李海涛

　　在全球长寿家族企业群像中，日本家族企业占据重要的一席之地。

根据日本帝国数据库的调查统计，截至2024年10月，日本全国有百年以上历史的企业共45189家，占世界百年以上企业总数的51.2%；其次是美国（29.5%）、德国（7.1%）和英国（2.7%）。在日本这些百年企业中，存活200年以上的企业为1813家，世界占比为65.2%；存活300年以上的企业有889家，存活500年以上的企业有47家，存活1000年以上的企业有11家。

世界上最古老的公司日本金刚组（KongōGumi），由金刚家族在公元578年成立，专门承接寺庙建筑。这家企业由家族经营了1428年，直到2006年因为经营危机被高松建设接管，但金刚家族仍是这家公司的象征。此外，世界上最古老的旅馆日本西山温泉庆云馆（NishiyamaOnsenKeiunkan），创立于公元705年，迄今已经存续1320年，目前由创始家族的第52代经营。世界上最古老的佛具店田中伊雅佛具店（TanakaIyashoten），创办于公元885年。世界上最古老的茶叶店圆通茶铺（Tsuen）诞生于1160年。世界上最古老的清酒厂须藤本家（SudoHonke）诞生于1141年。

除数量众多，日本家族企业顾问协会理事武井一喜在《家族经营为何三代而溃》一书中还推测，日本百年企业中约95%是家族企业，存活超过200年的企业全部为家族企业。

为何日本能够涌现出如此之多的长寿家族企业？它们有着怎样的经营和传承经验，值得其他国家的家族企业学习和借鉴？

长期主义、稳健为先

研究家族企业传承，我们首先要明确：持续经营是代代传承的基础。长寿家族企业之所以长寿，首先是实现了持续的经营，然后才是顺利传承。在研究长寿家族企业时，我们首先需要关注这些家族企业与众不同的经营法则。

日本经济大学大学院特任教授、日本文明研究所所长后藤俊夫研究日本长寿企业20余年。在与清华大学彭凯平教授合著的《企业的品格》一书中，后藤俊夫将日本长寿家族企业在经营方面的原则总结为：长远规划、量力经营、核心能力、共存共荣和风险管理。

第一条原则：长远规划。

后藤俊夫引用一位日本长寿家族企业经营者的话说，“短期10年，中期30年，长期100年”。其中，10年是决定后继人员的准备时间，30年是现任经营者行使责任的时间，用100年为后代做长远计划。这一时段的划分体现了日本家族企业在经营上的根本原则：在做经营决策和传承规划时，不仅考虑当下的企业经营，更要考虑其长远的发展。

第二条原则：量力经营。

在日本，这种经营理念被称为“等身高经营”，即企业要根据自身能力和资源合理拓展业务，不要做超出自己能力的业务发展。这种经营原则还有一种更具体的说法：只做主业，不求浮利。所谓浮利就是眼前利益。

日本长寿企业中排名前五的行业为酿酒、旅馆、工艺品、和果子以及除和果子之外的食品行业。这些行业的企业数量占到长寿企业总数的58%。这些企业都有一个显著特征：家族常年据守在某个小行业，世代经营传承。

日本长寿家族企业“只做主业，不求浮利”的特点也延续到了现代企业身上。如东京的数寄屋桥次郎（SukiyabashiJiro）由享誉世界的寿司大师小野二郎（OnoJiro）于1960年创立，坚持只做寿司，不曾推出其他食品，连酒水和小菜都没有。

第三条原则：核心能力。

企业要坚持核心业务，不断提升主业的经营能力和专业能力。金刚组有着超过1400年的历史，一直都在寺庙建筑和木质建筑领域精耕细作，就是明证。但这家企业在新千年因为贸然进入并不擅长的钢筋水泥建筑领域，导致经营困难，创始家族不得不让出企业经营掌控权。

第四条原则：重视与企业利益关联方的切身联系。

很多日本家族企业的祖孙三代在一家公司工作，这使得企业与人的关系十分紧密。此外，它们还重视与顾客、供应商、社区的链接。丰田公司在下游供应商遇到困难时提供援助，就是很好的例证。这在其他一些针对日本长寿家族的研究中被称为：重视人，尤其重视企业与人的长期链接。

第五条原则：风险管理。

日本财务省的统计数据显示，到2024年9月，日本企业内部存款总额已经达到516万亿日元（约25万亿元人民币），接近日本一年GDP总额（2024年，日本实际GDP为557万亿日元）。因为拥有大量存款，3年疫情期间，日本破产企业数是战后最少的。这显示出日本企业对于风险的高度控制，但也使得日本420万家注册企业中，只有4000多家上市公司。

值得注意，日本家族企业不盲目做大还有一个现实原因：日本的法人税制度。

作为针对企业利润征收的税种，法人税由国税和地方税组成。其中，中小企业的综合税率约为22%至30%，大型企业的综合税率则达到约30%至35%。

这在某种程度上束缚了企业发展，但无法盲目做大也使得企业有更大概率度过经营困难、市场变动、自然灾害等危机时刻，实现稳健经营。

长子继承与养子制度

稳健经营之外，家族企业基业长青的另一个保障是能够选出有能力、有意愿接掌家族企业的继承人。在欧美国家，家族企业主要靠职业经理人来实现；日本则主要依靠源于东亚文化的长子继承制和独特的养子制度。

美国人类学家鲁思·本尼迪克特在《菊与刀》中写到日本人对于家庭的义务。这种义务不仅是尊重长辈、隐恶扬善，更是一份继承家业并将其代代相传的责任。

通常而言，日本施行长子继承制，家业只传长子，长子称为本家，其他子女称为分家。日本文化强调人要忠于自己的天命，即守住本分。身为长子，就要挑起责任，担任家族和企业的掌门人，支撑门庭，传承家业；其他子女则要承担起辅助家主治理家族、运营企业的责任。

日本京都大学经营管理大学院副教授、东亚家族企业研究院创始人窦少杰曾撰文提到，为确保家族和企业的大权最终归于一人，日本商业家族通常会将整个家族的主要资产都传承给长子，其中包括家族拥有的土地和企业的全部股权，这方面极少有例外。其他子女即使因为某种特殊情况暂时分到了股权，也会被提醒乃至被要求在传承时要“还给”家主的后代。这都是为了确保家业集中在一人手中，不会因为代代传承而日渐分散。

除长子继承制，日本商业家族还有一个特殊的传承制度：养子制度。日本有句古语：铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子。养子继承是日本家族企业特殊的传承方法。

养子继承可能有三种情况。一是家中没有儿子，改由长女继承家业，招募上门女婿，由上门女婿操持家业。上门女婿被正式收为养子，明确其家族继承人的身份。二是家中没有子女，直接招募养子成为继承人。三是家主和企业主有亲生儿子，但能力和意愿可能并不适合传承家业，所以招募养子。

在《菊与刀》中，鲁思·本尼迪克特写到，日本人常说：“情义最难接受，恩是必须偿还的债务。”换言之，一名日本人一旦接受别人给予的恩惠，就必须担负起回报的责任。养子对于收养家族的忠诚度也就得到了保障。养子关系在日本家族中的稳定性很高，这也是日本家族企业能够以养子托付家业的重要原因。

日本的养子文化古已有之。收养子不受性别、年龄、辈分限制。如收自己的女婿为养子，称为婿养子；收自己的儿媳妇为养子，称为嫁养子；收自己的孙子为养子，称为孙养子等。其中，婿养子是主要的养子形式。

无论何种形式，养子身份会得到法律确认，成为家族的合法继承人，其在家族中的地位甚至会高于家长的亲生孩子。在某些日本商业家族中，甚至流传着“不传子”的遗言：“即使吾家生了男孩，也需请其别家，亲生子继承当永代禁止，继承当仅限于养子，此乃坚定不移之规定。”

二战之后，日本社会持续的低结婚率和生育率，使得家族企业收养养子做继承人的现象更为普遍。据统计，约10%的日本家族企业会将企业经营权和控制权移交给女婿或养子，即非血缘继承人。

日本法务省和厚生劳动省的数据显示，近年来日本的收养人数有所增加，但成年人收养仍占主导地位。2022年，日本约有8.5万至9万人被收养，95%以上为成年人。主要原因是日本企业家族出于传承家业的考虑，通过收养成年人（通常是男性）来确保家族企业的延续。

2013年，国际顶尖学术刊物《金融经济学杂志》发表了标题为《收养预期：日本家族企业中的崛起之子》的文章。该文以日本为例，从二代传承的角度指出：二代接手的企业效益弱于职业经理人管理的企业，而非血缘继承人经营的公司表现优于血缘继承人经营的公司。其中的非血缘继承人就来源于独特的养子文化。

在选拔养子的过程中，日本现代商业家族不看姓氏、只看能力，明星经理人和精英大学毕业生是最佳人选，其本质是“任贤为亲，亲贤合一”。日本家族企业也因此在传承家业和企业效益之间找到了平衡。

重视继承人培养和家规家训

除了长子继承制和养子制度，日本长寿家族企业的另一个传承经验是重视对继承人（包括亲生子和非亲生子）的培养，也重视家规家训的重要作用。

日本家族企业培养继承人一大特色就是经营者必须从底层做起，有时甚至是从打扫厕所这样的工种开始。

一方面，日本家族企业大多数都是从事相对传统的行业，与衣食住行相关，继承人需要了解业务的细节才能为执掌企业做好准备。另一方面，日本家族企业特别重视与人的长期链接。如果家族继承人上来就是高管，很难与公司元老、资深员工形成真正的情感联结。等到他/她做经营决策时，也很难真正为员工考虑，这便违背了“重视人”的企业文化。

龟甲万（KIKKOMAN）集团是一家经营超过360年的日本家族企业。旗下的万字酱油及相关调味料产品在日本市场占有率超过30%，在欧美市场也占据领先地位。该企业由8个家族共同掌管。所有进入企业的男性家族成员都必须从底层的销售员做起，以了解业务细节，培养对企业的情感和责任感。

日本家族企业培养继承人第二个特色是同业培养。家族一代把自己的孩子送到同行业或其他大公司去学习、锻炼，让孩子能在较为客观的环境中了解行业、熟悉上下游、学习公司运营等，培养在公司做事的能力，也能初步积累在行业的人脉，可以说是一举多得。有了同行业的工作经验，再回到自己公司从底层做起，继承人接班时就有非常扎实的基础。

松下家族就会把接班人送到其他大公司磨练数年。他们认为，这些大公司往往比松下集团更大、管理更严格，能够提供更全面的企业管理和运营经验。在积累丰富经验后，这些接班人会回到松下集团，从基层岗位开始工作，逐步了解公司的各个部门运营，最终进入高层管理岗位。

除重视继承人培养，日本家族企业还重视家规和家训。

日本帝国数据银行曾在2008年抽样调查了4000多家百年家族企业，发现80%的家族都有家规或家训。这些家规家训又进一步延伸成为公司的社训或社是，即家族及企业共同遵守的行动纲领。上文提及家族后代被从小教育要承担起相应的天命，从而为继承人顺利接班奠定基础，就是日本商业家族重视家规家训的典型表现。

一般而言，家规家训主要是规定家族的价值观。如龟甲万集团，其创业家族之一的茂木家族的家训是“家人需以和为贵，切记德为本、财为末”。创业于1689年的圣护院八之桥，其创业家族西尾家族的家训是“若期望子孙长久，则不易留其金银，积阴德以留之，乃最要紧事”。塚喜集团的创业家族塚本家族的家训“积善之家必有余庆”，来自中国《易经》。

随着时间流逝，家族越来越大，人员越来越多，涉及家族治理的事务越来越复杂，简单的价值观传承已经不能应对。时代的发展也使得商业运营的要素越来越多，变成时刻处于变化之中、极为复杂的系统。想要确保家族和企业在日益复杂的环境中依然能传之有方、管之有效，就需要更为完善的治理系统，家族宪法应运而生。

一部完整的家族宪法应包含家族治理的基本原则、家族治理结构、家族治理规则、家族的股权及财务政策以及家族企业和相关机构的雇佣政策等内容，规定了家族治理从基本原则到日常运作的方方面面，是家族治理的基本法。

严谨的家族宪法使得日本商业家族在面对家族事务和家族成员间的复杂关系时能够有法可依，从而在最大程度上避免家族纷争的发生，确保家族的团结和资产的相对稳定，间接保证了家族企业的稳定经营。

传承启示

当探讨家族企业时，我们将注意力更多放在了企业的传承上，但企业的持续经营才是传承的基础，如果经营出现问题，企业的传承也就成了空谈。

因此，当我们讨论日本长寿家族企业带来的启示时，首先应关注它们能传承千百年的经营法则。日本长寿企业多诞生于传统农业社会，其固守某一窄小行业有其历史因缘。但现代社会变化频仍，商业世界日趋复杂，企业想要持续经营，固守小众赛道、成为隐形冠军固然是一条道路。但不断向产业上游攀登，成为产业的“全能选手”，或在数字化与人工智能的时代中探索全新领域，适度多元化，企业也能提升核心能力。

日本现代家族企业集团中，三井集团、松下电器、三菱财阀等，都实现了保持核心能力之上的多元化经营。

在现代商业环境下，随着企业发展和产业升级，企业的核心能力也在改变。研发能力曾被认为是比亚迪的核心能力。但在全球化时代，比亚迪既有大量研发人才，也在全球布局供应链体系，还手握锂矿等矿产资源。此时比亚迪的核心能力，其实是组织能力。

需要提醒的是，当企业适度扩张、向产业上游升级时，不能忘了长远规划、量力而行和防范风险。中国企业要学会在诸多考量因素中保持平衡，实现稳健经营。

其次，日本长寿家族企业在选拔继承人方面采取的独具特色的养子制度，也可以在新时代语境之下加以改良，为中国家族企业所借鉴。将家族企业接班人选局限在自己的子孙后代，其成功概率并不高。二代大概率在能力上不及一代企业家。如果将接班人选扩展到非直接血缘关系的家人，如女婿、儿媳，接班成功的概率会有所提升。

但在崇尚个人幸福和婚姻自由的现代，有能力、有意愿接掌企业且人品可靠的女婿和儿媳可遇而不可求。所以最实际的做法是将企业所有权和经营权适度分开，让家族后代与久经考验的职业经理人精诚合作，才有更大概率实现顺利传承。

从这个角度看，日本的养子文化其实也可以视作传统社会条件下独特的职业经理人制度。

再次，日本长寿家族企业重视对继承人的培养也可为中国家族企业所借鉴。

在现代社会，企业经营环境千变万化，接班人需要应对的情况层出不穷。接班是一个长期考验接班人能力和心智的复杂任务，不仅需要他们理解商业运行的底层逻辑，还要求他们具备坚韧、谦逊的性格。

日本长寿家族企业培养继承人的两大措施：从底层做起和同业培养，从根本上来讲都是为了让他们懂得商业的基本逻辑，同时帮助他们养成坚韧、谦虚的精神气质。

需要注意的是，这些需要接班人从基层做起的行业通常都是传统行业，如建筑、餐饮、美容连锁等。接班人需要了解一线的业务细节，得到基层员工的认可，所以从基层做起是其顺利接班的必要步骤。但如果是高端制造、科技行业，接班人需要有更为现代的知识结构和组织能力，从基层做起并不一定有利于接班人顺利执掌企业。

时代在变化，企业发展需要重视眼前，更要重视将来。在长江，我们看到一些传统企业创始人将子女送到金融机构、人工智能公司等实习或工作，以培养接班人全方位的商业视角，为企业正在进行或将来可能的转型升级做准备。这也是值得肯定的做法。

最后，所有成功传承的企业背后一定是治理有方的家族。

日本长寿家族企业重视家族和规训，这条经验可以为中国家族企业所借鉴。这不仅事关家族内部的和谐，也关系到企业的治理和继承人培养的成败。

从国内外成熟商业家族的经验看，一个治理有方的家族必然以集体主义作为自己的基本价值取向，其成员会被从小要求为家族、企业的长远利益着想，必要时牺牲短期的个人利益。这使得他们一方面在治理企业时，会更倾向于以长期主义作为指导，形成产权科学合理、管理权责分明的治理结构，为企业的长远发展创造有利条件。另一方面，在培养家族、企业继承人时，也会更加注重他的自驱力和责任感的养成。

接班是长期考验接班人能力和心智的复杂任务。没有深刻的自驱力和对家族、对企业高度的责任感，很难长期坚持。接班人的自驱力和责任感，最常见的来源就是家庭教育。无论是显现于家族规章还是隐匿于生活细节，对于家族和企业责任感的培养都是商业家族良好家庭教育不可或缺的组成部分。