404 Not Found

如果说之前在宝洁、雀巢等跨国公司的供职经历，像一个被设定好角色的演员。那么，2006年来到当当之后，我更像是一个自导自演的角色，李国庆给了市场部很大的决策空间，比如我可以自主地挑选演员、剪辑镜头、选择叙事方式，但“一站式购物”、“网上书店”等等故事架构是既定的，就像一部电视剧，你在第几集加入并不重要。 

2010年6月，我离开当当，开始创建“优雅100”。可以说，我变成了一名编剧，在一张白纸上，从零开始地创作一个新故事。或许10年后，我又会变成“制片人”，去找一些好的编剧来写戏、好的导演来执导…… 

总之，现在，“自编自导自演”的我很好，很充实。 

当当很“抠门” 

听说我要辞职，李国庆还是挺惊讶的。虽然他早知道我想创业，但毕竟，那时距离当当上市只有仅仅几个月的时间。 

之前，我只认识俞渝，和李国庆的第一面是在2006年。因为当时，我想咨询他一些关于创业的事情，请他支支招。那次谈话，我们讨论了“电子商务社区、评论社区……”作为创业方向是否可行，但他自始自终就在泼我的冷水，“不靠谱”频出。起初我还很费解，但最后，他直截了当，“来当当吧！” 

对他来说，我轻松通过了那场“隐形”面试。可是对我而言，来到当当市场部之后日子却没那么顺风顺水。 

当当，其实是一家在财务上比较谨慎的公司，比如像互联网最热的时候，他不去烧钱做广告。“应该留着过冬的粮食，去应付以后可能的危机。”这多少和俞渝做过财务、投行谨慎的天性有关。的确，2000-2001年互联网泡沫，以及之后的几次危机，均证明了这种充足现金储备的必要。 

2007年，电子商务迎来了前所未有的发展，当当之前富有远见的DNA与竞争对手更激进的市场投入逐渐产生了矛盾。简单地说，一方面不愿花钱，一方面又想要获得高速发展的效果。拿2010年来说，当当的市场预算大概占销售额的比例是3%左右。当时凡客的占比应该是在20%左右。总之，当当的市场预算一直保持在竞争对手的1/5，更直接地说，我们手里的钱就没宽裕过。 

没钱也就算了，人还特别少。我在当当的4年中，市场部的人员工资总数基本上没有增长。这就使得，我在该招人的时候不招，把钱用在为部门骨干追加工资上，鼓励大家继续“以一敌十”地工作。没人没枪，还得冲锋陷阵，难呀！ 

在营销方面，我们只能精准、精准、再精准。虽然一人做三人的活，市场团队一直是很团结、高效率的。数字可以说明一切，2010年上半年，当当获得一个新顾客的成本是10块钱（新客成本=市场预算/新顾客数量）。同期，像凡客等大型电子商务网站的新顾客成本一般是在50-60块钱。而我刚来当当时的新顾客成本也在30元左右，这当然有市场自然发育的因素，但部门贡献也是不可小觑的。 

李国庆没那么“二” 

去当当前，我就对李国庆的脾气有所耳闻，“他是那种能指着鼻子把人骂哭的人；他一发脾气，茶壶就飞出去了。”后来，也慢慢发现他确实非常强势，可 

以说是用“家长制”来领导公司。 

“你非推给我的人，我不要！”在一次公司高管会议前，李国庆曾为了跨部门的人事变动冲我发火。会场里的几十个人顿时鸦雀无声，一般在这种情况下，大部分人不敢和他当面顶撞，我算是少数敢言者之一。 

“这人不是我推给你的，是你自己挑的。”我当时也提高了声音。因为马上就要开会，事情就被岔开了。但事后，他找到我，并主动道歉，承认自己没记清楚原委。其实，这类业务和决策上的争吵，在当当算是家常便饭。 

在当当的高管层里，有台湾出生美国长大的海归、还有传统零售业过来的“网外汉”。先不说，不同的文化背景造成的分歧不可避免。就连李国庆和俞渝两口子都没有不吵的时候，俩人的观点99%不同，不过这样也好，可以相互牵制，留出二次思考的余地。 

在之前的工作中，李国庆会参与得很具体，甚至一张广告焦点图的logo位置都要亲自过问。慢慢地，他只是把大方向定下来，放手让我们去做。经过高管们的不断磨合，现在当当的企业文化愈发包容，这也是当当在发展成规模后，再高速奔跑的原因。 

“李国庆舌战大摩女”发生的时候，我已经离开当当。国庆是个心直口快的人，这一点和他共事的人都清楚，并不会惊讶。就像国庆在自己微博中的签名“我口无遮拦，多有得罪，请海涵。”其实，他是个能担当的人。 

一个艰难的决定 

你是希望等一个更稳妥的起步，还是愿意更早出来创业，体验快速成长的速度呢？离开当当确实是个艰难的决定。 

2010年3月，当我向他提出辞职的时候，李国庆更是表现出了理解和大度，“无论如何要等到上市后，那时你可是上市公司的高管，平台就不一样了。那时，你站在山头摇旗呐喊，起点也高啊。” 

另外，他还开出了非常有吸引力的条件，比如升职、写进招股说明书、参加路演、额外期权……甚至，还许诺“一年后，你决定创业时，当当给你投资，假如董事会不同意，我个人给你投。你可以用当当的用户平台、品牌资源去做”。 

我是一个听劝的人。但在创业的问题上，最终还是坚持了“把事情起步再说”。因为我觉得自己现 

在的职业状态比较适合创业，而且，一年的差别挺大的，像当当做图书、凡客做服装、京东做电器，这类垂直领域电子商务，用一年可以初具规模。 

于是，我在当当上市前几个月离开了，放弃了1/4期权，相当于白白扔掉了几百万美金。有人说，陈腾华没什么追求。可对于我来说，创业可能是一生一次的机会，时间成本是很大的。在当当4年，只要不空着手走，就OK啦。何况我还有更重要的事情要做。 

“编剧”的期待 

离职后，我还和当当签了一份“顾问协议”，每月都会参加公司的重要会议，今年3月底结束。每次回去都会有“局外人”的不同感受，比如像当当的技术部门，之前很费解为什么连顾客简单的需求都不能满足得很好。自己出来创业后才发现，真的没那么简单。 

“优雅100”是我告别当当“副导演”，自己开始写的剧本。简单说，它的商业模式就是给消费者提供一个购买高品质生活家居用品的垂直电子商务网站。目前，我国的家纺行业还是比较分散，虽然国内有两万多家的家纺厂家，但目前专注于垂直电子商务的网站却屈指可数，更不必说定位于中高端市场的网站。一个每年销售额近万亿的市场，却没有与之匹配的成规模的B2C网站。市场机会很大，我不做别人就会做。 

但我不会把优雅100做成像京东、当当之类的第三方购物平台，而是去做一个差异化的品类。如果说当当相当于“网上的沃尔玛”，那么我要把优雅100打造成“网上的宜家”。以自有品牌Toscaso等为主导，兼售第三方品牌，但品质肯定会高于宜家，价格也会小于等于它。因为家纺行业的加价率很高，出厂价200块钱的床品进入百货零售终端时，往往加至1000元。而优雅100承诺零售价格基本为商场价格的1/3，通过颠覆传统的价值链，做一个强大的终端和供应链的整合。 

元旦前后，优雅100迎来了首轮1000万美元的融资，由IDG和DCM联合投资。在我看来“一切来得太快”，之前都说风投是“不见兔子不撒鹰”的主儿，现在看来并不是太贴切。找投资方如同找老婆，总要先同甘共苦一段时间。 

IDG的融资过程很有意思，网站上线初期，我经常在微博上“刷屏”，亲自为产品“吆喝”，谁知竟然把风投给“刷”来了，这不能不说是缘分。而DCM本身就是当当的投资方，我和DCM派在当当的董事卢蓉私交不错，当初他听说我要创业就提出了投资意向，没想到会这么快。这首轮资金将会用于招募员工、办公地点更换、做品类优化以及产品开发和推广等方面。 

经过当当四年的历练，我熟知了如何做好导演，这要感谢国庆、俞渝以及同我并肩“战斗”过的同事。现在，左手拿着风投的资金，右手握着优雅100的“新剧本”，我的“编剧生涯”才算真正开始。至于何时开始挣钱，总会有那么个时间点：或许是2-3年之内，公司年销售额达到15亿-20亿，做到家居家纺行业NO.1的时候吧。那时的“优雅100”会是什么样子呢？我也很期待。