宋志平

中国建材集团董事长、中国医药集团董事长

 

前段时间，富士康总裁郭台铭来找我，见面后他开玩笑说，一个人怎么能做两个完全不相关行业的企业？你要么是个奇人，要么是个精神分裂者。

我目前担任中国建材集团和中国医药集团两家央企的董事长，这两家企业一家在建材行业，一家在医药行业，业务上的差异较大。很多人和郭台铭一样，见了我都要问，这两家企业差别这么大，你怎样做两个企业的董事长?　　　　　

我差不多每天都要回答这个问题。

 

双重角色

其实在西方，同时做两个大企业的董事局主席的人，并不少见。因为大企业在决策形成、战略制定等方面很相近，而且企业规模越大就越相近。西方大的猎头公司，有的时候也是从不同行业里寻找CEO。

　　在现代市场经济里，能一人身兼两家大企业的董事会主席，并不少见。但在我国大型企业尤其是央企里，一人出任两个董事长，确实是个制度创新。

　　我过去几年同时领导这两家央企，倒也没有顾此失彼的感觉，反而越来越得心应手，感觉渐入佳境。中国建材集团进入了世界五百强，营业收入从10年前的20多亿提高到2011年的近2000亿元；国药集团则在不到三年的时间里，从400多亿元增加到1250亿元。这两家企业都成为央企市场化成长的典范，受到国资委的肯定。

　　在这两家公司中，我主要的职责是把握方向，进行重大战略决策，以及布道企业文化和经营思想。我有两个角色，一个是董事长的角色，任务是开好董事会，借助各位董事及整个企业的治理资源，做出最好的决定；二是老师的角色，不停地把企业文化、观念传递给大家，在这方面，我的角色类似于传教士。

　　每年到了岁末年初，各个子公司都要开工作会议。大家都希望我能参加，与董事长面对面沟通。我只要有时间一定会去，通常会讲一小时的话。我讲的内容，既有国家形势、行业走势，也有企业文化、团队建设、对干部的要求等等。

　　我以前考研究生时，英语试卷中的一篇文章提到，小企业成长靠个人的行为影响，大企业则是靠文化和政策影响。现在中国建材集团有13万名员工，国药集团有6万名员工，怎么让大家都知道我的想法？这就要靠建立一套文化和政策，使大家都感受到文化的氛围，都享受到政策的优越，这是董事长核心的任务。

　　在中国建材集团，每一名员工都很鲜明地知道集团的发展思路，自己在企业里有什么归属感和自豪感，企业成长跟自己有什么关系。国药集团的员工也一样。

　　在时间分配上，我是中国建材集团的法人代表和党委书记，在中国建材集团的时间基本占三分之二，国药集团占三分之一。三年来，我基本没有礼拜天，只记得每月每天满满当当的工作安排，而不关心是星期几。

　　做两个企业的董事长，主持两个不同的董事会，我要经常更换思考的频道，确实也有些挑战。不过这几年做下来，两边协调得还算不错。

　　其实，领导两家不同行业的央企，能产生协同效应。举个例子，我2011年12月15日去成都参加中国建材西南水泥的揭牌仪式，中国建材集团和国药集团都和四川省签订了战略合作协议。我前段时间去日本，一半时间给了国药集团，和他们到药厂、疫苗厂参观，一半时间给了中国建材集团，带着大家学习日本住宅产业化，中间两个集团的管理团队进行了“会师”。对我来讲，既节约了时间，两家企业也通过协同效应扩大了影响力。

　　这两家公司有很多互补之处，各自的关系、资源也能给对方使用。两个公司的经理班子也都成了朋友，经常一起互相借鉴，互相比较着学习。他们不在一个行业也有好处，因为没有竞争，反而成了朋友，反而能够相互借鉴。如果两家央企在同一个行业，我当董事长还不好协调，一碗水不容易端平。

 

大企业时代

2011年，中国大陆（不包括台湾）共有61家企业进入了《财富》世界500强，未来每年还会有几家中国企业上榜。这不是简单的数字问题，中国到了大企业时代，到了大企业生成、大企业引领行业、大企业参与国际竞争的时代。

　　在中国，央企充当了大企业的先锋。究其原因，一是央企有属性优势。央企的领导者在考虑战略区域时，会在全国范围内通盘考虑，而地方国企往往主要只考虑其所在的省。这是非常重要的思想基础。二是央企有人才、技术等资源优势，原来工业部下属的研究院所，目前基本都在央企。美国基本上是大学搞科研，日本、韩国、德国都是中央研究院模式，以企业的技术中心为主体。中国过去是研究院所搞科研，目前大院大所大多进入了央企集团。中国以前的外贸窗口公司现在也基本在央企。得天独厚的优势，使得央企可以代表国家队出去竞争。

　　近年来，央企的运行机制在加速市场化，股权结构也在改变。在我们的上市公司中国建材（3323.HK）和国药控股（1099.HK）中，目前国家资本所占比例都不到50%。党的十六大提出，公有制的主要实现形式是股份制。未来，国家在央企中的资本或许能实现可进可出，流动起来。比如股价低迷的时候，国家可以回购股份支持股价，股价上涨、老百姓想买的时候，国家也可以卖一点，让老百姓多受益。将来在国有资本经营的理念下，操作企业资本的进退，用国有资本指导和影响行业的发展。长期来看，应该逐渐走到这条道路上去，用资本说话，逐渐淡化行政色彩。

　　例如，全球建材巨头法国圣戈班集团目前每年有约5000亿元人民币的销售收入。该公司当年是皇家的，后来变为纯国有，现在则完全是股份制，股权高度分散。他们邀请了很多社会精英做董事，完全实现市场化。

　　大企业还承担着实现国家振兴、民族复兴的使命。归根结底，现在国家和国家之间的竞争，是大企业之间的竞争。

　　现在国际上贸易保护主义政策抬头，在这次金融危机中就看得非常清晰，一些国家用实用主义取代了市场化原则，用贸易保护主义取代了国际化。这也教育了一些完全崇拜西方自由经济的人士。我们要学习西方的市场经济，但应当有鉴别地学，结合我们的实际，不能囫囵吞枣。

　　在大企业成长的过程中，企业家十分重要。真正的企业家把经营企业作为自己的终身职业，充满职业精神。社会应把真正的企业家视作英雄，给他们足够的尊重和地位，也给予一定的宽容，有企业英雄才会有英雄的企业。每年《财富》大会召开时，外国的大企业家都成了主角，几乎全是演讲家，在台上侃侃而谈。外国企业家地位很高，总统会主动和企业家交谈。

　　对中国企业家来讲，我们要提高素质，要有国际视野和崇高的责任感。中国需要培养世界顶级的企业家，培养大企业的领军人才，带领着企业到国际上冲锋陷阵。

 

央企市营

社会上一些人对央企近几年的快速发展常有一些误解，认为央企主要是靠国家的政策支持和垄断行为生存和发展的，其实在国资委管理的117家中央企业中，大多数都处于竞争性领域。这些央企在不断市场化的过程中，积极依照市场要求和规则运作，活力和竞争力得到极大加强。央企的快速发展得益于它在市场运营中先进了。

　　中国建材集团是央企里市场化改革的过河卒，随着发展进入了国企改革的深水区，因此只有不断破解难题，义无反顾地坚定前行，才能从市场中脱颖而出。在不断地探索中，中国建材提出并推行“央企市营”经营机制。“央企市营”的核心要素，一是央企控股的多元化股份制，二是规范的法人治理结构，三是职业经理人制度，四是公司内部市场化机制，五是按照市场规律开展企业运营。“央企市营”在中国建材联合重组过程中发挥了重要作用，实现了集团与不同所有制企业的包容性成长。在中国建材重组的225家水泥企业中，没有一家“反水”。中国建材的“央企市营”为深化我国国有企业和经济体制改革提供了崭新的思路和重要的样本。

　　中国特色社会主义市场经济，是多种所有制高度融合的经济。中国建材市场化经营的成功实践证明，央企和地方国企、民企有巨大的互补性和融合性。央企和其他所有制企业的关系，是多赢和共生的关系。央企有人才、创新力、品牌等方面的实力，民企在市场中有活力、激励机制和职业化精神。央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。大企业和中小企业、国企和民企在整个产业链中相互关联，是大河和小河的关系，处于共同的系统之中。

　　现在我国大多数行业都产生了过剩，结构调整是我国产业界目前首要的任务。尤其是在基础原材料和大型制造业产业中，作为央企要充当结构调整的主力军，充当联合重组的主力军，充当科技创新的主力军，致力于行业健康化和提高我国企业的综合素质和国际竞争水平。作为行业和大企业成长的表率，中央企业在做大做强做优的同时，通过积极引导、支持和带动各种所有制的企业共同发展，共同参与国际资源配置和国际竞争，已成为提高中国企业综合素质和国际竞争力的重要力量。

（本报记者刘伟勋、邹卫国采访整理）

 

 

 

个人简历

宋志平

1956年10月出生，1979年毕业于河北大学化学系，1995年获得武汉理工大学工商管理硕士学位，2002年获华中科技大学管理工程博士学位

1979年9月到北京新型建筑材料总厂工作，历任技术员、科长、副厂长、厂长

1995年9月任中国新型建筑材料公司副总经理兼任厂长

1996年3月总厂改制后任公司董事长、党委书记兼总经理

1997年6月兼任北新集团建材股份有限公司董事长。

1998年任中国新型建筑材料（集团）公司常务副总经理（兼）

2002年任中国新型建筑材料（集团）公司总经理

　　现任中国建材集团董事长、党委书记，中国医药集团总公司外部董事、董事长