婴儿潮带来的巨大市场想象为什么没有让儿童产业的玩家们芝麻开门?似乎没有比所谓的“中国市场机会”的说法更令人困惑的了，尤其是对今年最热门的儿童产业而言。 
 
最表层的信息相当有迷惑性：传统的金猪（或土猪）年引发了自2000年以来的新一轮婴儿潮，包括儿童食品、用品、服装、玩具在内的四大门类品牌跃跃欲试，偕同各种特色小生意将该产业生产链围得滴水不漏。第三方数据也在推波助澜。波士顿咨询公司（BCG）的调查显示，2005年中国儿童用品的市场规模约为860亿元，有望保持年均15%的增长率，这样，2010年该数据将达到1700亿元，从而成为中国最有增长性的市场之一。 
 
然而，当这种利益预测落实到具体操作层面，就显出了“妙不可言糊涂账”的本来面目——中国每年大约有2千万新生儿，年轻父母们的消费能力在提升，因此即便是每个婴儿以每年花费1万元人民币来计算，这个市场规模已经不得了。“大家一般都是这么估算”，在国际孕婴童业拥有17年职业经验、中国婴童行业协会资深顾问刘成佑的“估算”一词暗示出强大的不确定性。 
 
理想化的愿景描述并没有为儿童产业吸引来更多的风险投资，红黄蓝教育机构是作为教育业吸引了投资，而综合母婴用品销售商红孩子之所以做到轻易融资，是因为商业计划书上的关键词是“渠道”而不是“婴幼儿”。红孩子执行总经理李阳创业之初，几乎找不到儿童产业的任何有效行业资讯。 
 
事实上，越是理想化的描述，越是暴露出该产业的实际处境：“大而不当”的市场形态、难以兑现的盈利预期、缺乏基础的品牌塑造。不过，无可否认儿童产业在中国巨大的市场空间。即便依照最粗略的划分，将儿童产业涵盖的品类分为食品、用品、服装和玩具四类，除却食品已有诸多中外食品巨头把持，其余三类的品牌商相对较少。在这一复杂的背景下，本土和跨国公司仍然试图寻求一种有效的路径抢占这个市场，要想获得预期收效，他们必须付出多倍努力。  
 
 
好孩子的心事 
 
其实，在当下的中国市场，儿童产业最为主流的扩张路径不过三种：好孩子集团从制造转向零售深耕品牌，力盟（中国）集团有限公司借力迪士尼开拓儿童家具的蓝海，玩具反斗城引入崭新零售业态以博取先机。而三种途径，其实殊途同归：借助通路和渠道迅速树立强大的品牌影响力。 
 
乍听起来，这些方式都在其他产业获得过牢靠的事实验证，在儿童产业又会是何情形呢？是否每一条路径都需突破自己的天然局限？不妨对三条路径逐一进行分析。 
 
作为第一条路径的实践者，好孩子应该说具有十足的代表性。 
 
2007年2月2日，北京市东四南大街距丽婴房约50米处，一个新装修的儿童用品专卖店悄然开张。橱窗里精心营造了一间融汇多种生活要素的微型儿童房，干净的玻璃将里面物品的色彩衬得分外鲜艳。这是继2006年8月，好孩子首家一站式母婴专卖店在上海人民广场开业后的第十家。 
 
作为中国最大的童车生产企业，好孩子占据了中国70％、美国40％的市场份额，并已挺进相当难啃的欧洲、日本和俄罗斯市场。现在，这个装饰精致、竭力打造“洋气”风格的新店面显示出一种别样的野心：“好孩子在全球市场将继续扮演主要供应商的角色，而在中国市场，我们希望把好孩子的品牌延伸到婴幼儿用品的各个门类，很快打造出一个婴幼儿用品的王国”，在公众场合，董事长宋郑还如此表示。 
 
事实上，好孩子的野心并非凭空而来。它从一家亏损的工具生产企业演变为制造业巨头，用了17年。这个过程中，好孩子在中国大陆建立了35家分公司和5000多个销售柜台，覆盖到除了西藏和新疆之外的所有区域。而且，和各地百货公司的良好关系帮助其拿到了包括努比、NikeKids、TommeeTippee等12个国际一线品牌的儿童系列产品的代理权。好孩子早已不满足于制造商和代理商的角色，用宋郑还的话来说：“好孩子起步阶段是用中国资源做了国际市场，现在是回过头来，用世界资源做中国市场”。 
 
这个曾经背着童车四处推销的董事长十分清楚，目前中国的儿童产业，早已过了抢占黄金地盘的年代。现在最佳的进入方式，便是寻找一个西方模板，将成熟经验在中国复制。英国儿童用品零售巨头Mother Care代表着理想中的运营模式：从开发产品、设计到生产销售，打通整个产业链并从每一个环节获利。 
 
的确，好孩子遍布全国的网络完全具备展开配送和分销的物理条件。2006年之前，这些分公司先后通过自负盈亏的方式开出20多家专卖店，营销、物流、售后服务均自行承办。其间累积的点滴经验，有望在集团层面进入零售业后发挥更大价值。另外，目录直销和网络营销也被纳入新搭建的立体销售通路。然而，渠道建设以及积累多年的研发、制造优势仅仅是品牌建设的基础条件，好孩子要想真正在零售终端将“童车大王”的形象修正为“儿童王国”，最为关键的一点是店面管理。在这方面，好孩子难以避开它真正应该学习的样本：距东四新店不过50米远的丽婴房。 
 
早在1970年代成立于台湾的丽婴房，1993年登陆内地市场，被业内人士称为大陆婴童行业的鼻祖。对好孩子而言，丽婴房的启示来自两个方面：如何开店，以及如何经营童装。 
 
无论是直营店还是加盟店方式，丽婴房都能把自身的开店理念由上而下地传递到每个职员心中。一本厚厚的店长手册被每位店长紧握在手，店面陈设、颜色搭配、安全库存乃至门脸和橱窗的朝向均被详细说明。不仅如此，内地的管理人士一年之内还会到台湾受训多次，分享丽婴房三十余年的经验传承。 
 
作为管理模式极为成熟的通路商，丽婴房的财务、人事、物流及市场行为能被很快复制到每一个门店。相比之下，以生产和设计见长的好孩子，其遍布各地的分公司，大部分是收编经销商而来，财政结算上自负盈亏。这种模式利于迅速扩张，但就目前情势和好孩子的自我期望来说，在某些时候可能造成总公司利益和分公司短期利益的不一致，从而影响全国性统一方案的贯彻执行。上海允新国际贸易有限公司业务总监于飞表示，在好孩子非常看重的童装领域，随季节变化更新流行产品在这一体系下就相当困难。 
 
现有的管理构架并非是好孩子面对的唯一困难。根据丽婴房的经验，刘成佑认为，对于儿童产品专卖店来说，选址及店面布置都极为重要。“选址错了，再怎么弄都是无济于事的。”另一位业内人士则明确表示出对东四店的怀疑：商圈的附商圈，顾客主要是老城区居民及一些游客，人流量不够大，而旁边丽婴房的销售一直就不是很好。对此，宋郑还坦承，制造的利润对好孩子至关重要，相较而言，零售更像是带来市场空间的“营销方式”。  

来源:《环球企业家》