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最近两年我们取得了非常了不起的成长速度，光是以前老店的业绩成长速度超过了40%，这很不容易。这和整个经济应该也是有关系，也和以前基数有点低也有关系。

其实国内流行的少女服装品牌最早是从台湾过来的，后来是香港的，后来是欧美和日本的，现在该本土的冒出来了。

从服装企业发展历史来看，倚重的业务重心和发展模式经历了三个阶段的变迁。第一阶段，主要是依靠设计。设计最能凸显出服饰风格和个性，但实际上要在服装设计上有很大的花样还是很难；第二个阶段，靠渠道和营销。靠各个经销商来帮助建立销售渠道，打开市场，但弱点也会暴露出来，规模大了后对销售渠道很难掌握；第三阶段，靠品牌。依靠品牌的张力和内涵获得消费者的青睐。

这也是联想投资刚和我们接触时，指出的我们的弱项，我们没有深入去总结品牌。我们可以发现，女装在宣传、包装和推广方面的信息很少，最多是杂志上有一些报道，做宣传比较多的也仅仅是体育服饰。去年联想投资和我们沟通后，我们就决定单独把品牌建设放在一个更高的战略位置，开始认真总结和梳理拉夏贝尔的品牌文化和内涵。对于服装企业而言，品牌价值在于能够给品牌带来更高的附加值。原来的一些服装品牌在品牌营销上主要是为了凸显标志，方便消费者识别，比如一些服饰企业会找明星做代言，就是为了让大家更多的知道这个品牌。但我们现在主要是为了突出品牌的文化，获得消费者的认可和忠诚，突出品牌的附加值。我们品牌的附加值更多的体现在消费者对拉夏贝尔的忠诚度上，会买了这一次继续买下一次，会在我们新店开出来的时候专门来买。

通过对品牌的重新梳理和定位，也为我们的发展带来了强劲的动力。未来三年，我们销售业绩都会有50%-100%的增长空间。

另外需要强调的一点是，我们在运营终端渠道方面的独特的方式。许多服装企业为了整合资源，都采用了自营和加盟店结合的方式，但这种方式容易出现管理方面的问题。我们完全走的是自营终端的路线，对渠道的管控能力更强。

而从类型上来看，我们的终端主要有两种，一种是在百货商场的专柜，另一种就是大型购物中心里的专卖店。我们在渠道方面的增长很迅速，去年总共有专卖店600家，但今年能到900家，明年可能会增长到1400家。未来我们新增加的门店中80%都会是开专卖店，专卖店一般300-1000平方米，这是集购物休闲于一体的购物中心店，不仅购物环境好，还能给消费者带来良好的购物体验，这种模式以前只有ZARA、H&M等少量品牌如此运作，但未来必将是一个主流趋势。

针对这种购物中心店的发展趋势，联想投资在进入时和我们争吵了一下午，我们花了很长时间说服联想投资。

现在由于消费者的购物方式和文化发生了改变，购物中心式的场所更加具有吸引力，比如北京的大悦城、三里屯的Village。我们是从2004年开始探索购物中心店的运营，积累了很多宝贵的经验。坦白地说，以前一直在亏损，但从2008年开始我们已经掌握了诀窍，通过对专门店的设计、品牌和服装的搭配，很好地实现了盈利，从去年下半年开始所有专门店都进入盈利的状态。

购物中心里大型的专卖店我们现在已经能够开业12个月内实现盈利，这种专卖店最大的成本就是装修，根据合约的时间来分摊装修成本。另外，现在我们谈大型专卖店的议价能力很高，因为现在除了几个牌子外，很少有做大型专卖店的需求。而其他国内同行许多都没有经营过大型专卖店，如果现在开始做的话也会经历我们以前一样进行市场培育的痛苦期。（拉夏贝尔创始人 邢加兴 / 口述）