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经济观察报 张耀东/文 11月10日，长安变成了新长安。徐留平也在升任长安董事长近一年后，用行动强调着“徐时代”的到来。
这是一场典型的中国式婚姻。双方门当户对，“家长”都是有着军工背景的央企，“证婚人”又是身份显赫的政府部门，“女方”的嫁妆达到了170亿元，但“男方”长安才貌更为出众，话语权自然也就大些，占到了77%。
婚是结了，生活幸不幸福就要考验双方的智慧了。况且，车企重组之难，是举世公认的。近十年，国际车坛更是鲜有真正成功的兼并重组案例。
新长安面临的问题更为复杂。尽管重组双方在产品类型、文化背景方面有相似之处，但新长安不仅要管理9大整车生产基地、21个整车工厂、27家直属企业，年产220万辆整车及发动机企业，还要在人、财、物、产、供、销等全方面实现1+1>2的目标。其复杂程度将远超过“上南合作”。因为那次是强弱合作，而这次中航的话语权仍有23%。
在“人”方面，中航曾计划把哈飞与昌河合并，但都无法成行，其中人的因素最大。在哈飞和昌河，都不乏全家两代人为中航效力服务的老员工。如何分流、重新安置这些人，让“新长安”轻装前进，这需要更高层面领导的协调。
“财”的方面，上汽提出了83亿元的重塑原南汽资产计划，而此次并没有见到新长安发布类似的规划。昌河的问题积重难返，需要资金和项目上的撬动力。而新长安经营状况虽然不错，但其产品利润空间有限，本身也需要更大的融资能力支撑。
“物”、“产”、“供”的背后更多体现的是管理能力。此前，长安曾重组过江铃陆风，但基本是由江铃管理。此次，长安需要构建更为强大的资产管理平台、生产和采购平台，管理分布在9个省市的21个工厂，要发挥出协同效应和规模效应，难度可想而知。
另外，在业务链条上，长安一直缺乏一个具备超强盈利能力的合资企业，而中航显然并不能提供。
“销”的方面，新长安旗下的长安、哈飞、昌河三大品牌销售网络重叠，整合和管理是个难题。
新长安任重道远。要达到“合为一家”的程度，徐留平需要搭建的将不只是新长安的名字，更需要一个新的管理体系、更高水平的管理模式以及新的业务链条。
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