万科是全球最大的住宅开发商，也是国内主流住宅的标杆企业，同时万达是商业地产开发的代表性企业，万达广场目前应该是没有争议的，是国内商业地产的第一品牌，从两家企业的创始人来讲，王石、王健林都是军人出生，性格上有点共性，王石性格当中带有惟我独尊的傲气，王健林也同样，性格很直爽，对企业来说都打上创始人性格的烙印。
    两家企业初步时间差不多，万科创办企业略早，进入房地产是88年之后，万达的王健林最早是在大连市政府工作，从88年开始跨入到旧城改造房地产领域，我们知道全国性的房改是从98年开始正式拉开，两万在起步上应该是房地产企业当中起步比较早，从88年到98年已经有十年房地产企业的积累了。这里面有两个关键性的节点，其中一个是2001年，对万科来说，他经过一系列的减法，到2010年明确企业未来的发展方向是专业化的住宅开发商，这个对企业发展来说是有里程碑意义的时间点。同年，对万达来说也同样非常有意义，第一个万达广场项目当年在长春建成，从此万达明确了两条腿走路的业务模式，住宅和商业。这个业务模式和企业开发企业相比显著地区别开来了。
    还有一个重要的节点是2004年，万科制定自己的企业发展战略，明确了未来十年，也就是2014年提出销售额达到千亿的目标，同时在企业战略里边也明确了未来企业的区域战略上边要形成3+X这种开发模式，3是长三角、珠三角、加上环渤海，X实际上是部分的区域重点城市。另外，在产品线上，2004年通过制定企业战略，实际上明确了几条产品线，后边我们会提到。这一年对万达来说也是开始了一个新的起点，在座一些朋友清楚，2003年我们国家对于房地产的调控是第一轮，04年万达就利用政策调控的机遇开始了第一轮的低成本逆势扩张，04年这一轮扩张奠定了万达未来发展的一个很好的基础，逆势操作。这两个年份对两家企业来说都非常关键、非常有意义。
    这个图可以看到两万企业的几个重要指标，一个是企业的资产规模，第二个是2010年两家企业的销售规模，第三项是两家企业在09年时候的纳税额度。
    从企业资产规模来看，万科去年的年报显示的是1600亿的资产规模，同时万达是1000亿。从销售额、销售规模来看，去年万科是成为全行业销售额过千亿的企业，同年万达是650亿，去年万达实际销售的是650亿，同时也沉淀了两百多万平方米的持续型、经营型的物业，它持续的是星级酒店，包括自己连锁经营的超市、院线等等，如果把这些折换成现金，两家企业相当，甚至万达可能会超过万科。09年万科的纳税额是58个亿，这个在内地上市的房地产当中数第一，补充一下，当年的第二名是保利，保利是39亿，第三名是招商地产21个亿。上市的房地产企业来说，万科显然是遥遥领先，同年万达的纳税额是50个亿，两万在这方面差距不大。
    这张表格里面我们看到最近5年，万科厉年的销售面积和销售金额，特别是2010年，尽管万科的销售规模超过千亿，我个人感觉销售面积数字变化更有意义，因为这个里边隐藏了均价的变化，这张图同样反映的是2004年以来，万科厉年的销售面积、销售数据。从万达来看，我们简单的，这张表里边的相关资料来自于万达的官方网站，我们简单地提一下，从资产规模来看，2010年应该说是现状，从企业资产规模来看是1400亿，年收入应该是今年的计划，年收入800亿，目前持有型的物业560万。这个到明年如果计划实现，到明年会翻一番以上，这样一个资产经营规模在全球同类企业当中步入前列，目前集团已经成型的上面是商业地产，最主要是万达广场这样一种城市综合体形态，已经开业的33个，计划到明年商业万达广场开业的部分达到70个，从高星级酒店目前开业是14家，明年达到38家，增长速度是很快的，从文化部分来看，目前已经运营的五星级影城71个，这个对应的全国院线票房的份额占到16%。同样到明年这个数字也会再上一个新的台阶，未来在全国院线当中占的比例会也会提高，对市场的垄断性地位是非常明显的。从连锁百货来看，年收入要过百亿，这个在同业当中是在前列了，另外一款是旅游独家产业，万达联合了联想、泛海等国内知名的企业进行投资，万达作为操盘手来实际操作。这张图是第一个万达广场，这个是三亚的万达大酒店。
    我们简单地对比一下两家企业的产品线和产品特点，万科在04年制定企业战略的时候明确了四个标准化产品线，分别是金色家园、城市花园、四季花城、自然人文，这几大产品线覆盖了相对应的区域，以及产品的特点，覆盖了城区，城乡结合部，也覆盖了高中低不同的产品定位。刚才我们也注意到最近这几年万科开始涉及到商业地产、保障房，产品有所延伸，从万科的产品线以及它的产品特点来看，和其他企业相比优势是非常明显，首先是产品的标准化，这种标准化加上万科长期尝试的住宅工业化，确保了万科在全国不同的城市能够解决一个快速复制、快速扩张、快速周转的问题，从缺点来看，万科目前的产品结构、产品特点和同量级的其他企业相比，这个产品现在尽管有几条很成熟的产品线，但是还有欠丰富，或者说没有形成完整的产业链。
    对应的万达我们可以看到，万达的城市广场万达广场经历了三代的进化，从第一代到第三代，应该也走过一些弯路，王健林自己也总结，够过很多教训，也打过几百场的官司，但是到今天对万达商业地产来说，对国内同样定位的企业来说，目前万达所开发的第三代城市综合体应该形成为相对成熟的产品，万达内部已经予以标准化。在第三代城市综合体当中有这么一些基本的产品组合，包含了商业，特别是连锁超市、院线等等，中间有写字楼、有高星级酒店，也有住宅部分，对万达商业地产来说实现了一个租售结合，以售养祖的特殊的商业模式，更保证了现金流，第三代万达综合体也形成了比较标准化的产品线，所以万达广场可以在全国不同城市，比较快速地拷贝复制，实现规模化的扩张。
    这个图是万科的相应的一些产品，实际上也包含几个重要的产品线，17英里是比较高端的产品。这个大家都不陌生了，北京的万科城市花园，尽管不是很成熟的产品，但是在城市花园系列产品中是比较有代表性的，这个是万科的四季花城，这张图看到是金色家园系列，同样是在上阵，也是它的首个项目，也是有代表意义的。
    我们简单对比一下万达的商业地产模式，以及不同的构成要素，或者特点。从这几个方面来了解万科模式所带有的重要要素。
    首先一个，万科作为专业住宅这样定位的企业，聚焦主流主宰，我想是这两年体现得非常明显，所谓主流主宰是适合刚需群体，中小套型、中低价位的普通住宅，去年万科成交的800多万产品当中，90平米以下的产品占到了接近60%，144平米以下的两者相加接近90%。
    第二个重要特点是快速增长策略，实际上也和它的产品定位相关的，万科强调的是快速增长，各地项目公司有一个很基本的要求，新盘开盘当月要实现60%的续化率。
    第三项，这个和快速增长是分不开的，如果没有一个合理的定价快速增长也无从谈起。
    第四项是战略纵深，说明万科在区域选择上重要的战略性的考虑，在二三线，特别是围绕一些重要的经济区域。另外一个万科特别关注高铁建设，高铁开通城市的布局，万科这一点在区域布局方面还是有它自身的考虑。
    第五项是产品的标准化，标准化就确保了万科在各地的项目能够比其他企业更快的方式、更快的节奏推出这个项目。
    第六个方面，我们观察万科很重要的是注重现金流、注重资金安全，这是万科区别于其他企业的重要方面。
    还有一个重要的特点，如果我们拿万科和其他的房企相比，可以看到面对历史调控，万科所表现出来的对于政策的理解，政策的把握，特别是在体现如何顺应政策方向上面，显示出万科和其他企业的重要差别。实际上在把握政策方向、把握政策变化之后的一些规律性的政策特点方面，我想万科显然做得比其他的企业更明智、更有远见。
    从万达来看，我们在座的朋友可能也都有关注，从万达模式和其他的在商业地产这一类企业当中，万达显示出非常强的模式优点。首先在万达的主流商业地产的定位上是非常清晰了，以第三代城市综合体为代表的城市综合体，这种商业地产的模式，或者说这种特殊定位，符合当前我们国家快速城市化进程当中城市发展的需要，也给我们地方政府，特别是地方官员对于城市的面貌发生改变的潜在需求。
    第二个模式当中另外一个重要特点是万达多业并举，它不同的产业之间有相互的互补性、支撑性，如果抽取了某一项产业，未必是全国同业企业当中做得最好的，但是如果把几个产业组合到一起，它所体现出来的综合的竞争优势，万达显然就是遥遥领先于其他的房地产企业。
    万达模式下第三个特点是租售结合，以售养祖，通过这个万达解决了一个很大的问题，通过可出售的部分，把万达广场的开发成本很好地覆盖了，所以他运作一个项目，资产部分和物业部分就成为他的利润，而且这部分资产仍然可以随着城市地位的上升不断地持续增值。
    第四个重要特点就是万达模式下的全产业链，我们看到万达的任何一个城市广场项目，从前期的设计到后面的投资开发，到后面的运营管理，包括各大产业的长期运营，万达也就形成内部的全产业链的配套，当然这个全产业链对万达当年对王健林来说也是被逼无奈，也有不得不为的特殊发展过程，但是当年的被逼无奈到今天，实际上恰恰形成为万达商业地产的一个重要的核心竞争力所在，我们这方面可以和简单地和老潘的SOHO模式做一个对比，他的产业半径不断地做减法，实际上从他的产品来看，已经减到和住宅类项目相当的程度。万达的商业立场实际上在不断地做长这个产业半径，从前端到最后的产业管理，潘石屹的模式和万达的模式是当今国内商业地产里边两种非常具有代表性的类型。
    万达模式之下还有几个重要的特点，一个是产品的标准化，我们说第三代城市综合体相对于目前快速发展的城市化进程，这种产品模式非常富有竞争力。
    第六项，对万达来说体现得非常明显的是它的超乎同行的执行力，这一方面我们简单地举一个例子，同样规模的城市综合体，比如说40万、50万平方米的城市综合体，别的企业来操盘、投资开发，往往需要三年的时间，但是在万达已经开业的33个城市广场项目当中，没有一个项目是超过18个月，别的企业恐怕需要三年，但是在万达只需要一年半的时间。这一方面可以非常典型地体现出万达企业所具有的超乎同业的非常强的执行力。
    其他的万达集团对于商业资源的积累，这在商业投资运营项目之中，很多企业，特别是从住宅开发转型做商业地产，最头疼的可能就是招商问题，但对万达来说，经济近十年的摸索和积累，万达目前对商业资源，它可以从商业资源扩张中去选择相应的品牌来共同发展。万达模式当中最核心的、最关键的，对企业来说最具有意义的还是最后的一句话，就是形成以现金流滚资产这种独有的模式。这对投资开发商来说是最核心的，应该说是最大的竞争力。
    我们简单对照一下两家企业增长的模式，从万科来说，它的专业定位是住宅专业化，实际上反映在企业增长模式上，通过这种短平快的开发策略，使企业能够保持一个比较好的业绩增长，这方面万科已经保持了连续7年稳居行业第一，万科这种模式，买地卖房，再买地再卖房的这种纯商业化的模式，实际上也是越做越累的模式。它的模式具体表现我们可以看到，万科作为最早的上市房企，很大程度上决定了万科会最大程度地追求自己当年的业绩目标，为企业最重要的增长目标，具体可以看到像万科更多的是做短平快的项目，做到销售额、做到销售规模，有时甚至不惜牺牲利润。这两年万科通过联合、收购等等模式来增加项目资源。另外，通过决算的技巧来平滑业绩的波动，这在其他的房地产公司也在做，但是万科做得最明显、最具有代表性。
    换一个企业从万达来看，万达通过标准化、订单式的现金流滚资产的模式，确定了一个更长期、也更高的投资回报，在同业当中它处于比较明显的领先地位、领先优势。同时，我们也看到万达的商业地产模式实际上通过现金流滚资产，项目做得越多，进入的城市越多，它可以积累下来、沉淀下来的资产规模会越大，现金流也会略有保障，相比之下万达商业地产模式和万科的专业化住宅模式，一个会越做越累，一个会越做越轻松，实现一个良性的滚动发展的目的。
    由于万达现在还没上市，特别是王健林父子在企业当中占有垄断性的地位，企业会有更家长远的回报，业绩上和万科相比显然追求的东西不一样，他的底线是在于如何确保以现金流滚资产的模式，这个可能在年度的销售数据上和万科就会有一定的差距。
    两万的业务结构、产业结构很简单，万达已经有五个重要的产业，对万科来说，过去是专业的住宅开发商，住宅开发以及物业管理是它主要的业务格局，最近一两年万科在商业地产、在土地一级开发，包括其他一些形态开发上面也做了一些延伸，业务结构优所变化，特别是对于商业地产，对于持有型物业方面有比较大的变化。
    从两家企业核心竞争力做比较，我们简单地做一些概括，从万科来说，我想体现了三个方面，首先是专业化的开发能力，这一点和同样做住宅开发的其他企业相比，万科的优势还是比较明显的，作为比较早的上市房企，万科对于业内，包括我们一般的消费者来说，它在公开化、阳光这一点，和其他企业相比是非常明显的，法人治理结构来说，应该说它比万达有更强的优势。第三个重要的竞争力会体现在整体营销能力方面，我们在各地万科项目的推广销售当中，这个能力大家应该是有目共睹。
    从万达来说，核心优势主要体现在两个方面，首先一个是通过产品标准化，通过联手开发模式，可以把第三代的城市综合体特有的产品形态，在各地做拷贝、扩张。第二个方面的核心竞争能力主要体现在后期的商业运营管理方面，这个方面的能力，其他的同类企业和万达的差距，现在可能不是缩小，可能越来越显示差距的距离。
    从两家企业未来的发展来看，我们很简单地做一个对比。从土地储备、项目布局、公司治理、以及未来的战略目标。
    从规模来看，万科的土地储备明显比万达要高，当然万科在总的土地储备当中最近这两年也增加了商业地产的项目储备，由于万达所处的城市，以及所处城市当中的特殊位置，包括容积率，以及企业和地方政府在谈判当中的主动能力，万达的土地储备的价值明显会高于万科，从项目布局、区域布局来看，我们看到万科3+X在这方面体现得非常明显，中西部区域所占的项目资源比重有所偏低，10%略多一点。万达除了少部分的四线城市，它在以省会城市为代表的二三线城市占的份额比较高。所以从区域布局的合理性来看，万达的城市布局可能比万科更胜一筹了。
    从公司治理，万科、万达还存在比较大的差距，未来战略呢，万科如何实现战略创新也是一个非常现实的课题，对于万达来说，我想当务之急可能是一个上市的问题，另外一个如何实现企业的可持续发展，这是一个非常现实、非常重大的问题。
    这张表里面列了几项对两万来说分别面临的挑战，或者说他们的发展当中所面临的因素，对于万科来说可能体现了这么几个方面，首先是当前的严厉调控的政策背景，行业面临转型，对专科来说这个是一个需要面对的市场限制。第二个就是万科过去的专业化定位，专业化发展的战略，需不需要调整，如何调整？相应的是它的经营模式要不要调整，它的运营管理模式需不需要随着战略的转型要面临调整？对万达王健林来说，如何保持企业的发展节奏，以及平衡快速扩张和内部运营的关系等等，这些问题恐怕是最主要的挑战因素、瓶颈因素。
    实际上我们通过行业的两家最有代表性的，一个是住宅地产、一个是商业地产的标杆企业，实际上可以观察出未来我们行业，特别是一些标杆企业未来的发展路径的选择，以及发展战略所面临的挑战，也可以初步地去判断我们未来行业会如何演变，会如何去发展。
    时间关系不能够太展开，谢谢大家！

文钊：谢谢陈所长，刚才王主任讲的时候提到中国的房地产调控应该是很容易的，因为政府有调控的手段，他讲了两个词叫容易和简单，实际上从这几年的情况来看也不是那么简单，今天大家说叫猜想，实际上我要告诉大家的是《经济观察报》有一个小的产品，叫《经济观察季报》每个季度都会出一次，每一次都会出关于当年宏观经济一些热点的语言，09年和2010年都做了，我们年初会猜想，年底会兑现，我们也兑现了一个，印证发现从09年到2010年两年，过去两年中我们的预言，对汇率、房价，包括CPI、GDP的走势都做过一些预测，总的来讲是不错的，我们猜得最不准的就是房价，从09年到2010年两年我们对房价的预测都是错的，为什么我们猜错房价？很重要的我们对政府的心思是没有猜透的，政府简单地说我要把房价打下来，也不是一门心思就把它打下来，可能对于开发商来说，对于这个决策形势不能说尴尬吧，怎么更好地理解这个政策？怎么在这个政策中很好地发展？下面我们就请阳光100公司的常务副总裁范小冲先生来分享他的观点。

范小冲：刚才几位嘉宾都做了非常精彩的演讲，而且他们都是有政府的官员，站在行业的高度，有学院派的教授。刚才特别是陈教授谈到的两万，这个正是中国的城市化，一方面是人口快速进入城市，万科的住宅超过了一千个亿，另外一个是中国的城市化城市在升级，城市升级带来了万达这样的建筑综合体，在城市的核心地段，通过商业升级拉动城市升级，这都是在中国城市化背景下优秀的企业抓住了这个方向，我作为一个开发商没有这么高的高度，我只是从我们浅显的认识跟大家分享一下。