尹生/执笔

当一家公司处于初创期时，各种资源都非常有限，这时公司必须谨慎选择那些能够被市场接受、能带来短期回报的项目，而对已经具有一定市场认可度的产品进行改良，使其更好地满足用户的体验需求，通常就成为最现实的选择。在互联网领域，即便是非常成功的产品都不可能对用户体验作出全面反应，这种基于模仿的改良型创新（很多人将其视为“山寨”的一种），就更加普遍。

但当公司已经脱离了最初的创业阶段，具备了足够的实力和强大的创收和赢利能力，拥有庞大的用户群，在很多领域都处于领导地位，就像腾讯这样，在用户群、销售收入、利润、产品能力等方面都堪称行业的领导者，已经成为一家员工上万的大型企业，如果仍然局限于过去那种埋首于对用户零星需求作出反应的创新模式，一方面公司将变得力不从心，因为用户需求变化越来越快，而庞大的身躯的反应变得越来越迟钝，很可能会失去一些结构性的机会，就像微博之于腾讯；同时，雄厚的资源和对模仿的惯性还很可能让公司成为行业的创新扼杀者，并引起公愤。

相反，那些最终成为真正的领袖的企业，通常都善于对创新战略及时作出调整，不再追求从一个一个的产品模仿中获得动力，而是转向支持行业的创新，从行业的创新中获得回报。同时，它还会对未来进行更加积极主动的预测并采取相应行动，而不仅仅是跟在用户后面。它将相当比例的创新资源投入到那些可能影响未来的方向上，为整个行业拨开前方的迷雾。

已经在很多方面成为中国最大的互联网公司的腾讯，要从根本上改变眼下的窘境，并重新找到可以支持公司持续高速增长的新动力，就必须多一点创新上的前瞻性，必须在开创行业的新未来上进行投资，而不仅仅是像过去那样躲在后面捡拾胜利的果实。也唯有如此，互联网之王才能真正脱下“山寨”的帽子。

腾讯从“山寨”走向创新将面临哪些挑战？

最大的挑战恐怕就是企业文化。一直以来，腾讯都是一家完全以产品为导向的公司，这样的模式在方向相对确定、公司规模不是很大（从而仍然可以保留这种模式足够的灵活性）时是相当有效的。“腾讯本质上是一家比较简单的企业，一心只想做好体验，提供好用、稳定、不断线的服务。”腾讯首席技术官张志东这样形容腾讯。

但现在即便是马化腾本人也意识到了变化。“随着企业规模的发展，我们越发感觉到企业不再是属于创始人、管理层、股东和员工，更多的属于社会。”而这种复杂的环境也增加了公司从“山寨”向创新的挑战。

首要的挑战，就来自于创始人的个性以及随之而形成的企业基本文化。互联网观察者魏武挥认为，“某种程度上有些地方马化腾稍微显得退让一些，因为他本人的性格太务实了，但是企业的基因不应该是这样”。所以，以马化腾为首的创始人和管理团队能否下定决心进行改变至关重要，也只有这样才能带动公司文化的改变。对此《福布斯》中文版总编辑周健工的担忧具有代表性：“是不是今天谈完以后，你还是喜欢你原有的方式？你最习惯的、过去很成功的道路，不遇到危机就不会去轻易改变，但是公司要提升、转型，要应对不断变化的互联网生态，你需要对自己有所改变。”

如何解决好大企业病则是第二个要面对的问题。经纬中国创始人张颖过去经常和各种各样的互联网公司打交道，和腾讯的各个部门也有互动，他的最大感受是，“腾讯的管理战略需要变革，其业务线过于繁杂，而且现在一个单一体系下管理非常困难，协同效应也体现不出来，很多部门都有自己的想法，现在腾讯完全是在凭着庞大的用户基数拉伸”。

毫无疑问，这种内部矛盾的局面已经阻碍了新业务的快速成长。以微博为例，新浪果断成立了事业部，而且集中所有的资源以推动微博的发展，但腾讯就没有这种决心，它虽然有执行力，但并没有果断地把所有部门的人协调起来，使其成为一个强大的部门。

另外腾讯已经形成大量产品经理贵族，每个人的利益都或多或少与某一个或几个部门相关，而互联网行业新的技术和业务的普及常常伴随着旧的技术和业务的消退，这就更加大了来自既得利益者的阻力。同时，文化层面的困扰也在这里显露出来，腾讯过去一直注重短期回报，对员工的考核也严格遵循这个逻辑，这就让如何评估那些创新者成为问题。腾讯曾经成立了一个独立于各个事业部之上的创新中心，立足于开发各种新的应用，滔滔就是其中一个产品，但最终这个部门以解散告终。

就连腾讯高级副总裁李海翔对此也深有体会：“其实在腾讯内部做创新，从最基层员工的角度来看不太容易，因为有太多现实的限制。现在的机制很难容忍一名员工做了一年业绩却反映不到工作上，至少目前的体系是很难支撑的。”

但腾讯别无选择，如互联网观察者谢文所说，在中国范围内具备强大的技术力量和研发能力的公司只有百度、网易、腾讯这三家，以其他公司的技术能力即使想创新也达不到预期，而腾讯有能力。尽管面临一些问题，但腾讯的基本面还是好的，其收入差不多比它后面二三十家公司加起来还要多。腾讯还积累了大量的局部改进、更新和融合的经验，比如新的广告发布平台、微博、QQ空间、交友等；同时，国内的互联网大公司基本上丧失了创新的欲望和尝试，这对腾讯也是机会，而商业模式上给予腾讯最大竞争压力的Facebook却一直没有进入中国。

周健工的建议是，腾讯应该学会驾驭和发现技术未来的发展方向，而不只是跟着用户体验走。为此，中国互联网协会政策与资源工作委员会学术专家胡钢和正望咨询总裁兼首席分析师吕伯望都建议腾讯除了设立技术研究院外，还必须设立一个研究企业与外部的社会力量如何产生互动的研究院。这个研究院将把研究的触角从信息技术扩展到整个人类的发展，以及信息技术在其中的作用，还可以帮助腾讯积累其转型需要的社会力量。

而ZiffDavis媒体集团（中国）战略发展研究主任段永朝给出的药方则更加哲学化：学会思考和焦虑，这样腾讯就能应对任何不确定性和变化。“互联网是个极富变化的行当。既然十多年前大家已经共同认识到互联网注定会横扫一切，但为什么今天又忘了这一条呢？我们每个人都不自觉地想扮演先知，不自觉地想可操控性更强一点并认为这是安全，这是好的，但我一直觉得心里不踏实，真正拥有一个确定性的未来真是一件好事吗？所以总的来讲我们对互联网已经进入一个复杂性阶段准备不足，而且是集体准备不足，不是哪一个人准备不足。”

腾讯高管似乎已经意识到了这些。腾讯首席信息官许晨晔坦陈，腾讯“有需要补课的东西，技术、社会，还有管理等其他方面”。但也许就像他说的，既然是变革，可能一切进展都比预想的要难、要缓慢，“现在腾讯就像一辆行驶着的车，我们需要进行调整和扭转，但必须按照步骤，下药也不能下猛药，也不能急刹车，同时还要分析自己的优势在哪里。我们要考虑方方面面的事情，需要有一定节奏逐步地去实施”。

但在他们采取有效的行动之前，必须意识到问题的根源：腾讯的创新更多是着眼于产品层面的创新（这也是导致3Q大战的根源），这种模式让腾讯将庞大的平台优势发挥到极致，也让腾讯试图集中研发体系的努力受阻，因为在过去的模式中开发占有主导地位，而且更多是落实到具体的产品部门。为了与平台开放战略相适应，腾讯必须确定哪些领域的创新才能提供腾讯增长所必需的动力，并制订相应的财务支持计划。同时，帮助腾讯员工认识到这点也很重要，因为他们每个人都背负着短期指标，可能会对创新作出抵触反应——为此，腾讯上下必须认识到自己作为行业领导者的责任以及这一点在中长期意义上的有利可图性。

创新的问题就是价值观的问题？

腾讯联合首席技术官熊明华说：“不能为了创新而创新，这肯定是走歪了。创新还是要回归到用户价值、用户需要这个东西，你再去做创新。”这其中就包括了腾讯的价值观，即评价一切创新是否可行的标准是“用户价值”。用户价值是千变万化、无穷无尽的，所以腾讯的产品也是种类繁多、不断推陈出新。《中国企业家》网站主编金错刀认为，正是这种逻辑帮助腾讯成长为中国的应用创新之王。“乔布斯是全球应用创新之王，乔布斯的iPad没有一个是技术创新的，靠的都是应用创新，腾讯就是中国的应用创新之王。”但他认为腾讯自己并没有把这种应用创新的优势作为一项战略提出来，没有上升到更高的层面，“腾讯所有的开发，用户流量的导向都太强了”。

在他看来，真正能够带领中国互联网公司成为创新之“王”的，是价值观，而不是各种各样的技巧，甚至也不是拥有专利的多少。“中国的互联网公司都特别缺失价值观，而现在的世界、互联网世界中的民众有这种强烈的需求，谷歌没有说改变世界，第一条是不作恶，这其实是非常具有革命性的，也是互联网的本质。”

这点也得到了段永朝的认同，他认为中国互联网整体陷入了一种不自知的状态：第一个是企业文化单薄，所谓单薄就是单一化，大量的互联网公司是以技术起家，或者单纯的商务起家，无论是哪种起家，此后的路径依赖都非常强烈，基本上都没有走出来；其次是企业的经营哲学，或者把经营这两个字拿掉，就是企业的哲学，在这个层面没有形成一种氛围，从而导致了这种不自知。

具体来说，腾讯可以从三个方面重建一种进行重大创新所需要的价值观：

一是像北京大学法学院教授张平所说的大企业应当引领行业规则的制定：既然企业已经做大，就要有大企业的责任和气度。不仅要引领中国互联网规则的制定，更要积极参与国际上互联网的学术活动和规则制定，争取更多的话语权。腾讯应该成为大气的企业，在企业管理和市场营销上显示出一种大气。而一家大气的企业，它的产品和服务也是精致的，苹果为什么能够取胜？因为它的产品大气、精致。

二是像CNNIC主任助理兼网研部主任刘冰所说的建立宏大诉求：最重要的是头脑，腾讯的掌舵团队要有一个对创新、对世界顶峰的互联网技术的诉求，腾讯高管很多次提到“安全感”这个词，其实安全感给腾讯带来了很多麻烦，投资做大的创新也是另外一种层面上的安全感，会给腾讯气质带来很大的变化。腾讯的创新中心不是很成功，就与没有这个诉求和缺乏相关机制有关。

三是如彼得·德鲁克管理学院资深顾问黄建东所说的建立超前性：腾讯应该多想想如何从技术型（注意力集中在产品和技术上）和商业型，逐步转移到社会型。腾讯高管几乎将绝大部分时间都花在企业内部，而大的变化恰恰在企业外部，只有向外看，才能逐步建立起所需要的远见，才能如德鲁克提出的“想办法站在潮流的前面去领导别人，而不是跟在潮流的后面”。周健工也认同这一点，他认为腾讯应该迅速提升自身的境界，以便与其日益提升的国际地位相匹配，就像Facebook的创始人正努力做的那样。

如果不能在这些价值观层面作出改变，再多的投资或再宏大的开放战略，都很难带领腾讯走出山寨的阴影，并在迅速变化的行业格局中开创新的天地—因为最终创新还取决于每个人的视野与思想。果真不幸言中的话，将如北京大学新闻与传播学院副教授胡泳所说，“作为中国互联网最大的公司，中国的网民手机上网的用户又是全世界最多的，如果中国不能产生世界一流的互联网公司，这将是全体中国人的耻辱和互联网从业者的耻辱”。

开放会如何影响腾讯的创新？

开放对创新的影响主要体现在两方面：研发层面的创新和商业模式的创新。一方面开放可望将外部的合作伙伴也纳入到产品创新的体系中来，从而使腾讯有更多的精力专注于更有战略价值的创新；但另一方面，腾讯又必须通过不断创新来强化自己在价值链中的地位。

这意味着腾讯的整个企业边界将得到极大扩充，创新的动力和资源也会成倍增加。北京大学企业家研究中心主任王育琨认为腾讯目前所遇到的一切问题的根源就在于对创新的认识过于狭隘：“最深的智慧是身体的智慧，身体的智慧是头脑智慧的3万倍，腾讯没有发掘出每个客户对自己的贡献，我感到这是有问题的。有一个很明显的例子，腾讯现在的位置跟苹果在电子消费类产品的位置应该差不多，为什么苹果创新的同时没有引起麻烦，苹果给了别人什么东西，复制了别人什么东西，支持到别人什么东西？”

中国人民大学新闻学院副院长喻国明也提到了这个问题：“其实我倒不认为腾讯未来的发展要做什么新的产品，一个所谓实体意义上的新产品。腾讯现在把别人的东西化为自己所用，后发制人，其实这也是选择的方向，但不能用现在这种方式做。苹果的最大价值是什么？针对社会的需求完成了解决方案。谁能提供这个解决方案，谁有价值，就都可以进入，这种进入就是分享性创新型的。”

但他认为为了最大限度地激发自身潜力，腾讯的商业模式可能也要发生改变，腾讯可能会成为某个价值链的组织者角色：“在我看来，整合当中的节点设计或者说汇聚点设计，是未来像腾讯这样的公司赢利模式最需要把握的新的价值增长点。未来的设计不在于我们创造多少单一元素的产品，而在于创造平台。汇聚大家的能力，无论是硬件能力还是软件能力，在汇聚中解决社会的难题，同时带动业界的双赢和多赢发展，形成推动产业发展的模式。”

而在这之前，他认为腾讯应该重新反思自己最有价值的地方在哪里，就像媒体的改版一样，在改动之前一定要知道它的价值在什么地方，改动不要触动它的价值部分，不然就只是邯郸学步，新的东西没有拿来，老的东西再丢掉就彻底完了。

而这项工作的本质，就是在腾讯与外部伙伴之间，研发体系与其他部门之间建立起一种创新上的互动。如果处理不当，就可能在平台和合作伙伴之间形成裂缝，进而损害用户体验和价值，或者形成重复投资，分散开放的凝聚力。

但NTA创新传播机构创始人申音认为，在开放的环境下，价值观的创新和输出可能比产品创新更重要。亚马逊之所以最终战胜了eBay，并非依靠商业模式和技术，而是凭了一套规则和其背后的价值观体系——亚马逊制定了一套公平的交易规则，这吸引了大量原来在eBay的客户转投亚马逊。

如果做好了这些，开放就可能为腾讯的未来增添强大的动力。正如互帮国际技术有限公司执行副总裁马旗戟所说：“腾讯体制内的创新中心、研究院，只要在一个体系内，就势必会受到公司绩效标准的考核，采用开放方式就不必受到这个限制。同时腾讯虽然有几千名研发人员，但是中国互联网的人才是数十万、百万计的，如果腾讯有这样一个开放平台，就会有相当多的人才为腾讯所用，包括创新的这些东西。”

腾讯离世界级创新还有多远？

百度和谷歌同样做的是搜索，谷歌受到了世界的尊敬，而百度没有；阿里巴巴和亚马逊一样做的是电子商务，亚马逊受到的尊敬是世界级的，而阿里巴巴受到的尊敬则仅仅局限在中国；腾讯和Facebook做的都是社交网络，Facebook受到了世界级的尊敬，但腾讯即便在中国都被骂作“狗日的腾讯”。问题到底出在哪里？

电信领域资深观察家王煜全认为这些美国公司赢得尊敬靠的是世界级的创新，它们将自己的创新与社会和全人类的进步结合在一起，而中国企业即便是营收最多、赢利最丰厚的腾讯，也仍然以产品为核心来运转整个企业，关注得更多的是短期的创收能力。比如贡献腾讯收入50%的游戏业务，在美国奥巴马政府花了几十亿美元做了一个研究游戏的基金，旨在用游戏来提升美国的教育水平，以此改变美国人的生活和精神世界，但腾讯看重的仍然是赚钱，不顾游戏可能对孩子的未来产生的不良影响。

“腾讯的思路还是简单的产品经理的思路，谁有合适的产品就拿来抄一下，这种模式在企业小的时候尚可，但在成长到像腾讯这么大的体量后，就会出问题。尽管腾讯已经确定要开放，但接下来的挑战更大，因为即便是中国移动做了这么多年，在合作管理方面都不是很成功，而腾讯接下来必须面临大量的合作管理的问题。”王煜全说。

易凯资本有限公司创始人兼首席执行官王冉虽然认为某些说腾讯没有创新的指责不公平，腾讯其实有创新，但他也觉得腾讯的这些创新没有用于对社会大格局的推动和改变，不像在这方面做得较好的阿里巴巴——最近阿里巴巴提出的口号是“扩大内需，创造就业”。他认为未来企业要想赢得尊重，不仅要靠创新，创造新的商业模式，还要通过新的商业模式、新的业务更多解决更大背景下的问题，比如说版权保护，比如说怎么样去扶持创业者，鼓励更多的创业者并带动他们一起成长，比如说怎样带动中国的制造业升级，比如怎样帮助这个社会变得更好，帮助这个国家变得更好。只有在这个前提下企业才更容易获得政府和消费者的支持，当然这两种支持都很重要，但最终起决定性作用的是消费者的支持。

“至于如何赢得世界的尊重，这个可能没有捷径，而且也不是短期内就能见成效的。不是说在中国再复制一个Facebook，让它在中国成功，这样即便你成功了，也仍然不可能赢得世界的尊重，当你跟扎克伯格坐在一张桌子上的时候，也仍然不是平等的。我觉得只有我们在下一代的社交网络，下一代真正能够影响世界的商业模式里面，拥有自己的脚印，自己的足迹，才可能有机会。现在能够做的，具体来说，我们或许可以通过参加海外的一些战略投资等，孵化一些未来有巨大影响力的产品或技术。未来的社交网络有可能是受图片、影像驱动建立的人物关系，在这方面我们是不是可以有些布局等。”王冉进一步分析道。

消费电子行业专家王斌则认为，阻碍腾讯成就世界级创新的是管理的创新：“大国崛起和公司的力量崛起，靠的不是技术，而是管理，管理是最巨大、最艰难的创新，也是最有技术含量的。腾讯已经从互联网企业向实体企业转变，这个过程之中所要采取的营销手段、品牌打造手段、管理方法，它们的发展路径应该向管理转型，而不是技术。”

中国传媒大学传播研究院教授、博导刘笑盈也认同这个判断，他认为尽管腾讯是所有互联网公司中申请专利最多的，但这并不能说明什么，因为在几种主要的创新即技术创新、产品创新、服务创新和模式或者引领创新中，最后的模式或引领创新最难也最重要。“我们现在的创新，还停留在技术层面，最多停留在产品上，腾讯现在大量的所谓创新，在产品领域好多人也说是模仿，到服务或引领式的模式创新这个层次就没有创新了。苹果的创新主要在服务商，它的技术根本没有微软的技术多，主要是在服务创新上，引领商业模式的创新。”他说。

而所有这些，都要求腾讯重新进行管理和战略变革。周健工认为腾讯应该像华为早期引入IBM的流程管理软件一样引入外部先进的管理思想，对公司的管理进行重新架构，以适应未来以开放和社会化为特征的创新。而王斌则认为腾讯要真正成就世界级的创新，远见和实力都不是最难的，最难的是具备世界级的胸怀。腾讯不仅要了解中国用户的需求，还应该了解整个人类的共同需求和未来发展趋势，并提供自己的解决方案。

如果具体到研发，那就是如果腾讯希望在未来的全球互联网格局中成为名副其实的领袖级企业，就必须加大在前瞻性领域的开拓性创新，不仅仅着手于一到两年内的应用创新，还必须放眼于五年甚至十年以后的研发，增加在中长期研发领域的投资。

（本文节选自《X光下看腾讯》，中信出版社2011年7月出版）