海宁

捷成集团董事总经理

 

我不是典型的奢侈品消费者，如果你一定要让我讲一下它对我的生活有什么意义的话，那么奢侈品的意义是让我摆脱我的工作。船是我的一种奢侈品，我把很多时间和金钱都花在船上面，我的周末基本上都是在船上度过的，但是我不太确定这样说是不是合理，奢侈品对于我来说，就是非工作、自由时间里面的消遣。

　　中国的奢侈品消费市场还是刚刚起步，我不清楚未来的状况究竟会怎样，但这个市场是非常令人激动的。2011年上半年，捷成的营业额比上年增长40%，主要来源是消费品，特别是高端的消费品，包括汽车、葡萄酒和钟表。

　　捷成代理保时捷已有50年历史，保时捷这样的高档汽车在中国的需求也不断增长。但是我们现在看到的是，在中国市场上，很多人购买奢侈品存在一种炫富心理，这在其他区域不是这么常见。

　　在成熟的奢侈品市场，购买奢侈品是个人风格的体现。欧洲消费者在购车的时候会有很多特别的选择，他们如果购买保时捷可能会选择去掉车上的牌子，因为他们并不希望让别人看到自己买了一辆非常贵的车。但是在中国，没有人会这么做。

　　捷成集团是于1895年在中国成立的，头一百年业务涉及的是工业领域，通常是汽车、机械和化工领域。但在过去的5到10年，我们所代理的产品结构发生了变化，从最初的工业产品到最近几年转而代理消费品产品，包括增长得特别快的奢侈品。

　　随着现在商业环境的成熟以及渠道的不断丰富，不少国际性品牌也会尝试自己在中国建立他们的销售网点和渠道。这是事实，我们也面临这样的情况。比如保时捷在2008年就曾减少代理商的比例，加大自有品牌的建设。对捷成也是有些影响的。

　　有些品牌可能会选择替代品，他们可能会选择其他公司代理他们的品牌，或者干脆就自己做这件事。这不是我们一家公司的问题，而是我们现在这种代理模式本身可能会存在这样的风险。因此我们现在选择了一些其他的措施来进行补偿，比如我们拥有自己的自有品牌，我们建立一些合资工厂，用这样的方式来缓冲一下这种危险。

　　我们做内部改组的原因之一，就是因为我们发现市场的需求是不同的。比如我们的饮料市场主要是集中在中国南部和东部地区，因为在这些地区，酒的发展是比较快的。另一方面，我们的汽车工业主要在一些核心城市，在此基础上，我们就可以根据不同的业务来满足不同的需求，而且抓住不同的商机。

　　我们认为比较重要的一点是，我们能够更加清晰地认识到每一个业务领域有怎样的需求，我们应该怎样促进各个业务领域内部的发展和增长。

　　接下来我们主要会通过这样的方式发展：比如长春、大连和无锡需要发展他们的汽车行业，我们汽车的业务单元就会移到那边。我们需要建立更多的合资企业，比如汽车的元器件方面的，我们也不断发展自己的生产能力，建立合资企业来生产像汽车零部件这样的产品。

　　随着中国汽车工业的不断发展，很多大型汽车零部件生产厂商进入中国市场。但有一些专属产品的供应商规模不大，资金较少、对市场的了解也不全面，我们认为这是一个很好的机会。我们可以帮助他们能够建立自己的品牌，让他们能够进入中国市场。这样的话，我们之间的合作方式就形成了：这些欧洲小的汽车零部件供应商提供技术，而我们提供对于市场的知识，大家在一个平等的基础上建立合资企业。

　　我们不可能收购某一个汽车品牌，却可以收购一些饮料品牌。对葡萄酒的营销，我们跟从主要的消费者，比如五星级的宾馆：香格里拉、希尔顿、喜来登等等，一句话，我们会跟着我们的客户走，如果这个客户群够大的话就自己做，如果不够大的话会依赖第三方来支持我们。

　　中国每年进口的有品牌的洋酒是600万箱/年，是高级洋酒的第一进口国家，很多海外洋酒集团对中国市场都挺眼热的。几年前，捷成也考虑到要买中国的酿酒厂，特别是葡萄酒酿酒厂，对于我们来说，如果能够发现好的对象，我们会考虑直接投资到中国本地的厂家，和我们已有的产品组合搭配。

　　我们正在逐步演化成不仅有进口、分销业务，还建立一些合资企业、具有生产能力的公司。但实际上，我们最主要关注的还是分销而不是投资。对于我们来说，怎么样能够赢得这些品牌的关键所在，第一是更加省钱；第二是实现品牌的目标。如果我们可以做到这两点的话，那我们和品牌商的合作还是有非常美好的未来前景。

　　很多公司因为不了解中国市场，需要代理商的渠道，但很多奢侈品都是有自己的定位和文化附加值的，我们会根据不同的业务采取不同的策略，和同领域最好的公司竞争。比如汽车业务和汽车分销最顶尖的经销商进行竞争，而在啤酒领域则和啤酒的顶尖经销商进行竞争。只有每个业务单元都成为本领域最好的经营商，我们公司才会有可持续的发展。

　　如果品牌商发现代理商所提供的服务是他们自己难以创建的，同时这个价格又比他们自己创建要低的话，他们肯定会考虑和代理商合作。两年前捷成开始了代理游艇业务，提供从渠道到营销的一揽子服务，我们甚至投资搭建游艇码头，生产厂家也非常欢迎。

　　说得简单一点，奢侈品代理的业务来源于两方面：一方面，品牌主动找代理商经销他们的产品；比如一个英国吸尘器和电风扇的品牌戴森，他们的产品只面向非常有限的、定义非常清晰的细分市场，而戴森想把业务扩展到中国大陆市场。由于公司规模不大，建立自己的营销网络是不容易的，所以他们希望捷成能够做一些市场调查，来了解这个市场，进入这个市场。

　　关于自有品牌，我们要考虑的问题是：现在我们是代理其他方的品牌更加有优势，还是把这个品牌发展成我们的自有品牌更加有优势。未来在我们整个品牌体系中，如果有这个需求的话，我们可能会考虑建立自有品牌。我们要做的是，看一下自己内部有哪些资源和怎样的能力，再最终决定是否把它发展成自有品牌。

　　捷成计划2015年营业额实现翻倍增长，达到200亿港元（约人民币165亿元），扩大大中华区品牌代理业务。作为管理层来说，我们主要的工作就是发现新的机遇，看一看是有可能发展其他的业务，还是将我们现在的业务做大做强。我们一直都希望通过这种人性化的管理将我们的业务提升，赚取更多的钱。

　　代理商需要在市场营销、分销和金融方面都是非常有经验的，需要对市场进行分析，对消费者需求有所了解，需要在很长一段时间内保持非常平稳的业务，这是很多品牌公司需要的。捷成消费品行业有300家合作经销商的销售网络。在稳定现有渠道的同时，我们也会加强新渠道拓展。

　　我们的关注点在三个城市：北京、上海和广州。之后我们发展的区域主要是围绕这三个核心城市以及周边区域来开展的，包括在广州周边的一些城市，如深圳；上海周边的城市，如苏州、杭州、无锡这些城市；当然也包括北京周边像天津的一些其他地方。

　　等到2012年年初，有了新的税收政策之后，对于香港和澳门的奢侈品市场可能会有一定的影响。政府要考虑的问题就是从税收政策的全局上来考虑，能够让消费者更加有意愿购买高端产品，同时规避过高的税收。我们现在应该考虑的，是怎么样能够让消费者把原来从国外购买产品的计划改为在中国内地购买。

　　这对中国整体经济的持续发展来说，也有重要的意义。

（本报记者沈建缘采访整理）

 

 

 

个人简历

海宁

1983年在香港加入捷成集团，时任海运部助理经理一职，负责公司在欧洲和亚洲地区的贸易业务；随后以助理总经理的身份转入技术部门，主要负责中国区的销售业务，大部分时间都在中国工作

　　1990年作为企业部发展总经理进入到捷成集团的管理部门，并于1994年出任集团董事

　　1997年年初被任命为集团副董事总经理，后又于2000年晋升为集团董事总经理，负责集团整体业务的运营、战略和发展