多案例都在分类赛的基础上做了革新，有一些精彩的东西在今天的舞台上闪现，这是我们非常高兴看到的，今天下午五个案例会像上午案例一样，给我们带来很多惊喜。
今天下午第一个案例，来自于上海一茶一坐餐饮有限公司的餐饮人，是上海一茶一坐餐饮有限公司行销企划部经理林逸竹女士，带来的是《一茶一坐“茶之恋”音乐小说整体营销案》。
林逸竹：各位评委，各位参加活动的朋友们大家好，很巧上一场比赛也是第一位，今天也是下午的第一位，希望名次比上次好很多。在整体营销案做到三大收益，第一点是营业收益，我们做到了零投入的促销概念，我相信前面很多成功大企业都有投入上亿的资金，可以做到这样的营销案，而毕竟我们是餐饮企业，不可能像快消品拿上亿资金投入，我们可以做到投入产出如何平衡，如何做到不花一分钱做到企业的品牌宣传，给客人带来最大的收益。企业的获益，在整个活动中品牌价值感得到大量的提升，这可以从会员卡办卡数量提升得到非常明显的回馈，顾客的忠诚度也大大得到提升。因为毕竟我们是在做市场，所以我们要了解消费群最后得到什么？客人可以在我们这里花同样的价钱到一个餐厅，不仅享受每食美味，可以得到精神层面的销售，也可以参加很多美丽茶壶活动，在这个场所拉近了小时候想要追求人与人亲密关系的感受，拉近了人与人之间的关系，同时让精神层面得到了满足，让他得到爱、感动、温暖和幸福的感觉。最后要把幸福的感觉传递给大家，这是一片幸福的茶叶，希望它传递给你，也让它飘落到你身边朋友身边，让幸福的感觉留在每个人身边，希望大家有空来一茶一坐多坐坐，谢谢！
陈一枬：这是一个促销活动还是营销案例，你说创造企业精神文化等等，但是这个事你们觉得通过消费者调研有一个数据证明消费者都有这样的认可？“茶之恋”是怎么延伸下去？
回答：这绝对不仅仅是一个促销案例，因为促销案例可以用简单的方式打折就可以满足，完全没有必要花心思做“茶之恋”，特别之处是比如在会员中用E-mail传播Flash，在门店的布置上花了很多的功夫，包括办了很多会员征文和征歌，让大家感觉到“茶之恋”讲究什么样的品牌文化和故事，不仅仅促销只是一个手段，让大家可以阅读这本书看到这个故事，我们办了很多签售会，在所有广播电台投放我们主打歌，在MTV上了天地英雄榜和全国的雪碧榜有播出。
我们有做数据调查和客户问卷调查表，消费者认为这故事跟生有很大的契合度，在生活中很多场景和困难会在故事中产生，会提升励志的方面做正确的引导，这本书不仅仅是纯粹的音乐小说。
我们做了顾客调查问卷，从什么渠道了解一茶一坐，希望以后参加一茶一坐什么活动，很多人提到“茶之恋”，超过60%以上，甚至有一些客人是因为跟客人分享了故事，如果把故事延伸意义并不重要，重要的是文化的体验和价值，你们接下来用什么小说故事出现，还会办什么活动，在今年12月又有一个新的小说诞生，叫88叶，加日本黄氏88叶茶。今年下半年有一个一茶一坐品茶教室，让所有客人来到一茶一坐免费学习中国茶，功夫泡，我们要传递营销的概念和模式，“茶之恋”只是第一步，我相信以后还有很多步。
张维炯：听了你们一茶一坐讲解，这个模式和20多年以前发生的美国的星巴克是类似的东西，中国现在一般都是一个家庭一个孩子，年纪轻的人有和人交流的欲望，家里又不方便，一茶一坐提供一个好的东西，思路是好的，但是核心价值是什么？一茶一坐给顾客核心价值到底是什么？你们茶文化，“茶之恋”这都是好东西，但是不要着重这个东西，把一茶一坐核心价值星巴克做产品时候，核心价值是什么？，你们核心价值是什么？星巴克20多年那么成功，你们以后做能从星巴克学到什么东西？
回答：星巴克是一个咖啡的王国，它成功是两点，它把意大利咖啡技术带到美国，它带来一个新的产品。把音乐和文化内容融入企业当中。我讲一下一茶一坐为什么做“茶之恋”的营销案例，在座很多位也许不一定去过一茶一坐，我想做到的是让你能够走进一茶一坐，当你来到一茶一坐的时候，你能够喜欢上这个地方，才可以慢慢了解，我们可以通过各种各样的手段，最简单的手段就是打折、优惠，或者给一个免费体验券，这样的营销手段不值得我站在这和大家分享的，我要分享的是用什么新颖的营销方式让大家来到一茶一坐体验，我今天不来分析餐有多美味，或者饮料多好喝，虽然它们是我们的主题，我要分享的是第一次美好的体验，你能不能因为这样的记忆再来到一茶一坐，如果你能够再踏进一茶一坐的时候我们就成功了。
我们不仅是餐饮企业，是给大家提供一个互相交流的空间，不仅是物质的享受，而且可以提供美好的精神享受。
李飞：“茶之恋”营销策划要达到的目标是什么？
回答：一般3、4月份是餐饮的淡季，春节之后餐饮业整体销售不好，我们把活动放到3、4月做，第一目的是希望把淡季变成旺季，毕竟我们是企业，盈利是主要的目标切合点，通过这个活动可以把很多本来不想进来消费的人带进来，因为前期我们做了很多的活动铺垫，包括办了大型媒体签售会给所有会员发E-mail，在门店做布置，所以我们主要的目的是希望来到一茶一坐进行消费，能够提升营业额，但是在策划的时候考虑一点，怎么样维持投入产出，因为毕竟我们是一个餐饮企业，没有快消那么多钱，不可能做电视广告，或户外大牌子，我们做的是感动营销，文化营销，让文艺作品拴住人的心，让他长久来到一茶一坐，这次我们零投入的营销方式还是非常成功的，市场部没有花一分钱，而且帮助3、4月份的营业淡季，达到1、2月份的营业旺季的份额。
提问：在营销里面，营销就是要花钱的，你们能不花钱是很好的，我们讲总体的营销，我看到的是产品上有一些直接的挂钩，但产品本身的特征更多偏向卖CD的感觉，跟原意有没有出入？
其他三个P里面，你们做的工作，因为刚才做了很多的东西，可不可以交待一下你们创新点在哪里？
回答：如果你认为卖CD，有人可能认为是卖书，因为是书和CD的套装，我们在门店的销售，一茶一坐是一个餐饮企业，是不能够在门店销售书和CD的，这是行业规范，但是我们通过另外一种方式就是结合饮料的方式，这一款饮料也是书中写到的，所以我们用植入式营销的方式，让它把虚拟的小说世界和真实在一茶一坐体验的生活能够结合起来，所以是把文艺作品和实际的生活紧密结合的产品，而不仅仅是脱离一茶一坐的CD或小说。
讲到创新点，大家可以到Google搜索一下，张老师讲到，可能听到我们案例跟以前星巴克有点相似，但是可以搜索一下，近20年当中，有任何一个餐饮企业做这样的活动吗？我相信应该搜不到的，这个餐饮店并不是引以为傲的事情，这种形式很容易被拷贝， 创新点是如何想到客户想要什么，小时候有小朋友来玩，爸爸妈妈准备丰盛的午餐，客人要温暖、温馨的感觉，我提供给客人就是温暖的感觉，让他体会生活中幸福的所在而不是纯粹的物质需求，基于这一点，算是创新吗？也许是一种。
提问：我感觉你强调走进一茶一坐就可以享受到幸福的感觉，我们光是在书和CD 结合的产品以外，在店内有些什么东西让我感动，那才是最重要的点，因为我也去一茶一坐吃过饭，我三岁女儿也很喜欢吃牛肉饭，因为“茶之恋”的案例没有体验过，走进去多少给我感觉是一个快速餐饮的感觉，能达到星巴克第三空间的感觉不重。
回答：在“茶之恋”的门店布置，有吊旗以及易拉宝做配合，还有门店的伙伴，我们经营理念是把伙伴当家人，把客人当朋友，不只是提供一份饭，可能多为你想一些，比如你咳嗽倒一杯蜂蜜水，你困难了帮你提一下行李，我们把深层次的东西挖掘出来，每年有一个感动明星的奖项，评选门店伙伴在这一年当中，和客人发生感动的故事拍成影片。
而且这活动不是我们凭空想出来的，美丽茶壶一年中办了200多场，有2000多名会员，这是一个真实的故事，因为网上有发帖子，是他们提供分享的帖子发现的，请小说作者变成的文学作品，所以是源于生活的。
案例名称 香港海洋公园转危为机
送选公司 香港海洋公园 威汉营销传播集团
主持人：谢谢两位，下面请出的案例是唯一一个来自香港的案例，名称叫《香港海洋公园转危为机》演讲人海洋公园市场经理李玲鳯女士。
李玲鳯：各位朋友大家好，今天要分享一下香港海洋公园怎么转危为机，香港海洋公园是几年前香港一个唯一的主题公园，但是几年前人数不断下降，到1999年政府宣布要有一个迪斯尼的时候，很多人问我们同一个问题，迪斯尼开幕，海洋公园要关门了吗？其实我也挺担心的，因为我们正面对一个外忧内患。
迪斯尼是一个国际的品牌，它们到的地方，本土公园至少要下降25%，香港海洋公园是一个29年的公园，设施已经破旧了，我们面对众叛亲离，因为游客下跌，很多员工离开了，所以对我们的信心也失去了。
当时我们决定虽然我们是这个局面，但是要发挥香港人的拼搏精神，我们对市场定下目标，而且对顾客做出了分析。我们把目标定在入场人次比上一年少10%，因为其他的公园是跌25%，所以我们定高一些的位置，我们想定位为必游的主题，因为我们很旧了，一定要有重建的计划，另外就是员工，因为员工是我们公园最大的资源，所以一定要挽回他们的信心。顾客本地有客占50%，但是他们来过很多次了，怎么让他们再来呢？内地的游客也占40%多，但是问题是开了迪斯尼以后，来了之后就会去迪斯尼，不来海洋公园。另外就是员工，很多人已经离我们而去，去了迪斯尼了。生意伙伴上，主要是旅行社，旅行社带给旅客方面60%的生意，如果他们把迪斯尼放进行程，把我们除出去，影响是非常大的。另外一个是政府，要重建一定要得到政府的支持，迪斯尼是政府投资的，所以他们对迪斯尼的支持应该是很大的。
我们发现海洋公园的成功不仅是海洋公园，是发挥整个香港人的精神，也可以说是香港人的典范，我们也证明一个本地的机构是可以有能力去跟国际的机构竞争，而且可以做到成功的，谢谢各位！
张维炯：海洋公园和迪斯尼的在差异定位上做得很好，刚才演讲的时候说为做这个项目向政府申请55亿？刚才说价值的定位你们定位185，55亿除185有3千万，换句话说要3千万顾客进香港海洋公园才能收支平衡，这盈亏点怎么计算？
回答：整个计划55亿。我们不是跟政府申请这么多，我们是自负盈亏的机构，我们可以带来的是，我们完成这个计划以后，我们预算十年可以回本，内部的收益回报是16%，而且在未来40年可以带来的经济效益是1150亿的效益，所以整个计划对香港和海洋公园非常好，我们做了重建计划以后人次增长非常大，我们预算有超过7百万的人数增长。
白长虹：在你案例中设定的目标是要本土的主题公园发展成为世界级的海洋主题公园，如何理解世界级？怎么样的标准算达到了这样的目标？
回答：世界级有几个标准，我们一定要成为香港旅游的地标，游客来到香港是为海洋公园而来的，不是来了香港顺便去海洋公园。第二个标准我们这个行业里面有一个入场人数的标准，现在我们是全世界中排28位，如果我们进入前10位的入场人数，我们就是一个世界级主题公园的标准。相信我们重建以后，对外宣传多一些，景点多了以后，我们慢慢就会成为世界级的海洋公园。
为了达到世界级的标准，我们做之前都去过世界上最大的主题公园，美国的主题公园都去过，我们参考其他的经验，如何做得比他们更好，而不是一样的目标。
许朝晖：如果没有迪斯尼进入香港，海洋公园会不会也有类似的扩张计划？
回答：两方面都有，我们是一个29年的海洋公园，要增长的话一定要重建，迪斯尼的到来帮助我们加快了重建的速度，而且我们也反思了自己，可以把香港人的兴趣提升，带来很多本土的生意，如果没有它可能没有那么大的成效。
李飞：在刚才的报告和材料里面讲要重新定位成为世界级的海洋主题公园，在我们营销中还有一个重要的是给顾客带来的价值和利益是什么？
回答：我们顾客有很多人来海洋公园的目的就是要看动物和娱乐，但是有一个很重要的一点，我们跟迪斯尼很不同的一点，他们来公园娱乐之余可以学习一些什么，所以我们在产品和宣传方面，他们可以体验到不同的，不只是看展览，可以体验和杰出到动物，感受深一点，而且学的东西也深一些，这体会是其他地方给不了的，也是我们顾客所需求的东西。
华祉年：海洋公园是香港的私人机构还是香港政府的？
回答：我们是香港政府监管底下的自负盈亏非盈利机构，我们不拿政府的钱，我们自负盈亏，非盈利不代表我们不赚钱，我们赚的钱投入到海洋公园的发展中。
华祉年：海洋还是非常大的概念，现在香港海洋公园，很多跟海里的动物有关，这里面可开发的有很多，比如讲海上战争的历史，包括海洋深层资源的开发，海洋主题公园可以不断演进发展很多东西，不知道有没有进一步的扩展性？
回答：事实上在我们重建计划里面我们把海洋的概念扩大了，不只是看见我们平常说海洋里的东西，也看到北极的动物，在短期结构性的活动方面，也引进了不同的展览，不同的关于海洋或不同题目的活动，来增加趣味。
以前我们是香港唯一的主题公园，我们做的比较多元化，机动游戏有一些，展览也有一些，因为我们是唯一一个，但是迪斯尼来了以后，我们需要深化主题和定位，现在动物和主题都不够，所以我们将来要在这个基础上发展下去。
张建平：你们上半年人均入场370多万，原计划以为降低10%，现在达到400万左右，也就是上升了10%，一方面固然和努力有关系，第二方面因为最近一年来，中国内地的游客到香港大幅增加有关系，第三因为有新的东西，所以当地人也感兴趣，如果只是这些因素，这种增长未必会持久，能不能持久还要看另外一个东西，能不能告诉我迪斯尼公园在去年增长了多少？
回答：它今年比去年是下跌了，因为我们做的比较好。
提问：你的营销案例非常成功，两个月前我带我儿子和夫人到香港旅游的时候验证了两个推销的成功，我先到了迪斯尼又去了海洋公园，我到海洋公园以后发现你们推销非常成功，因为人非常非常多，但是我有一个体验，跟你营销没有关系，跟海洋公园发展的战略制定有关系，因为人太多，所以人员的疏散达到旅游点的通道有问题，导致我在那里基本没有玩什么，排一个多小时队通过缆车回去了，因为海洋公园建在山上，跟全球所有主题公园不一样，所有主题公园都是一个平面，很多通道疏散人群，所以你的容量是有限的，在容量有限的情况下不做根本的基建改革，客户某个时段的体验会受到影响，这可能影响未来的长远发展，如果说你没有办法解决这个问题，那你们就不应该从增长游客量的角度增加你的成效，而是怎么提高每个客户的收益，或阶段性的定价限制过高的人群，因为这次去和五年前去，人数大量增加，但是给很多顾客的感受不好，你们怎么解决这个问题？
回答：谢谢你来到海洋公园，也很抱歉你的感受不好。我们当时有两个决定，我们为什么重建就是为了扩大基建，现在做的方案就是增加人数以后，如何扩大公园来容纳多一些的顾客。为什么要做大型的节日性活动，我们在不同的地方再加入新的娱乐点的话就可以容纳更多的游客在海洋公园玩。当时我们决定重建的时候有两个方案，一个方案就是关起来做重建，几年后再开放给公众，第二个方案就是现在的方案，一边做一边重建，这个方案比较好的，一方面可以继续跟顾客联系，顾客不会以往海洋公园，以后就不来了。另外一方面也可以做一些新鲜的东西来吸引他们来，所以我们不断增加娱乐点，而且我们希望增加了以后可以给顾客更好的感受，你的体验我会带回去跟营运人商量一下，解决人流的问题。
提问：您列出来的价格是185，你去年的价格是多少？
回答：185。
提问：价格没有变销售上升了，是不是由于迪斯尼进来以后价格跟你的差距导致你上升，还是你列出来的七个战略，你销售额的上升是因为迪斯尼的定价策略给你更大的空间还是更大的因素？
回答：我绝对相信是我们的策略，如果公园不好玩，如果我们没有什么推广活动，没有广告吸引他们来，我觉得广大的市民或游客一定不会付185块来海洋公园，他们宁愿买其他的东西，唱卡拉OK。所以迪斯尼的价格跟我们差异不是主要的原因，是我们本身的产品跟营销计划引来的人流。
案例名称 招商银行“点金公司金融”品牌重塑
送选公司 招商银行 深圳市红邦广告有限公司
主持人：感谢三位精彩的演讲，下一组是招商银行点金公司金融品牌重塑，选送公司招商银行、深圳市红邦广告有限公司，演讲人招商银行总行公司银行部总经理张健先生。
张健：大家看我本人和一会儿上来的团队就知道我们案例有很多不同，我们不是大众消费品，也不是银行类业务，我们面对的是非常小的公众是企业，推销的产品非常专业。尊敬的各位评委，各位观众，感谢大家的褒奖和支持，使我站在总决赛的赛场为大家介绍招商银行“点金公司金融”品牌重塑过程，我介绍的名字叫电视成就，打造同业领先创新的金融公司业务。我介绍分析四月个部分，溯源、势变，因势而变，势成。
看一下点金理财，这是中国商业银行第一个经过注册对公服务的品牌，为什么在2003年的时候，当时银行还主要靠关系拉存款，很多企业要靠关系求银行贷款的时候，招商银行要做一个公司业务的品牌呢？那是因为招商银行人认为，摆脱传统的关系营销而依靠专业的产品和专业的服务来赢得客户是招商银行这样股份制银行生长和发展的基础和必由之路。
总之品牌的规划已经结束，第一阶段的营销已经结束，很高兴昨天在香港又再次获得了亚洲货币中国最佳现金管理银行，今天上午开始了第二阶段的推广，在北京推出现金管理CBS，但是我们觉得对于中国批发银行业务来说，如何通过持续的努力，反映出中国批发银行业务的进步，这是一个新课题，跟大众消费品对我们的营销是一种挑战，所以对我们来说如何通过批发业务产品的创新，为客户提供增值的服务，同时利用先进的营销理念创造经典的传播案例对我们来说是刚开始，谢谢大家！
张建平：应该说招行做的确实很不错，批发银行业务面对的是公司客户，所以往往需要系统性全方位的服务，在这方面招行做的不错，但是点金这个名字就不怎么样，因为点金是点石成金的意思，招行也是这么想的，但是一说点石成金往往想到一根金手指一点把一块顽石变成金子，或者绝妙的主意让坏东西变成好东西，它是点的关系，所以一般看到点金想到点，零售业务用点金品牌可能更加合适，现在有点以点带面的感觉，整个营销策划不错，但是名字起坏了。
第二个看那个太阳，像一个手指的样子，如果手指吧，光芒是6根，设计有点问题，你能不能就我的点评再做点评？
回答：从内心来讲我是同意你的观点，但是这里面有设计品牌的考虑，因为这个品牌是2003-2006年重塑，重塑概念就是对原有品牌有一个延续和继承，一个出于市场方面的考虑，另外一方面也不能完全否定前人的工作。我对点金的理解不太一样的地方是什么？不要比喻成点石成金，不要把石当成客户，如果点石把客户当成顽石，那品牌策划全错了，我们理解把平常的业务，客户不知道的业务，通过跟银行善用，使它变成一个金子，变成对客户和对市场有利的。
点石成金在中国成语里面总体还是代表运用正确的方法，把没有认识的机会变成金子。
张建平：有企业家看这个觉得不舒服，他要的是你的服务而不是你的指点。
回答：我们想淡化一些概念性的使人产生歧义的名词，点金品牌已经赋予其他的内涵。
白长虹：在后面列举到成效的时候，有很多的数据，包括对公业务，包括中小企业贷款的成长，能不能给我们一些事实，或者事例，来说明一下这些成效和品牌上的努力，有什么样的联系？
回答：我可以用现金管理做例子，因为现金管理在中国是全新的业务，目前只有大型专业的公司才使用，我们从去年9月份推出这个品牌，加强现金管理以后，整个的客户数从去年9月份到今年8月份增长1016户达到3600户，这3600户存款余额680亿，比去年9月份增长300多亿，现金管理的产品本身需要品牌结合，包括客户经理，包括举行一些专业的论坛去营销才能得到的，靠传统的自然增长是得不到的，这也是我们营销的一个成果。一个品牌如果没有战略支持，这个品牌是成立不了的，与其说品牌策划很成功，更不如说执行这个品牌规划的工作更成功，我们对客户经理进行了培训，加大了广告投入，举行了专业的论坛，出版了中国现金管理的财务年刊，现在讲现金管理一定会讲到招行，我们这本书送给所有的客户，如果想找一些专业解决方案，会拿出招行专业的学术，这里面没有很多介绍招行，而是对财务总监遇到财务问题，国外的一些做法做一些分析和提一些方案，结合在一起，现金管理增长，客户数增长，存款的增长跟它是有一些联系的，而且联系是非常密切的。
陈一枬：你对客户细分，有大中型有内资和外资的，现在看到的只是针对中小型的企业，对大型企业，对外资企业，现在品牌定位、推广如何可以吸引到他们？
回答：点金公司整体品牌营销没有分大中小，是通过广告，20周年的联谊活动推出的，进入第二个阶段，已经对客户进行了一些细分，比如现金管理，我们认为需要现金管理，而且愿意做现金管理主要是外资企业，在中国外资企业对财务提供了管理和运营，是外资企业带动的，然后管理先进的大型集团，现金管理针对的客户就是大型的客户，公司理财应该是针对所有的客户，离岸业务就是针对走出去的客户，在海外上市和经营的客户，资产托管和年金是资产效益比较好的，可以采用年金对员工激励，企业级我们在广告投放，营销还是有针对性的，比如论坛就是宣传公司理财、离岸业务，小型的业务会通过什么宣传，我们宣传卖水果的小业主，打铁艺的创意者，我们活动通过不同地区举办的中小企业博览会推出我们的产品，而且点金成长计划分创业之道经营之道，进取之道和卓越之道，根据中小企业成长起来以后不同的发展阶段，招行产品分类打包来适应不同的企业，然后向不同企业推广，这也是通过客户经理的营销，和善用金融进步有道联系在一起，我们针对不同客户做的工作。
华祉年：我了解招行从各种渠道传递出来，是以个人银行为主要发展战略的银行，作为针对中小企业的业务策略，点金成长的计划，和整个银行战略个人战略为主是什么关系？
回答：马行长说不抓批发业务没饭吃，不抓零售业务将来没饭吃，哪个抓差了未来都吃不好饭。现在招行70-80%利润是批发业务贡献的，但是零售业务是一个方向，现阶段零售业务占比跟国际银行比太小，要投入更多的精力和资源，招商银行现在2万多人，我们估计大概有1万多人是为零售在服务的，就是这样还要排队，公司业务只有几千人，但是中国市场批发银行业务一样有发展，而且可以发展跟以前不一样，不一定是要贷款发展，有一些创新业务抓住，这就是招行的成功。我们存款的数字，对公6千多亿存款的成本只有1.49，放带宽是7%，我们有6个点，只要可以控制住风险，批发业务是非常能赚钱的，我们中间业务收入的比重，去年到6月30号是7亿批发中间业务收入，6月份达到11亿到12亿，增长速度非常快的。
提问：我特别喜欢招商银行的品牌，我本人也是招行银行忠实的客户，刚才讲战略规划非常系统非常细，具体策略上有一个问题，在具体产品设计上，现在各个银行重视营销观念的创新，也注意到很多业务，你们在设定业务和产品的时候，和它的竞争品牌，比如国有银行业务做的差一些，其他商业银行做的还是可以的，比如浦发、中信等也有这样业务，你业务和他们业务有什么差一点，你的竞争优势是什么？你的卖点和核心价值是什么？是不是招行在平常品牌策划服务做得好，还是客户价值做的很好获得竞争优势？
回答：银行竞争理念比快速消费品和其他竞争行业是要弱的，一个是银行自身的原因，还有金融监管特殊的环境，所以对于银行来说，怎么能提出一个完全创新的截然不同的产品确实是很难的，但是我们觉得在银行的发展过程中间，独特的产品，独一无二的产品是不太可能的，而且在一些所谓专利保护也不是很支持，所以我们觉得对于一个银行来说产品取得领先的优势更多是靠你围绕这个产品全过程的想法，比如你是不是最早意识到，你是不是最早拿出来，你是不是最早推出市场，你在细节方面是不是可以做得更好，你在客户和市场接触的每一面上把产品都可以提供。比如网上企业银行，现在每家银行都有，招商银行是第一家做的，但是真正分析招商银行网上企业银行没有绝对优势，因为我们推出早，系统稳定，我们很多客户已经用了，大家心目中认为招行银行网上企业银行就是中国最好的网上企业银行之一，依托这样的经验，推现金管理，推中小企业，推公司理财也是这么想的，比如公司理财，零售的理财非常多，现在各家银行都做的不错，有没有一家银行正式而且系统的推出一个公司理财的概念，但是现在把它推出来，而且推出系列的产品，更主要的是教育客户经理，使得每个客户经理成为我们营销成员，都懂都了解，客户形成先入为主，找对公理财找招行问问，这就形成了优势，这种优势也是可以持续的。
提问：刚才说您客户分析以后，我认为营销推广落地而言就是推给谁听把企业分类以后，通过各种各样的传播形式做各种各样的活动，我没有看到您解释，比如同样是中小企业而言，到底中小企业针对的是业主决定理财的项目，还是财务人员还是其他人员，这里面的差别会非常大。
回答：我们在大客户营销的时候是有针对性的，比如我们专业的研讨会，行业的论坛，我们就可以把大型客户也就是知名客户的总经理财务总监请过来讨论，比如直邮系统，也是针对大客户的，比如客户经理登门拜访也是针对大客户的，这些加在一起是我们针对大客户专业化的营销，小客户相对来说，更多的是利用专业地区的推介会，广告的媒体，当地走访来获得，小客户可能分不清楚，只能分地区，比如温州地区，义乌地区，大客户也就几千大客户，可以做到对每个客户都有一个档案，都有一个系统支持，营销时候分得非常清楚，做过银行都知道，对大客户可能行长每年拜访几次，支行行长要多次拜访，所以我们手段是提高专业化，过去见个面送个礼品，可能更多探讨企业财务方面遇到的问题，新的金融手段，小企业我们的产品相对比较单一通过广告和开会以及营销活动来达成。
案例名称 守正出奇，力诺瑞特的差异化竞争之路
送选公司 山东力诺瑞特新能源有限公司 北京秀业广告有限公司
主持人：也许公司金融离个人生活比较远，可能我们口袋里有各种各样的银行卡，下面接触的案例和每个人生活都有关系，因为我们呼吸着地球的空气，在这个环境中生存，下面的案例就是守正出奇力诺瑞特的差异化竞争之路，由山东里诺瑞特新能源有限公司和北京秀业广告有限公司共同选的，演讲的是力诺瑞特新能源有限公司副总经理文哲亮先生。
文哲亮：各位来宾下午好，很高兴给力诺瑞特一次展示的机会，全世界都面临能源的危机，太阳能是能源的首选，山东力诺瑞特就是致力于太阳能研发和生产的企业。
力诺瑞特是合资企业，不仅拥有巨大的生产能力在技术和品质也是独树一帜的，值得一提的是拥有一条完整的太阳能产业链条，从基础原材料到中间产品到完成产品，每一样都是全过程的生产，正因为规模的实力和技术背景，在成立6周年从名不见经传的小企业，原材料供应商发展成为行业的领头羊，成为行业发展的新星，是不是这样的力诺瑞特就没有发展后顾之忧，就可以一帆风顺，答案恰恰相反，我们在行业中了解我们的处境，可以用一句话形容，前有狼后有虎，中间一群小老鼠，力诺瑞特应该怎么发展，是进一步低质低价，还是找到自己的蓝海，力诺瑞特的蓝海在哪里，这时机会出现，中国在发展节约型社会，中国建筑的高能耗受到全世界关注，每年有20亿平方米新建筑完工，有400亿既有建筑业是高能耗建筑，政府提出发展节能省地型借助，要将能源尤其新能源导入住宅体系里面，这也给力诺瑞特进入住宅体系留下一个绝好的机会。20年发展出现了很多的瓶颈，我们一起回顾一下这些熟悉的场景，自行安装的杂乱太阳能形成严重的视觉污染，许多城市出台禁止安装太阳能的法律法规，随着城市现代化进程的推进，高层建筑越来越多，一层高层建筑仅有10% 住户可以满足太阳能，恰恰只有10%的客户聚集3千双厂家的眼睛，激烈的竞争有此可见一斑，为什么90%的客户价值不能得到体现，为什么力诺瑞特不能针对90%的市场针对产品和渠道的改革。老产品存在一定的问题留下很多的安全隐患，前不久在北京发生一起官司，物业管理公司和业主对簿公堂，屋顶是谁家的，随着《物权法》的颁布这种问题以后遇到越来越多，诸多的机会留给太阳能行业，反过来还要在太阳能自身进行解析。力诺瑞特处于什么样的位置，因为我们仅有6年的时间，有很多地方不成熟，很多地方不到位，我们认为力诺瑞特主要的优势在于技术、品质、服务、而我们的弱项恰恰在价格和相对较低的知名度，我们进行行业检析，我们提出了一个蓝海战略，什么是太阳能建筑一体化，就是将太阳能热水系统作为建筑的标准体系进入建筑领域当中，与建筑同步设计，同步施工，同步验收和同步的后期物业管理，使之成为建筑的有机构成部分，方向一经确定我们策略马上拿出，我们围绕这个案例，营销战略大概分以下五个步骤，首先要将太阳能与建筑一体化的概念树立起来，要从行业里率先提出这样的概念，要有标准的支持，我们先后协助上海、浙江、福建、山东、海南等诸多地方建立了相关地方太阳能建筑一体化的标准，同时因为建筑是准入体系，比如住品认证，做样板，我们获得了建设部第八个住宅产业化基地的位置，可以和建筑开发企业结合，企业的发展长期来看需要人才，我们联合了山东建筑大学在国内第一次成立太阳能与建筑一体化的专业。
张维炯：听了你讲演以后对你们产品有更深的了解，你们想法思路确实是不错的，你这个太阳能和建筑一体化的思路，刚刚从红海里走出来，你认为是一片蓝海，但是从今天开始马上又会变成一个红海，你怎么应对这个局面？
回答：每个企业发展如何靠保守是不能成功的，我们不仅是行业一个企业，是排头兵领头羊，作为力诺瑞特愿意跟行业更多的竞争对手发展，我们同行不一定都是对手，我们可以共同的做。今天太阳能和建筑一体化的概念讲出来并没有害怕。因为我们有一定的技术区隔，所以有两、三年的时间。第二个蛋糕要一起做大才可以，如果靠力诺瑞特自己喊太阳能建筑一体化声音太小，要靠全社会。所以我们几乎每年有200场太阳能与建筑一体化的推介会，我们要面对所有行业里，上周我将企业的秘密毫无保留告诉了2千多同行，这是力诺瑞特的胸怀，我们希望和同行一起把这个事情做好，会有更好的发展。
涂平：现在已经成为这个公司的排头兵，刚开始提出建筑一体化的时候，并没有很大的声音，你们要面对的是从原来普通的经销商，个体消费者到大的房地产公司，怎么使看重的合作伙伴对你有兴趣？愿意和你合作？
回答：作为一个特殊的渠道，当时我们的确受到很大的挑战，就像刚才广告片的争议一样，我们内部也发生了争议，我们辛辛苦苦建立起来将近3千家网点是不是毁于一旦，实际上今天的题目叫守正出奇，我们希望能保有原有的市场份额和渠道，发展新型的关系，做这样活动之前，市场份额大约3.2%，经过这两天的发展在网上搜索到关于力诺瑞特和太阳能建筑一体化的信息远远提高，知名度大大提高，原有的出口和建筑市场没有弱化，常规渠道得到大大的提升，正因为两个渠道相互促进相互帮助，使很多用户给予我们信任。对于个人用户，房地产开发商大众购买是理性的，如果单纯的热水器用户，可能厂家随便一讲，店面一讲就可以产生冲动性消费，大众购买需要很多的调研，要到工厂了解技术，需要看样板，这些恰恰是竞争对手不具备的，他们可以捏造出来，但他们拿不出来的，我们利用这机会展示了自己，我们对房地产开发商一句话，就怕他不来看，如果他们了解我们企业，就一定会选择我们，这也是我们的基本想法。
李飞：在文章中讲从定位开始一直强调与建筑一体化，这更像一个战略定位，从营销策划来说，强调营销的定位，营销的定位还是给顾客带来的利益和价值，能告诉我，力诺瑞特给顾客包括房地产商和最终用户带来价值的诉求是什么？
回答：为不能使用太阳能热水系统的住户使用上太阳能热水系统，让已经使用上太阳能热水系统的住户，使用更好的太阳能热水系统住户，让已经使用很好太阳能热水系统，使用更加和谐，更加完美，成本更加低廉的太阳能热水系统，这是我们给客户独到的价值。
我们今天讲到给大家价值是什么？最后一句是说你可以不适用力诺瑞特但不能不适用太阳能，让大家知道太阳能是可以和建筑形成和谐一体化的模式，当您住进这样住宅的时候可以知道，我们有这样一种途径可以还子算一片碧海蓝天做贡献，力诺瑞特作的就是引起大家尊敬的事业。
李飞老师曾经说过一段话，可能一个企业想要在一年之内盈利很正常，但是一个企业是不是在十年时间中能得到各位的尊敬呢？力诺瑞特就是做这样的事业，我们希望得到更多人的认可，同时我们也希望我们的产品能够得到更多人的认可，我们太阳能事业可以做的更广阔。
房地产开发商都是商人，不关心世界能源的问题，把太阳能设备和建筑一体化每平米增加多少造价，可以多卖多少价格，这可能是最关心的，在您刚才材料里面一直没有看到定价策略和特别具体的对用户，现在用户变成房地产开发商了，对用户的价值能不能做一个简要的分析？
回答：您一眼看到没有价格的定位，这有几个原因，我们使用了太阳能热水器，太阳能热水系统同步施工以后，大约每个平方米给房地产商选择是20-200块每平米的成本，对于经济适用房，社会最基层人用的我们可以提供最基础的，对于占用资源比较多的别墅，比如上海每套别墅必须要安装太阳能别墅热水系统，我们增加的造价大概是1平方米概念，没有提价格，因为房价没有地方不一样，在上海每平米1万2，我们一定会将总体造价控制在1万2，如果在便宜的地方，我们控制非常低的价格，成本我们要替房地产开发商考虑。
我们整个产品的定价策略，因为和建筑同步施工，省去二次污染，二次装修，许多过程省去了，省去了销售环节的成本，现在平均比以往零售，降低总造价15%，太阳能是清洁环保节能的成品，安装使用也必须要考虑投入的节约，所以我们对价格是这样的概念。
提问：力诺瑞特在营销上最大的特点就是太阳能与建筑的一体化，这样产生源头化拦截的效果，别的太阳能厂商营销最终用户的时候，你们是去迎合制定标准和房地产开发上，这是不是有搭载销售，对于最终用户是不是有强制消费的特点？
回答：的确有，这要向中央人民政府提建议，因为在最新发改委和建设部标准里面提建筑必须要有节能，不能只是做减少，做好保温、防护就可以，要增加可再生能源，中国政府已经强制执行了，中国已经有17个省份和22个市强制安装，以前强制不能安装，太难，虽然有搭载销售的嫌疑，但是为了国家大的方针政策必须配套的。而且的确安装太阳能的时候，的确存在很多问题，如果单独安装，高层住户就没有办法安装和使用，这样的项目几乎对于太阳能来讲还没有攻克的难题，至于搭载销售现在不存在，因为消费者强行要购买，现在是消费者和业主打官司，能不能安装太阳能热水器，今天做的不存在搭载销售的嫌疑。
案例名称 LG巧克力手机，感性营销攻心术
送选公司 LG电子（中国）有限公司 际恒锐智企业管理顾问有限公司
主持人：刚刚可以从力诺瑞特的展示中看到了真诚和非常有责任感的企业，接下来请出今天最后一个案例就是LG巧克力手机感性营销攻心术，选送公司，LG电子（中国）有限公司、际恒锐智企业管理顾问有限公司、北京电通广告公司。
朴松子：从LG2006年年初上市巧克力手机之前，LG当时在红海的价格战中博弈，从LG品牌的状况来讲，LG是一个被消费者也好，被经销商认为是价格竞争中比较有优势的品牌，我们从整个品牌的角度来讲是一个家电品牌的印象比较深，尤其是白色家电品牌印象比较深一些，这个品牌的形象是低端品牌的形象，印象比较深一些，当时企业所面临的课题就是LG如何从红海转向蓝海，LG的蓝海到底在哪里？在寻找蓝海定位的时候，选择的是一个高端技术的企业形象另外品牌形象也是高端品牌形象里做的定位。在这样的转折点里企业所要面临转型期的策略是怎样的？是一个集中差异以及专业化的策略，我们从整个的产品线来讲，LG是一个综合的电子产品品牌，它里面会有白色家电，也有电视产品，以及手机产品，当时被认知白色家电产品印象，为了扭转这样一个形象，手机被选定为核心产品，做品牌转折的焦点产品来做宣传。谢谢大家！
涂平：在这一系列市场推广后，案例中只提供全球的销量，在中国卖出多少部这样的手机？把这样的手机给随机抽的消费者，还有多少人认出是LG的产品。
回答：我们在国内的销售跟全球比较份额没有做到太多的分摊，累计销售到今年4月份达到30万台，跟竞争品牌比较可能比较低，但实际上在3千元以上的手机里已经做到市场占有率第四位，这是我们在高端手机做比较好的成。另外很多人刚开始巧克力手机，跟我们调查阶段反映出来的一样的，但是从手机上市之前调查结果来看，明显感觉到消费者的认知已经达到了一定效果，我们做了FCI调查，拿出手机的时候，大家感觉是LG手机，跟巧克力很像，所以隔一年的调查结果来讲，效果是明显的。
张维炯：我想起另外一个产品，摩托罗拉V3手机，这产品出来的时候也是外形非常好看，而且定位非常明确，到底产品外形设计的好，还是I Chocolate you定位得好？
回答：实际上我们觉得所有营销案例的起点都是从产品出发，所以如果这个产品对不起消费者，对不起我们良心也做不出精彩的 I Chocolate you的广告，产品本身研发完成非常成功，而且也反映了消费者对手机设计的需求，同时我们广告标语也可以把消费者心里想说出来的含蓄愿望表达出来，所以这两个是完美的结合，而不是分开的。
作为手机产品而言，我们进行研发的时候，沟通手机风格的时候对市场有一个判断，手机走几个方向，有的手机强调功能化诉求，经过我们调查大多数的用户，手机功能再复杂用的功能量非常小的，可能在座各位使用最大的就是基本功能，但是手机作为一个跟你感情和使用频率最高的电子化产品，外观设计是非常重要的，所以在这种情况下，这款手机外观设计非常突出，但是功能化比较弱，这是客观存在的，也跟研发时候调查有关系的，在这种情况下要依然可以支撑手机是高档的手机，过去功能化的支撑才能保证高档化的，在这种情况下必须赋予营销上新的概念和让消费者接受的价位，在这种情况下叫巧克力的思路就是想和别人有一个非常大的差异化，这种差异化又赋予更多的情感沟通，成为流行的元素，而且流行是非常高档的流行，所以从事后销售角度来看，为什么销量比较满意的，第一很贵，第二对品牌的改良非常大，对LG整个品牌改良度非常大，今年新上市的Shine手机有很大部分都认为是LG生产的。卖出了我们满意的销量，是因为很多人接受了赋予的情感在里面，相当大部分消费者买的手机是送给自己女朋友，或送给自己男朋友。所以外观很重要，除了外观不一样以外，赋予背后的寄托也很重要。
刚才说我们手机功能不是很强，我们设计这个产品的时候，第一次使用触摸按键的技术，这是业界比较领先的技术，整个手机的设计过程，首先做了外观的设计，再完成功能的分配，这样在各个功能要看跟谁比较，如果跟智能手机比较，跟音乐手机比较，无法比功能，跟拍摄手机也没有办法比较功能，但是我们所倡导的是一个手机新的品类，也就是时尚手机，跟衣服的时尚，跟生活的自由空间是相关的，这是我们真正达到的目的，所以从功能上说如何？可能不是我们想要的定位。
陈一枬：我现在还看不出来这个案例的创新性在哪里？
回答：巧克力这个名字是当时全球的一个策略，全球的总部希望我们在全球战略下做一个统一的命名，但是里面有很大的空间是可以左右的，最后我们选用巧克力的名字也是做中国市场很充分的调查之后做的，i Chocolate you是在中国发起的，而且这手机上市第一站是在中国，实际上我们做出来之后，别的国家应用的，这部分是我们觉得有亮点的地方，也是让人记住最关键的因素。
张建平：这一款手机的问世是因为先有手机产品的研发后有营销创意，还是因为先有营销创意后有手机产品的研发？
因为这个产品问世，把LG手机未来的风格做了定位，以后LG手机就是以时尚的风格作为你们的代表吗？
刚才你们俩产生了分歧，他告诉我们一个很好的公关和营销策划让不太好的产品也能卖出好价钱，如果是这样的话，我们就有理由担忧，LG风格创新之路能走多远？
回答：我指的功能性，应该是手机高端产品PDA产品比较高，当时手机功能很多体现在PDA方面，LG的手机都是强调于有特色的功能，比如Shine手机，照相功能和全金属外壳都是比较强的。没有一个产品是十全十美的满足所有功能，任何一个厂商在产品研发过程当中都是会有侧重点的，是迎合用户的需求，甚至引导用户的需求，怎么样正确的使用手机，比如我曾经用过一个摩托罗拉手机，PDA功能比较强，但没办法拿出来用了，因为摩得不像样子了。我现在用LGShine手机。
关于研发的问题，我们公司推巧克力的时候，给巧克力手机做了一系列的安排，叫高端系的分类，巧克力是高端系第一款产品，第二个就是刚才给您看过的Shine手机，第三个是明年初要上市的新产品，等于刚才问设计优先还是营销方案优先，这答案已经很好说明了，我们在高端系方面的营销已经在巧克力手机上市之前完成的整个安排，我们的布局会继续下去。另外在功能上有高端需求的用户，在这次德国展出了采用施奈德500万摄像头，也是比较大的液晶屏幕，所以技术结合方面做了不断的努力，相信后面的产品会让大家感到更加的惊喜和喜欢。
提问：我知道手机推广是高投入，我想问手机在推广中投入和产出比是多少？我感觉做了很多的宣传，给人的感觉是不是通过高的推广费来堆砌了良好的业绩？
有没有做过测试，经过产品测试以后，消费者对巧克力的概念，因为概念比较好买手机，还是因为LG手机本身比较时尚，比如手机做的非常精致，这就产生了诉求的概念是否很成功。
在广告创意把巧克力借喻放在手机上，包括平面把巧克力的美好爱情赋予产品上面。
回答：第一个高投入和产出问题， 我是做广告的人，广告人非常典型的弱点，总是把ROY限制在很多方面，第一个销售，第二个品牌价值提升和产品关注度方面，这些都是我们产出，我们做第一阶段宣传，曾经产生过LG投入4千万的谣传，后来逐渐有3千万、2千万的说法，第一次出来4千万说明什么？说明我们的品牌宣传的价值已经达到了4千万的效应，所以这是我们跟实际投入金额有很大的差异，所以我想这种传言本身说明一部分。我们在品牌价值提升上做了很大的贡献，从之前LG移动电话的品牌认知到现在有8%的提升，这是逐渐往上走的，是我们可以用数据表明的，这也会慢慢刺激我们的销售，今年Shine手机的销售受到巧克力手机的影响，订货商跟巧克力订货完全不一样，Shine手机的订货是我们产品的整体效应，但是广告没有宣传出去仍然是一样的效果。
产品和营销概念要紧密不分的，所有的东西要来源于产品，为什么我的创意跟巧克力有那么紧密的连接，不是因为两个模特长的漂亮和帅，而是因为红色箭头和整个风格跟产品设计有紧密的连接，这样才会导致后面的消费者认知产品和广告上的共同点，如果产品很好，广告没有打出去，照样不知道家里放了一个宝贝。
从产品角度而言，这世界上好产品太多，但是卖得好的好产品太少，一个好产品和让消费者购买，到底是因为产品好还是因为营销好，营销做得不好，产品部可能卖得好，产品如果不好，营销做得好，不可能长久卖好，所以我们两者会尽量做好，缺一不可，作为一个营销人，持续不断帮厂商提高品牌的溢价能力是我追求的理想和目标，这一次还有一个巨大的贡献就是让LG品牌的手机有了更高的溢价能力。
- 2007-2008年度中国杰出营销奖分类决赛名单 | 2008-06-16
- 2006-2007中国杰出营销奖分类赛名单 | 2008-06-13
- 2006-2007中国杰出营销奖总决赛获奖名单 | 2008-06-13
- 2006-2007中国杰出营销奖单项奖名单 | 2008-06-13
- 第六届中国杰出营销奖初选入围名单 | 2008-05-19
