王长田

光线传媒股份有限公司总裁

 

光线做电影已经五年了，在这五年的时间里我们走过了别的电影公司十几年甚至几十年走过的路程，所以这两年我们也是国内成长最快的一家公司，大约连续三年来我每年的票房都是翻一倍的，去年我们也进入了华语电影票房的前三位。今年我们仍然在前三，当然我们希望明年能够进入前两位，我们今年的票房也是翻番的，所以进军前两位我个人认为是很有希望的。

　　圈内人把我看成一个商人，把光线当成一个生意，我认为这个评价是中肯的。我必须把光线当做一个生意来做，因为这不是我的个人爱好。我的个人爱好完全可以通过其他方式实现，不需要在公司里实现，因为这会让公司非常危险，我要对我的股东和投资者负责，因为投资人看重的是一个生意而不是我的个人爱好，这点很明确。我并不是没有自己的理想和目标，我认为理想一定要架构在现实基础之上。我当然有更大的目标，但是这个目标必须从现在一点一点的做起。

 

电影是高风险生意

12月8日，我发了一条微博说，国内一家大型电影公司同时在运作的电影项目会多达30个，而这些项目平均投资额会达三四千万元。有的人对我的微博产生疑问，认为一部电影的投资就有三四千万，一年三十部电影就会有9到10个亿，没有一家公司能有这么大的能力。可能评论者就误解了我的意思，我们的电影是交叉进行的，不是同一年一下子投资这么多电影，而是今年上映电影的同时，还要准备好明年和后年的电影。

　　目前国内大型的电影公司，是投资、制作集为一体的公司，通常它的业绩表现是和票房有关的，所以从某种意义上讲是发行公司。还有一类是制作公司，与综合性的发行公司是不能放在一起比较的。所以我们说美国大的电影公司有六家发行公司，比如环球、派拉蒙、迪斯尼、华纳兄弟、索尼、哥伦比亚，福克斯，主要指的是这样的综合公司。中国现在正在形成这样的电影公司集团，目前浮出水面的，我现在看到的也有五六家。

　　一个大型的电影公司正在运作的项目可能达30个，影片的投资额每个大约在三四千万或者更多，每个电影在上映前至少要开十次以上的会。比如立项会，主创人员的讨论会，发行策略等等，而这十次是公司副总级别以上参加的，其他的会就更多了，一年由副总以上参加的会就多达300个。如果每个会都要参加的话，平均每天都要参会。如果你参加一半也有150多个，但是还是要去做。为什么要这么去做？因为电影是投资风险比较大的生意，而且是在短的时间内就会消耗完的，可能一个月的时间就花完了这些钱，成了就成了

成就不成，它的可释放的周期比较短，产生效益的周期短，所以这样就要求一个公司的负责人更多的去参与，因为别人不能代替你去拍板。

　　5000万的投资，一个总监或者副总就决定了，那这个公司是要出问题的，所以必须要负责人的亲历亲为。当然不可能是一个人在做这个事情，需要的是一个团队的配合，每个项目都有具体的负责人，老总要很清楚每个项目的进度，最后拍板做决定的是老总。当然这个决定是大家共同做出的，但是最后的负责人是老总。成功可能是大家的功劳，失败就是你老总的失误，这个责任是推脱不掉的。你如果不做这行的话是很难了解的，以为是很容易的事情，觉得只要投了钱找个好导演等着上映收钱就好了，其实作为老总你要管的不是拍摄而是整个影片前期的立项和方向、投资规模、演员的组合、主创人员的组合、合作伙伴、影片的发行策略。

　　所以实际上一个影片的发行是非常复杂的事情，很多人都把它想简单了。

 

他们都得像我们一样

我认为电影实际比传媒要难做。要拍一个电影并不难，但是要做一个好的电影公司难度要大于一家电视公司。

　　光线是一个有传媒业务的公司，所以我们在这方面就有自己的优势。比如我们的电影要上映的时候，光线的电影宣传就利用光线的媒体，每天在全国覆盖1200个频次，还有包括很多的卫视，300个大学校园，300多火车站，40个机场，北京和广州的全线地铁。好多城市的公交车、加油站还有药店和医院都会播放我们的内容，尤其是在我们的电影上映前，这样它的宣传力度一下子就增强了。

　　现在中国的电影没有几部在电视上打广告，因为电视广告是最贵的，但是电视广告是最好的宣传手段。所以我们看到美国的电影上映前，电视上有很多的广告。他们主要的宣传方式是在电视上打广告，因为我们打不起，所以我们弄点软文，在网站上做点宣传，或者做些路牌，在影院做些宣传，这样的力度是远远不够的。

　　光线第一个在全国建立了一个地面发行系统，我们现在在60个城市都有我们自己的地面发行人员，同时这60个城市下辖管理120个城市，这120个城市基本上能覆盖全国票房的90%以上，这120个城市的人员主要负责协调当地的影院和媒体以及推广赞助商和搞一些活动。

　　而通常的电影公司它的发行部门也就十几个或者十个以下，他们主要在和院线打交道，或者重点城市有一点人。多数还是由院线发放拷贝，指导影院排片等。

　　但是中国的院线对终端影院的控制力越来越弱，现在公布的中国影院大约有2600家，现在的影院并不完全听命于院线，他们的排片是根据当地的情况来操作的。你如果在北京根本不知道它是怎么排片的，你能够看到昨天的，不一定能看到今天的。而实际上对于上映的电影来说，每一天每一场的排片都是非常重要的。这就需要你的发行人员能够在当地和影院进行协调。比如在上座率比较高的时候就可以和影院协调多排片，或者把片子换到大厅。如果上座率不高的时候可能要说服影院不要那么快的撤片，可能我们还会有其他活动的推广，因为这说到底是一个营销行为。当然关系也重要，碰到你和这个影院关系好，你就得说服他，给他做分析。这也是我们和其他的电影公司的不同之处，其他的电影公司可能有十几年的发行经验，他们瞧不起我们这种做法，但是不夸张地讲，几年之后他们都得像我们一样。到那个时候我们可能已经做了五六年了，成熟度已经比较高了。

很多电影公司宣传部门也就10个人以内，注重中央级的全国性的媒体，但是并不是所有人都看全国性的媒体，地方的还是会关注地方，但是他们在地方没有人，并不了解地方媒体的运作，哪些媒体有影响力哪些媒体的受众是怎样的。我们的这套系统当地的发行人员就承担这样的职责，整个集团的发行总部会给他们进行指导，比如宣传素材，稿件都可以由总部提供给他们，由他们在当地安排媒体的宣传，这样我们的面就会做的很广同时也会比较深入。

 

影片品质提高风险

我在思考一件事情的时候，首先就会考虑这件事情的商业逻辑，这样的思维模式也就意味着我们是可以去做长线的。

　　可能别人一个大片子起来的时候市场影响力很大生意很旺，但是我们可能相对慢和保守。实际上现在光线影业的经营是有一点遗憾的，我们现在没有哪一部片子是超过2亿票房的，所以这个我们可能是欠缺的，但是在商业上我们是成功的。

　　在影片的品质上我们还是有些欠缺的，可能我们在初期过分注重了发行，尤其是代理发行，过分注重了影片商业性，可能对影片的品质要求没有那么高，因为商业性是可以降低风险的，而影片的品质往往会提高风险，因为它要求更高的投资，意味着题材更加文艺化，可能会带来市场上的风险。但是等我们积累起来一定经验以后，我们接下来要做的就是提高影片的品质，因为这个时候我们可能已经有经验有能力去承担一定的风险了。

　　实际上我们的商业模式已经带动了光线的成功，我来举几个例子，像《最强囍事》，当初市场的判断在8000万票房，如果能达到一个亿就是巨大的成功了，为什么这么说？因为我们之前发行过另两部喜事了。《家有喜事》4000万票房，《花田喜事》6000万票房，《最强囍事》花销大一些，所以我们预计8000万票房也是合理的。但是在我们的系统运作下，做到了一亿六千多万的票房，翻了一倍。

还有一个是《画壁》，这部影片见仁见智，但是它确实在制作上有一定遗憾，当时业内的看法是七八千万的票房。我当时跟两个院线有接触，有一个院线他们内部认为是6000万到8000万，这个公司的老总认为如果能做到一个亿就了不起了。还有一个院线的老总认为是5000万，更悲观的看法是一些香港的导演认为是三四千万。我们最后做的是1.85亿，也是比最高预测翻一倍多，最低预测翻了五六倍。

（本报记者李丽、实习记者李蕊整理）

 

 

 

个人简历

　　王长田

1965年生于辽宁省大连市

1988年毕业于复旦大学新闻学院

　　1990年进入《中华工商时报》，任市场新闻部主任；

　　1995年在北京电视台策划推出《北京特快》，使其发展为当时国内最优秀的新闻栏目

　　1998年成立中国第一家专业电视策划与制作机构——“北京光线电视策划研究中心”，后更名为光线传媒