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【见解】论“丰田模式”的倒掉

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13:00

2010-03-05

焦建

经济观察网 焦建/文假设平均一辆汽车有一万个零件，制造每个零件需要100个流程。那么，在这之中，就有100万个流程有可以进行改善的空间。汽车厂商之间的比较，就在于谁有能力改善最多的细节。

2003年8月份，就在美国人亨利.福特发明T型车之后一百年，美国汽车业的宝座，却被来自日本的丰田汽车夺取了。自那之后，丰田汽车很快又成为了全球产量第一的汽车企业。而丰田成功的秘诀，就在于它掌握了如何最多的改进汽车生产流程的方式。

可是，魔鬼偏偏也就藏在细节里。当丰田能够在999999个细节上领先于其他对手的时候，一个生产流程中的细节，就酿成了今天丰田汽车的滔天丑闻。

“丰田，你真无耻，如此贪婪。”北京时间2月24日，一名美国妇女的哭诉拉开了美国国会对丰田召回事件举行听证会的序幕。

这的确是对丰田及丰田家族名誉莫大的羞辱。而受害最深的，其实还是这家全球第一汽车企业赖以自豪的“丰田模式（the Toyota way）”。

丰田的崛起

曾经，通用汽车前总裁斯隆式的美国汽车公司管理体制，是丰田等日本汽车企业创业的起点：它们从一开始就吸收了福特T型车的流水线制造经验以及斯隆式的完美模型生产规则——制造中肯定有一个完美的动作所在，找到了这样一个模型之后，工人不需要主动性，他们只需要按照标准尽量的完成生产就可以了。

1933年，丰田公司创始人丰田喜一郎就在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田公司制造汽车的历史。四年后，正式成立了丰田汽车工业公司。

而当丰田喜一郎开始研制汽车时，美国的通用和福特早已成为汽车业成功的范本。在大量生产技术和市场运作方面，两家公司的实力足以让世界其他的所有汽车生产厂家望尘莫及。而它们，也分别将各自的汽车组装厂开到了日本。

刚刚创始时的丰田公司在汽车方面没有多少经验，但却坚守一个信条：模仿比创造更简单，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。丰田喜一郎知道，首先必须生产安全、牢固、经济、传统的汽车，而不是创新性的产品。所以在很长一段时间内，所有的丰田车都具有这样的特点。

1957年，丰田曾经以toyopet的名称将其旗下的一款皇冠轿车出口到美国。然而，问世才不过 3年的早期皇冠轿车因不适应美国的国情，没过多久就被淘汰出了美国市场。而善于模仿的日本人并没有就此停滞，他们不断沿着丰田喜一郎为公司所建立的文化前进。

直到八十年代初开始，美国的汽车制造商们开始发现，它们开始陷入了严重的混乱。福特濒临倒闭、前三大汽车制造商正在快速的丧失市场占有率。而站在这一切对面的，则正是已经崛起了的日本汽车，尤其是丰田。

当时，对于造成美国汽车制造业困境的原因仍有争议。底特律的汽车厂商们共同的观点是，根本在于日本汽车业的入侵——日本厂商和政府设立贸易壁垒阻止美国汽车进入日本市场，通过低汇率向美国市场大规模轻笑日本汽车。它们认为，解决了这些外部原因之后，日本汽车就不会对自身造成任何威胁。

直到形势已经无法挽回了之后，麻痹的美国汽车制造商们才发现了一个被自己忽视了的事实——无论日元升值还是贬值，不论是否向美国汽车开放市场，日本汽车都比美国汽车更有竞争实力。

美国的对手们不得不开始研究日本汽车，尤其是丰田汽车崛起背后的秘密了。

何谓“丰田模式”？

“从一开始，丰田就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇佣这个、买下那个，但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必须回溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。”几十年之后，丰田公司创办人丰田喜一郎对于丰田理念的总结，成为了美国管理学教授们所总结出来的“丰田模式”的核心观点。

“丰田模式”正式丰田汽车公司看待世界与经营事业制造汽车的基本模式。这一模式的两大支柱，曾经被丰田汽车美国肯塔基州制造部门总裁盖瑞.康维斯扼要的总结为“持续改善”和“尊重员工”。前者一般直译自日语中的“改善”（kaizen）。

在丰田模式中，带给丰田生产制度生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长，他们主动积极于提出改善建议。但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。

丰田模式是一种文化，在日常作业中，工程师、技巧熟练的员工、品管专业人员、供应商、领班以及作业人员，全都参与解决问题与持续改善的工作，历经时日，人人都被训练成更擅长解决问题者。

根据已经研究丰田超过二十年的美国管理学者杰弗里.莱克在《丰田模式精实标竿企业的14大管理原则》一书中的观点，丰田模式最为核心的四个原则为：

1，把短期卓越的作业绩效作为长期的策略武器。

2，非常重视流程导向的管理，使之产生希望达到的成果。

3，开发与建造有能力的优秀员工，而不是在建造汽车；从小团队的运作，扩大到供应链，形成紧密的策略伙伴。

4，持续的解决根源问题以驱动组织的持续学习。

事实上，此时的丰田模式，已经在一定的程度上变成了施行自由主义的标准范本。每个人都拥有对于如何更好的制造汽车的发言权。他们彼此之间进行竞争，而确实能够提高汽车制造水平的实践经验则被保留下来，供整个企业进行消化和吸收，从而变成“丰田模式”中的一部分。

“丰田不只是一家汽车公司，也代表一种智慧境界。”《今日美国》曾经这样称赞丰田。

正如同曾经将丰田汽车彻底忽视一样，美国的汽车公司和研究者们，这一次则是过分重视了他们所归纳出来的“丰田模式”。

被忽视的“能力构筑竞争”

美国人的确对于丰田汽车的兴盛充满了兴趣。但日美两国各自文化的不同，使得美国人在研究日本汽车产业时，仅仅得出了“丰田模式”这样一个大而化之的概念及各项具体条款。事实上，上述的原则并非错误而只是太过于简化。但任何原则的事实并且取得成功，都是一个长期而且随机应变的过程。

曾经参与国际汽车计划项目的藤本隆宏教授浸淫于汽车产业比较研究已经有近三十年时间。而在他那本花费近十年时间才写作完成的《能力构筑竞争——日本的汽车产业为何强盛》一书中，对于丰田模式及日本汽车业整体竞争实力的提高，他都提出了独特的见解。

“能力构筑竞争”的含义，可以通过对产品竞争实力的划分来得出——产品的竞争实力有两个层面，一个是表层的在市场中出售时候的是否可以顺畅的卖出的实力，一个则是深层的产品在制造过程中的企业制造实力，这种实力来自采用一系列的方式更好的提高产品质量和制造速度等领域。这种实力往往不为消费者所见，并且拥有了它在也并不一定能够保证企业的成功，但它却是基业长青的必要条件。正是对这种暗含的实力进行的默默竞争使得日本的汽车企业保持了持久的活力。

究竟如何进行“能力构筑竞争”？在藤本教授看来，产品=信息+材料，这样一个概念使得广义上的服务业和制造业并没有什么不同。而日本产业的发展已经形成了专注于制造业的优势，汽车业正是一个日本能够发挥自身优势的产业。在已经取得的成绩之外，日本汽车业持续的能力构筑来源于将汽车生产变成一个良性循环的“生态系统”，产品的设计和制造过程是一个尽量追求完美的统一体，日本汽车业竞争实力的根本来源是——它把每一辆汽车从开发到生产到销售再到开发中间的所有环节都紧密的连接成了一个彼此完美互动的过程。这看起来简单，但事实上这中间可能存在着无数的细节需要考虑，除了一个彼此合作良好的整体以外，没有任何人可以掌握这样一个过程。

丰田汽车的独到特点还跟日本能够迅速接受外来文化的特征有关。最初有着纺织业背景的丰田汽车保留了它原先的特点——组织的细腻以及保留着产品开发中的主管制。另外，因为丰田汽车的低起点，也使得它的生产线必须有更高的灵活性——它必须要么能够在一条生产线上生产更多的车型，要么能够以一种零件在更多车型中得到使用。

在这些过程中，每一个工人都不可能是固定的缺乏活力的个体，他们必须有灵活性以便处理多种情况，而正是这使得每个人的积极性被激发出来，他们不断的寻找着新的问题解决方案，使企业效率得到提高。正是决策权和主动性的下方，自下而上的改进使得丰田式的“持续改善”（kezan）及“精益生产”（lean）变得可能。
美国式的试图寻找一种万能的模式解决所有的问题因此显得如此不可取，而这也是美国汽车企业对于所谓简化的“丰田模式”迷信的来源之一。

“丰田模式”的坍塌

“在汽车制造业之中，最大的挑战，便在于如何让每一个员工和每一个供应商都能用心参与这一‘持续改善’的过程”。事实上，在丰田召回门事件爆发之前许多年，丰田模式的最大挑战便已经被人所指出。

而按照藤本教授的观点来看，丰田汽车所进行的这种“能力构筑竞争”，并非一种有意识的行动，即使是它身为受益者，也未必完全说得清楚其中的全部所以然。而也正是这种难以说清的所以然，让“丰田模式”在实践中获得了今天如此巨大的挫败。

从上世纪的八十年代起，为了避开日元对美元汇率贬值的影响，丰田汽车开始大规模的在美国建立汽车工厂——之后是丰田的汽车工厂更是在全球各地开花——它开始雇佣当地雇员进行生产。一方面，因为丰田汽车选择了在没有汽车工人工会存在的州进行生产，所以它可以摆脱沉重的人员养老、医疗等成本压力，因此得以让丰田汽车在美国市场中获得了美国本土汽车厂商所没有的价格竞争实力。

另一方面，在当地进行生产和零部件的采购，则使得“丰田模式”的运行增添了大量的不确定性。事实上，正如《菊与刀》中对于日本文化的分析一样，或许只有日本人才可能大规模的近似于变态的执着精神应用到汽车等精密仪器的生产之中。而脱离了这一文化氛围，包括零部件采购及一系列的需要在生产过程中进行注意的细节，则都被当地的生产者给忽略了。以几百甚至几千万台汽车的速度进行生产，一百万个细节中哪怕只有一个细节出现问题，也将会是致命的。

事实上，丰田的召回门也的确能够为正在急于走向世界的中国汽车制造企业敲响警钟。以比亚迪为例，截止到2009年末，比亚迪汽车的年产量不过45万辆。而丰田汽车在2007年超过通用汽车时的产量是950万辆。按照比亚迪曾经的设想，“在2025年以前成为世界最大的汽车生产商”，假设丰田产量不变，比亚迪的产量需要每年翻番，五年左右的时间，就能达到上千万辆的产能。

可事实上，公认的汽车制造业典范丰田汽车尚且会出现产业链失控导致质量出现问题的现象，而比亚迪是否找到了控制如此大规模生产不出现问题的法宝？答案似乎并不令人乐观。

在《基业长青》中，管理学者吉姆.科林斯曾经对失败的大企业进行过研究，他得出的结论是：企业衰落的第二个阶段便是“无节制贪大”，迷失于对规模和增长率的追求之中。陷入这一阶段的公司“偏离了最初让它们变得伟大的有节制的创造力”，而“过度扩张通常是大公司走向衰落的关键症候。”

丰田的近百年发展史中，也曾经出现过多种多样的问题。而“召回门”，或许将只是丰田汽车史上的一段波折。在丰田汽车公司2001年的文件《丰田模式》中，它就曾经这样写到，“我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不苛责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。”

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