经济观察报 张昊/文

在优朋普乐的前台，一行红字格外醒目：“中国最大的影视数字发行网络”。对于优朋普乐CEO邵以丁来说，这是一个极大的褒奖，毕竟从他2006年年底创办这家公司到现在，身边的对手一个个倒下，而优朋普乐却能够幸存，且活得很滋润。

但相比于优酷、土豆这些更下游的视频网站，优朋普乐做的是“捡芝麻”的工作，繁琐，利润也不高，片商和运营商都要一家一家去谈，极其考验人的心理承受能力。

这也正是他转战B2C的一大原因所在，他想在中国复制Netflix的路径，这家美国最大的在线DVD租赁公司因为成功转型为在线影视视频服务商，其CEO里德·哈斯廷斯被评为《财富》“2010年年度商业人物”第一位。而邵以丁的目标则是几年之后，把前台的那行红字换成“中国最大的数字应用平台”。

异类

其实邵以丁本可以成为古永锵、李善友这样的视频大佬，甚至在创办优朋普乐初期，他还没有断了进军PC端视频行业的念想。“那个时候进入刚刚好，钱多，竞争小，做大并不难。”

但有两点，邵以丁始终没想明白，一个是产业环境，一个是商业模式。“中国的视频行业底子本来就不好，盗版泛滥，一上来就是毫无规则的野蛮式生长。”政策的不可控性给视频行业的前景蒙上一层阴影。而且，这种以销售广告为主的商业模式注定要经历一个烧钱的过程，“通过盗版带来流量，但这么大的流量却没有相应的广告收入，前期的带宽成本就够让视频网站头疼的了，更别说之后的版权费了。”

邵以丁虽然当时手上有1000多万美金，但他并不想烧钱，更不想活在一个不明朗的环境里。“我就是这样一个人，当摸不清方向时，不作为反而更好。”邵以丁选了一个当时自认为最稳妥的商业模式：针对电信运营商的视频运营业务。“这是深耕型的业务，边际收益很低，想要达到一定的规模效应，就必须去找当地的电信运营商合作，这绝不是一个挣快钱的路子。”优朋普乐成立之初，50多人的团队中四分之一的人都是销售，他们的工作内容就是不停地“骚扰”各个省份的电信运营商。

但其实，优朋普乐的业务在当时并不突兀，因为很多电信运营商甚至都有了简单的基于PC、TV和手机的视频平台。它们有需求，但并没有专门的团队来管这个项目，这正是优朋普乐的市场切入点。

2007年，“无知者无畏”，邵以丁对刚刚上路的优朋普乐并没有太多苛求。而2008年，正当他想要甩手大干时，金融危机使得市场环境一落千丈。那时的优朋普乐已经与20多个省级电信运营商有了深度合作，并且开始盈利，但意欲发力，却被硬生生地按了下来。邵以丁称那一年为“炼狱”，“最煎熬的是困惑，眼前有很多条路，却不知道自己该走哪条。”

而他依然坚持着自己的初衷，反对盗版，积极主动地与上游片商合作。优朋普乐是国内第一个与好莱坞出品公司合作的视频分销商，这在当时，的确算得上一个“异类”。

一条“靠谱”的路

那两年他更多的是在思考，单做PC端视频网站“不靠谱”，但靠谱的路又是什么呢？他一直在等待着一个新市场的萌发，如此海量的内容，的确需要一个更能体现视频本质的载体。

业内有个共识，视频行业一定会走向两个极端，以手机、平板电脑为载体的视频模式体现的是对移动的需求，而电视、投影这样的大型屏幕则更多偏重品质。两端都有巨大市场，但相比于夹在中间的PC，这两个趋势的背后却是终端的滞后以及政策的严控。于是，在监管并不严格的PC端，大量资本涌入，造就了一片繁荣。而在本该是趋势的两端，却应声寥寥。

2009年初，邵以丁觉察到行业里的一点蛛丝马迹，电视厂商开始炒“互联网电视”的概念。“当时它们并没有想太多，只是觉得如果电视加上互联网的功能，有可能大卖。所以，早期的‘互联网电视’只是传统电视的一个功能升级。”虽然电视厂商没看明白，但邵以丁却明白了，这不正是自己苦苦追求的新市场吗？

广电总局对电视内容的严格管控，使得这个并没有建立起规则的新领域却有着良好的市场环境；电视用户也更加接受付费模式，对于视频分销商来说，这是再好不过的用户习惯。他很激动，立即开始论证进入这个市场的可能性。

他分析并得出了整条产业链所需要的五个环节：市场准入、内容提供、技术支持、网络支撑以及硬件终端。

市场准入是一个行业秩序的保证，邵以丁自然不希望TV端重蹈PC端的覆辙。因此，2009年下半年，他第一个站出来打击盗版，而那时已经有视频网站把盗版内容嵌入到TV端了。国家也意识到了互联网电视的版权隐患，2010年，广电总局下发《互联网电视内容管理服务规范》和《互联网电视集成业务服务管理规范》，此后接连颁发了六张互联网电视牌照。

内容提供则是互联网电视的一个颠覆式创新，它打破了推送式的传统电视模式，而采用点播式。但邵以丁认为仅局限于视频并不是互联网电视的未来，“甚至有可能在电视上出现类似于苹果APP　Store的应用平台，但符合大众的能带来爆发式收入的应用短期内很难出现，而我们只是希望把一些自己擅长的功能做到极致。”

技术支持也并不容易。电视本身的配置要远低于PC，再加上带宽的限制，能保持稳定地播放将成为互联网电视的最基本要求。用户可以接受PC端的死机和缓冲，而如果电视忽然一片黑，那就糟透了。

虽然网络支撑是一个短期内无法改变的现实，但电信运营商还是有热情参与互联网电视。

硬件终端厂商应该是最积极的。互联网电视牌照是稀缺资源，因此，一众电视厂商纷纷与牌照持有者结盟。几乎所有的电视厂商都把互联网电视作为未来几年的主打产品。

对比这五个环节，邵以丁认为除了在内容提供和网络支撑上有所积累外，其他三项，没牌照，没终端合作伙伴，还不致命，重中之重是先完善技术。

其实在2008年，优朋普乐已经开始研制基于互联网电视的CDN传输平台。在当时的CTO柯恒忠的主持下，成立了专门的研发团队。2009年，在邵以丁决定进入互联网电视行业后，这个研发团队很快地就实现了仅占用1.2　M带宽（视频1.175M　+　音频62K）向60英寸及以上大屏幕的电视机，传输720P及以上的高清品质视频，完成的这套高清流媒体CDN传输平台在国内属于顶尖水平。

而在这期间，邵以丁的这个决策却反复地受到质疑，甚至来自内部。最大的一方面是中国的消费者到底会不会为互联网电视上的内容买单。

“因为PC端视频网站的操作模式，我们想当然地认为互联网电视上的内容也应该是免费。但实际上，用户在不自觉地为高品质服务买单。比如，你看一场电影，或者是买一张盗版光盘，少则五块钱一部电影的消费，而我现在告诉你，我有几千部电影，你只需要每个月花费20块钱，就可以看到吐，有谁会不愿意呢？”

而在美国，Netflix已经拥有了2000多万的注册用户，绝大部分是付费用户。每年有20亿美元的营收，市值已超过120亿美元，占据了美国30%的下行流量。靠这些付费用户，Netflix已经完全实现盈利，让那些还处于烧钱阶段的视频网站望尘莫及。

邵以丁打消了所有的疑虑，在CDN传输平台搭建成功之后，他是“拿着一整条产业链”去找牌照和电视的。

先是和牌照持有者的谈判。邵以丁见了所有的潜在合作者，其实双方都没有原则上的分歧，因为优朋普乐的一整套解决方案的确是牌照持有者所需要的。最后目标落在了南方传媒，从2010年初开始正式谈判，不到半年，双方就达成了协议。

而在终端厂商这块，几乎和南方传媒谈判的同时，邵以丁开始了和创维的谈判。谈判一样很顺利，双方合作的第一步就是在2011年推出超过300万台搭载优朋普乐平台的互联网电视。

毕竟优朋普乐提供的服务是一整套解决方案，邵以丁自然希望能把业务范畴拉宽，“我们的路径刚好和视频网站相反，先从电视做起，慢慢渗透到PC和手机。这也是业务需要，如果用户为我们的服务付费，他当然有权利选择用手机、Pad还是电视，终端的互通是我们下一步的战略方向。”

他坦言不缺钱，但他还是提出了上市计划。“最主要是给自己一个激励，上市是一个质变，这对于一个企业来说，将是全新的挑战。”他的目标是在2013年达到年利润1亿元，销售额3亿元，“我更想在中国上市，虽然要求更高，但我的用户都在中国，他们更懂优朋普乐的价值。”