学习式创新：60年中国企业现代化的主题

学习式创新是中国企业现代化的主题。中国企业60年的发展历史表明，在学习基础上的创新，以学习为基础和前提，以创新为手段和方法，提升企业价值、创造客户价值、追求社会价值为目的，即学习式创新，这是中国企业现代化不断探索的主题。

中国企业的发展以1978/1979年为界，可以分为两个时期—前30年和后30年。人们普遍认为，这两个时期的中国企业发展存在诸多的不同。首先是经济体制的不同，前30年为计划经济体制，后30年为向市场经济转型体制；其次是与世界各国的关系不同，前30年初期与苏联和东欧社会主义国家有过交流和合作，中后期完全依靠自力更生，后30年逐渐对外开放，到今天与世界100多个国家建立了贸易与合作关系；第三是资本来源的不同，前30年是国有企业一统天下，后30年是国有企业、民营企业和外资企业三分天下??

笔者认为，这些差别都是客观存在的，但它只是中国企业发展的一个侧面，另一个值得关注的侧面是，60 年来的中国企业发展还存在某些根本性的共同因素，即在国家现代化目标的指导下追求中国企业的发展。建国以来的每一代领导人一直在探索一个主题：在世界变化的环境中，在中国国情的条件下，如何开拓出一条具有中国特色的社会主义现代化道路。无论是毛泽东的社会主义建设总路线，还是邓小平的改革开放，或者江泽民的社会主义市场经济和胡锦涛的科学发展观，其目标指向都是中国的现代化。中国企业的发展就是为国家现代化服务的，无论是前30 年的国有企业作为国家现代化的组织力量，还是后30 年把国有企业和民营企业作为国家现代化的主体力量，都是如此。在中国的外资企业虽然主观上服务于母公司的战略，但在客观上亦对国家现代化作出了贡献。

现代化是中国企业发展的主题。技术现代化、管理现代化、制度现代化、文化现代化是中国企业现代化的主要阶段和不同层次。中国本土企业的发展基本上遵循了阶段更替和层次提升的逻辑。无论是前30 年，还是后30 年，中国优秀本土企业的成长案例都较清晰地展现了这个基本逻辑。

后发现代化是中国企业的特点。中国属于现代化的后来者，比西方先行国家晚了100 ～ 200 年。因此，胡鞍钢说：“中国的现代化是不断学习与实践的过程。”有所不同的是，以毛泽东为首的第一代领导人是向苏联学习，采取公有制和计划经济体制来实现经济和社会的现代化；而以邓小平为首的第二代领导人及其后的江泽民、胡锦涛则是向西方发达国家学习，采取多种经济制度共存和市场经济体制来实现现代化。中国企业亦是这样。学习式创新是中国企业现代化的主题。企业作为经济和社会的基本组织，承担着中国国家现代化的历史使命和责任。中国企业的现代化一直是国家现代化的重要基础和主要组成部分，由于中国企业的后来者特征，学习成为企业现代化的必要条件。中国企业60 年的发展历史表明，在学习基础上的创新，以学习为基础和前提，以创新为手段和方法，提升企业价值、创造客户价值、追求社会价值为目的，即学习式创新，这是中国企业现代化不断探索的主题。学习作为后发企业现代化的主题是恒定的，但学习的对象内容和方式方法则是多样和变化的，并且在不同的阶段发生变化。20 世纪80 年代以学习日本企业和引进先进设备和技术为主；90 年代以学习美国企业和引进先进管理和制度为主。企业学习的方式方法也是随环境和阶段的不同而有所不同。20 世纪50 年代的鞍钢通过直接引进设备、技术和管理方法来学习；20 世纪90 年代的华为通过聘请IBM 为顾问来学习；21 世纪初的中国化工集团和海尔集团则是多种方式方法并举来学习??

在本文中，我们暂以若干个代表性企业的案例为分析单元，揭示其学习与创新内容及其背后的基本逻辑，试图勾勒出一条中国企业60年来现代化探索的主线，并期望对中国企业的未来发展有所助益。

鞍钢宪法：突破苏联的先进管理模式

“鞍钢宪法”是1960 年3 月22 日毛泽东在《鞍山市委关于工业战线上的技术革新和技术革命运动情况的报告》的批语中提出来的。批示中说：“这个报告很好，让人越看越高兴，因为这个报告所提出来的问题有事实，有道理，很吸引人。”鞍钢是全国第一个最大的企业，当时仅职工就有十几万人。在1958 年之前，鞍钢全面照搬苏联当时最大的马格尼托哥尔斯克钢厂的管理制度和方法（称为“马钢宪法”）。1959 年，鞍钢开始解放思想，敢于想问题，开始怀疑“马钢宪法”，在企业管理上更强调政治挂帅、大搞群众运动。1960 年，鞍钢创造了“鞍钢宪法”，堪称中国现代企业史上第一次管理创新。

“鞍钢宪法”的五项原则是：坚持政治挂帅，加强党的领导，大搞群众运动，两参、一改、三结合，大搞技术革命。其中，“两参一改三结合”是主要内容，“两参”是指工人参加管理，干部参加劳动，“一改”是指改革不合理的规章制度，“三结合”是实行领导人员、技术人员和工人群众的三结合。这是中国新型的社会主义企业的管理制度，也是党的民主集中制原则在企业中的具体运用。应该说，“鞍钢宪法”首先是学习的产物。第一，鞍钢是苏联援建的156 个项目之一，不仅引进了苏联的生产设备和技术，而且照搬了苏联钢铁企业的管理模式。第二，“两参一改三结合”制度在中国已有实践经验。1958 年，黑龙江北安国营庆华工具厂开创了工人直接参加班组管理、间接参加全厂性管理工作的先河，并实行了业务改革，即改革不合理的规章制度，及时地建立、健全合理的规章制度。“三结合”是长春汽车制造厂在1958 年学习建华机械厂和庆华工具厂“两参一改”经验的过程中，为了解决技术革新中一些生产技术问题，而创造和发展起来的。“鞍钢宪法”在当时具有较大的创新意义。第一，鞍钢宪法突破了苏联先进的企业管理模式—马钢宪法，结合中国企业的现实进行了创新；第二，鞍钢宪法综合了中国其他企业的管理经验，形成了一整套的管理制度和方法。直至今天，“鞍钢宪法”仍具有较大的创新方法论价值，主要体现在两个方面：一是学习外国先进管理是必需的，但也是不够的，应该结合中国的实际情况加以改进和创新；二是正如日本人所讲：“综合即创新”，创新的途径和方法很多，综合其他企业的创新并融为一体是创新的有效途径和方法之一。

大庆经验：主观能动性的极致发挥

1963 年12 月26 日，毛泽东发出了“工业学大庆”的号召。大庆经验或称大庆精神，是中国企业在国际环境封闭的情况下，把人的主观能动性发挥到极致的案例。大庆经验的主要内容包括：（1）自力更生、艰苦奋斗，体现为“三要”、“十不”精神。（2）实践第一，两分法前进，表现在大搞调查研究，科学地认识和开发油田；抓住主要矛盾，集中力量打歼灭战等。（3）实行岗位责任制，工人、技术人员、管理人员和领导干部，都有各自具体内容的岗位责任制。这是大庆企业管理制度的一项基本内容，是各项管理制度的核心。（4）良好的工作作风，体现为“三老”、“四严”和“四个一样”。与鞍钢宪法一样，大庆经验也是学习的产物。具体而言，大庆的学习对象和内容有二：一是毛泽东的哲学思想和著作，尤其是《实践论》和《矛盾论》；二是解放军的政治工作经验和作风，直接参与大庆会战的转业官兵就有3 万多人。此外，大庆经验更是创新的典范。首先是李四光的理论创新，否定了英国学者布莱克·威尔德的“中国贫油”论。第二是会战组织的创新，大庆油田采取军事化的会战组织方式取得了成功，这在中外企业历史上都是罕见的案例。

大庆经验中的许多内容至今仍具有学习的价值。例如，“自力更生、艰苦奋斗”的精神在高科技企业一直得到坚持和发扬；高度重视学习，建立完善的学习制度（在基层干部和领导干部的岗位责任制中，学习制度是其中重要的内容，包括学理论、学政治、学经济、学管理、学科学、学技术、学文化，以及“工人学习日”制度等），对所有的中国企业都有借鉴作用。可以认为，大庆油田是中国现代企业史上第一个“学习型组织”。

华为：师从IBM 的研发管理创新

华为公司是如今中国全球化程度最高、最具国际竞争力的企业之一。华为能够获得今天的市场地位和影响力，是许多因素综合作用的结果。其中，产品研发管理的学习与创新是基础因素之一。

1998 年，任正非在美国考察了多家优秀企业，最后把IBM 公司作为华为的学习对象，并选择研发管理为华为首要的学习内容。1999 年初，华为引进和学习IBM的集成产品管理体系（IPD）。聘请IBM 的50 多名顾问人员进入华为公司，重新建立起新产品研发管理体系。在引进和学习过程中，任正非针对部分研发人员的排斥情绪，严厉地提出了“先僵化，后固化，再优化”的“削足适履”式学习方针和原则。在少数优秀技术人员由于不适应新的管理方式而离职的情况下，任正非仍然坚持上述方针和原则毫不动摇。经过3 年的引进和学习，华为公司建立了自身的集成产品管理体系。

2004 年，在欧洲3G 通信设备市场实施的“抢先战略”中，华为的研发管理体系发挥了至关重要的作用。首先，研发管理作为技术型企业的核心价值链条，其能力和水平在全球各大电信运营商的供应商认证中占有相当大的分量；第二，在产品设计与测试阶段，反应速度居于首要位置，而这主要取决于研发管理体系的高效运转；第三，在项目实施及售后服务阶段，研发管理体系提供的产品和服务决定了项目的成败和质量水平。在华为之前，中国已有不少企业提出过“成为中国的IBM”的口号（如：20 世纪80 年代末的四通集团、90 年代初的巨人集团等），中国不少大企业也明确提出向美国大企业（GE、IBM 等）学习的号召，但是真正成功的学习者并不多。华为为什么能学好用好呢？首先，华为选择IBM 为学习对象较为合适，任正非认为IBM 遇到的问题，华为在今后也会遇到；第二，华为只学习IBM 的管理，而不学习IBM的战略；第三，华为从研发管理这个关键价值环节开始学习，坚持“削足适履”的方针和原则不动摇；最后，3G 市场的出现为华为提供了一个后来者居上的机会，华为基于研发管理的企业能力帮助它抓住了这个极为难得的机会。

从全球范围来看，华为的研发管理只是学习IBM 的结果。但从中国企业群体来看，华为的研发管理却具有创新的意义。如今，华为的集成产品管理体系正成为越来越多中国企业的主要学习内容。

海尔：融合东西方文化的制度创新试验

在张瑞敏的领导下，海尔集团的成长可以说是一部中国版的管理创新的历史。仅以质量管理为例：在1984 年创业初期，当其他企业集中精力扩大产品产量的时候，海尔率先抓质量管理，1988 年获得中国电冰箱史上的第一块国家优质产品奖金牌；1989 年，当大多数企业认识到产品质量的重要性时，海尔又先行一步，从抓产品本身的质量延伸到服务质量；而当其他企业开始重视服务时，海尔又率先抓住质量的本质，即满足用户的需求，使用户满意。为实现全球化品牌战略，张瑞敏坚持一贯的管理创新思想，通过“人单合一”，使海尔进入卓越运营的全球公司行列。早在张瑞敏提出“市场链”概念之初，笔者就感觉到这项管理创新具有的世界意义以及其过程的艰难和复杂，而胡泳在《海尔的高度》一书中则较完整地描述了这个过程。

回顾西方企业史，福特的大规模生产是对人类影响最大的第一项管理创新，它开创了大规模生产与消费的时代；丰田的精益生产体系是后发企业创造的对制造业影响最大的又一项管理创新—它告诉我们：后发企业能够以管理创新为途径，实现后来者居上并领先的目标；戴尔的个性化定制直销模式是信息化时代最有影响的管理创新—它告诉我们：不依靠领先的技术，后发企业在信息化基础上的管理创新也可以争霸全球。

从“市场链”到“人单合一”，张瑞敏和海尔集团进行着一项世界级的管理创新试验。以前的中国企业管理创新，主要是在学习外国先进管理方法的基础上，在中国范围内的模仿创新，而海尔的管理创新，是在吸收、消化丰田模式和戴尔模式之后的自主创新，是融合东西方文化的世界范围内的自主创新。丰田模式的精髓在于，现场员工既是操作者又是思考者；戴尔模式的精髓在于信息技术基础上的个性化定制和直销。海尔模式不仅承继了丰田和戴尔模式的精髓，而且有较大突破：把每个人都变为SBU（战略事业单位）和创新主体，颠覆了主流经济学中的市场与企业的关系理论；直接营销和直接发运，突破了传统管理学中的价值链理论；“正现金流”抓住了企业生存和发展的本质，向利润最大化、股东权益最大化等传统理论提出了挑战。正是许多基础性的管理创新构成了海尔模式的全面创新。在这个过程中，海尔集团学以致用，吸收综合了许多来自美国、日本和德国的管理理论和方法，更为重要的是，海尔集团的综合性创新还在全球市场中发挥了效用。

中国化工集团：融合式跨国并购与管理

2004 年开始，中国企业较大规模地采取跨国并购方式进入全球市场。目前看来，跨国并购的成功者并不多，而任建新领导的中国化工集团公司则是例外之一。2006 年前后，中国化工集团在欧洲和澳大利亚实施了三起跨国并购，分别收购了法国安迪苏公司（Adisseo）、澳大利亚凯诺斯公司（Qenos）和法国罗地亚公司（Rhodia）的有机硅和硫化物业务。目前，这三家企业都取得了历史上最好的经营业绩，中国化工集团已收回大部分投资。任建新倡导的“融合式”跨国并购与管理是中国化工集团取得成功的核心因素。所谓融合式是相对于整合式而言的，其根本区别在于：融合式是学习型并购，并购方尊重被并购方及其所在国的历史和文化，极大地保留和发挥原有高管人员的积极性，把被并购方融合到并购方中；整合式是以并购方为中心的并购，并购方通过更换高管人员等方式，把并购方的理念和规则彻底贯彻到被并购方中，最终把被并购方整合到并购方中。在任建新有关跨国并购的讲话和文章中，我们很难看到“整合”一词，大量出现的词汇是沟通、文化融合、尊重、学习、包容等。不仅如此，中国化工集团也是这样去做的：在并购前有多年的战略准备，与对方高管人员保持密切的沟通和交流；在并购后，一般不更换原有高管人员，尽量保留原职位并适当提升（如进入董事会）；总部不外派高级管理人员，只派出助理人员去完成学习任务；尊重对方的民族文化??任建新的融合式并购与管理模式具有较大的创新意义。与以往跨国并购大多是强势企业整合并购弱势企业不同，中国企业在全球市场中大多处于弱势地位，如果继续沿用整合式并购的理论和方法，则其成功率必将低于欧美企业（欧美整合式并购的成功率只有30% 左右）。而任建新及中国化工集团的融合式并购实践，对并购方式进行了新的探索，在全世界的范围内具有较大的创新意义。综上所述，鞍钢宪法的诞生打破了当年的“苏联崇拜”，其后来在没有苏联专家的帮助下，仍然取得了中国企业的一定成长，初步形成了中国的工业体系和国民经济体系。而今天，中国企业在某种程度上正处在“美国崇拜”下，这是一个较为严重的问题。中国企业的当务之急是应该考虑如何打破“美国崇拜”，不同特性的企业应该寻找适合自己的学习对象和内容，把外国先进的技术、管理和制度融合在中国企业的实践和民族文化中，探索出一条新的后发企业现代化道路。另一方面大庆精神则把人的主观能动性发挥到极致，其对如今处于危机环境中的中国企业亦有传承和学习的价值。从某种意义上讲，大庆精神与温家宝总理所讲的“信心比黄金和货币更重要”确有异曲同工之处。在新的环境中，中国企业需要创造性地把大庆精神赋予时代的意义，并且发扬光大。

从中外企业的发展历史来看，美国企业主要是依靠技术创新称雄世界，日本企业主要是依靠管理创新后来者居上，中国企业的未来究竟将依靠什么？对此，笔者认为中国企业唯有在学习的基础上有所创新才能持续成长，并在全球市场上占有合适的位置，最终才能实现企业现代化的目标，进而推进国家现代化的历史进程。而在此过程中，中国企业首要的是应该依靠融合东西方文化，进行管理和制度创新。在华为公司和海尔集团的创新中，文化是其中的因素之一但不占主导地位。中国化工集团则向世人展示了一种以文化为核心的管理创新，这是中国企业现代化的努力方向，也是中国企业能够在全球范围内形成差异化优势的领域。目前，已有少数优秀企业正在为此而努力，例如中国化工集团、海尔集团、联想集团、TCL 集团等。我们相信，未来必将有更多的中国企业成为融合东西方商业文明的管理创新者！

（作者系上海交通大学中国企业发展研究院院长助理、研究员，中国社会科学院世经政世界华商研究中心副主任。）