虎年新春伊始，民生银行从事中小业务的每一位员工的案头上都摆上了一本畅销书《请给我结果》，这是中小企业金融事业部总裁李林辉发给每一位员工的新年礼物。事实上，结果导向的思维方式在这家讲求务实的民营血统银行，一直是衡量工作成败的标准。

作为国内首家主要以非公经济入股的全国性股份制商业银行，民生银行与民营经济、中小企业有着与生俱来的血脉联系。随着国内金融服务环境的日益成熟以及自身发展实力积累的自信，2004年起，民生银行开始尝试中小企业金融服务，自此开始了有民生特色的中小企业金融服务探索之路，很快地，一个又一个鲜亮的“结果”在中国中小企业金融服务发展史上留下了颇为浓重的笔墨。

   结果一：最彻底的经营体制改革。

   中小事业启动的最初，民生上下记住了董文标董事长的这样一句话，“中小企业金融服务是值得我们付出一生的事业”，的确，相比起大多数国内银行对中小业务的欲迎还拒、犹抱琵琶，民生银行做中小可谓是“深谋远虑”，“伤筋动骨”，从一开始就想好了要打硬仗、打狠仗、打持久战，不做出名堂势不罢休。大致地说来，民生中小企业金融服务的发展主要经历了以下三个阶段：

   第一阶段：市场探索阶段。2004年起，经认真分析研究，民生银行选定了金融生态、信用环境较好的长三角作为试点区域，试水中小企业金融服务。

   第二阶段：体制改革阶段。2008年，在外部政策条件的逐渐成熟以及前期经验积累的基础上，民生银行率先在中资银行中推行事业部体制的中小企业金融服务模式，在行内正式启动了中小企业业务的专业化经营。按照建设六项机制的要求，人员、评审、核算、风险的分离运营彻底打破了传统，带来体制的“涅磐”，被业内专家誉为“突破小企业贷款难瓶颈的重大制度创新”。

   第三阶段：全面实施阶段。2009年6月，在长三角专营取得成功经验的基础上，民生银行全面整合资源，以矩阵式事业部管理体制将专业、专营的中小企业金融服务模式推广复制到全行范围。同年12月，民生中小企业金融事业部获得监管部门批准正式开业，获得了独立经营牌照，这也成为全国银行界首家选址上海的离行式中小企业金融服务专营机构。同时，为了与二线城市、县域的中小企业“亲密接触”，民生银行在未来三年将加大二级分行和异地支行的建设力度。

   结果二：可持续发展的专业化商业模式

   过去银行做大企业业务，主要靠的是资本的力量，关系型营销作业模式。中小企业存在经营分散、规模小、财务数据失真、抗风险能力弱、管理不完善、市场竞争能力较弱、高违约风险和诚信度较低等诸多问题，使得银行开展中小企业金融服务付出更多人力成本，并且坏账率偏高。因此，想要长治久安地发展中小企业金融服务，打造持续性的利润增长与良性发展，必须依赖商业模式的力量。7年的深耕细作，民生银行在深度实践六项机制建设的同时也探索出一条符合自身特点的可持续发展的商业模式之路，概括地说来，主要包括以下几大方面：

   1、区域化业务准入分层推进策略

   中小企业金融事业部据各地经济金融环境及以及中小企业生态环境、发展水平、诚信度等的差异状况，以分行准入经营的模式有计划、分步骤地逐步在长三角、环渤海、海西、成渝经济带、珠三角等区域推进业务。

   2、事业部矩阵式管理模式下，专业化经营中小企业业务

   民生银行目前在全行26家分行以独立的架构和专业的团队专业化开展中小企业业务。中小企业金融事业部与分行之间按照“销售一体化、服务专业化、管理集中化”的基本原则进行中小业务的经营管理。

   3、丰富的“财富罗盘”品牌体系

   民生中小企业金融服务在民生银行母品牌之下打造独立的子品牌“财富罗盘”品牌体系，财富罗盘品牌战略区别于目前市场上其它银行中小企业单一产品、服务的竞争现状，而是涵盖多项内容的品牌伞体系。除产品、服务内容外，还包含客户情感/利益、业界地位、社会责任以及优化的商业模式等几大支柱的内容，是全新的、更为丰富和饱满的品牌体系。

   4、不断优化的金融服务产品

   深度了解客户需求、真诚尊重客户需要，不断创新产品以及产品的不同组合方式，全面满足中小企业客户需求，力争更贴近市场、更专业、更快捷、更灵活、更有弹性。目前推出“财富罗盘”整体品牌名项下中小企业金融产品易捷贷、循环贷、组合贷、联保贷、中小企业e管家、法人按揭、动产贷等产品，市场反响良好。

   5、全流程管理作业

   流程化、工厂化、专业化的作业模式是民生中小企业金融服务商业模式的重要内容之一，其核心业务流程包括8大车间、32道工艺流程、120道工序。并且在整个商业模式中贯穿至始至终的品质管控，包括：定期实施客户满意度调研分析、对业务流程的关键环节和重点问题进行专项调研、对客户投诉的快速处理及后续跟踪分析、系统实时监控、量化管理、过程管理和瓶颈管理、收集业务一线的需求，建立快速反应机制。

   6、差异化的激励约束机制

   设计和建立了一套不同于大客户的激励约束机制，分别制定了客户经理、风险经理、评审经理、风险官、业务部及区域总部的考核评价办法。在考核中，以盈利能力为重点，兼顾财务、客户服务、内部流程、学习成长四大方面，建立360度全方位的平衡计分卡考核体系。

   7、多层级、持续化、专业化的培训机制

   民生银行按各业务条线设置差异化、全年覆盖的课程，结合各岗位需求及业务提升开展准入、专业技能提升等各种模块的培训，涉及市场、风险官、风险经理、贷后管理等相关岗位，累计全行超过三千人接受了中小企业相关培训。

   8、团队建设，独特钻石架构

   打破传统银行单兵作战的传统模式，坚持专业分工原则，组建了由团队负责人、客户经理、客户经理助理及风险经理构成的专业营销团队，各岗位各司其职、相互协作，共同负责团队整体客户开发服务工作。在行业规划的指导下，各团队以某项特色行业或特色产品见长，打造专业优势，实现精准营销。以上海分行为例，目前形成了钢贸、汽贸、开发区等专业特色团队，充分实现了“术业有专攻”，取得了不俗的反响。

   9、“点、线、块、链”销售模式

   中小企业存在经营分散、规模小、财务数据失真、抗风险能力弱、管理不完善、高违约风险和诚信度较低等诸多问题，使得银行开展中小企业金融服务付出更多人力成本。民生银行中小企业金融服务提倡批量开发作业，在控制成本，防范风险上取得了相当的实效。其客户开发模式具体为：“细分市场、批量开发、名单制销售”，以“点、线、块、链”为主导，通过与政府、工商联、商会、行业协会、担保公司等的合作实施渠道渗透，同时发展网上、网下、电子化等多样化开发渠道。

   10、高效独立的评审机制

   ①独立风险控制体系。具体模式为：总行风险管理委员会向中小企业金融事业部派驻风险总监，全面负责事业部的风险管理；事业部风险管理部门向分行派驻评审官，负责在当地区域的风险管理和授信评审；分行风险管理部门向业务部派驻风险经理，负责业务部的风险管理。

   ②实施差别化授权。风险总监根据各区域信用环境、产品风险度和风险官素质，给予区域风险官不同的授权；同时，对不同产品进行差别化授权，通过多层级、多通道的有权审批人体制的建设提高评审效率。

   ③以全覆盖的制度体系打造坚实的风险管理基础。事业部对授信各个环节从贷前调查、授信审查、审批、评审监督到放款、贷后管理、不良清收结合中小企业授信特色制定标准化管理要求；针对各项产品，制定完善规范的管理办法与操作规程，将风险管理落实到每个岗位每个环节。

   ④持续优化授信流程。通过品质管理对授信各个环节的质量和效率进行评估调整，提高服务效率；通过信贷工具的建设和完善，提高评审水平。

   ⑤三位一体实现对行业的风险控制。分别对不同行业“术业有专攻”客户经理、风险经理、产品经理三位一体，实现从产品研发即形成的风险控制，三者以某项特色产品或行业见长，以专业优势在实现精准营销的同时实现风险管控。

2009年，民生银行被权威机构评选为“中国中小企业金融服务十佳机构”，并被国务院调研组专家誉为“基本达到了中小企业金融服务商业可持续的要求”。

   获得CCTV2009年度经济人物殊荣的民生银行董事长董文标表示，未来民生银行将致力于打造“民营企业的银行，小微企业的银行，零售高端客户的银行”。毫无疑问，民生人正朝着新的结果努力着……