方儒/文
人们都没想到，真正接替施振荣成为宏碁新掌门的是王振堂。
宏碁刚成立时，王振堂正在一家美国公司工作，在哥哥极力推荐下，他去见了施振荣。施大谈宏碁愿景：“全球已经发动过两次工业革命，但中国人完全没参与，非常可惜，如今微处理器问世，是另外一次工业革命，这是我们的机会，千万不可错过。”王振堂插不上话，多半时间只是点头。
谈到最实际问题，施振荣说：“宏碁才刚成立，薪水跟你现在相比，大概要打七折，而且要经常加班。”王振堂当时一心赚钱养家，当晚就回绝了施振荣。此后的几年，施振荣又多次邀请过王振堂，但每次都因待遇问题而合作不成。到了宏碁成立后的第五年，宏碁已经稍具规模，能够支付起高薪延揽人才，王振堂才答应进入宏碁，从电子零件销售工程师做起。
不久，施振荣创立宏碁科技（简称宏科），王振堂转到宏科，用了十年从课长做到总经理。他擅长销售渠道管理，谙熟消费者习性，当大陆市场崛起，他的辖区范围随之扩大到整个大中华圈。
2000年，施振荣指定王振堂为宏碁总经理，并把宏碁与宏科合并，专门负责Acer品牌建设。因为，王振堂既懂渠道、也帮很多品牌大厂卖过产品，有足够实战经验。王振堂压力很大，他对正在念高中的女儿说：“这次如果爸爸没做好，只能离开宏碁。”
在交接过程中，施、王两人个性和管理风格上的巨大差异也集中显现出来。施振荣曾对王振堂说：“PC是不可能赚钱的。”但王振堂认为，宏碁PC业务赚得少是因为方法不对。事实上，三年前宏碁改组之初，很多知名的计算机大厂转做直销模式，在全球各地遗弃一大堆经销商，惠普与康柏合并，整合期的混乱也为宏碁让出不少市场。宏碁专注品牌经营之后，可以放手把研发和制造交给台湾代工厂，所有这些因素加起来，PC业务还是很有潜力。
施振荣从小家境艰苦，有强烈的使命感，性格偏理想化。而王振堂的人生态度则相对轻松，但头脑精明务实，懂得“利用”，所以，他利用台湾代工厂、被人遗弃的经销商，大幅降低成本以提高利润空间。施振荣知人善任，可以说，务实的王振堂正是宏碁这个阶段最需要的领导者。
王振堂成为施振荣的品牌接班人，却不信“施振荣教”。他有两项特质和施振荣塑造的宏碁文化完全相反。第一是他的“视财如命”，第二是他自谓“不想太辛苦、一次只做一件事”的原则。
“宏碁过去的思维模式，是想把所有事情都做好，但反而什么事都做不好，”王振堂形容宏碁就像“什锦面”，“外面人都说，宏碁的人是群好人，不过不会做生意，这对我是奇耻大辱。我跟施先生说，不是我爱钱，而是现在企业做生意，就是在斗智，要我承认我打不过别人，不聪明，对不起，不同意。”
2004年底，施振荣退休。翌年，王振堂正式接掌Acer，担任董事长。他并没有擘划远大的理想，只是设定一个清楚的目标：让宏碁赚钱。
2007年，王振堂愉快地向外界宣布宏碁购并美国第四大计算机制造商Gateway，进而抢在联想前面购入欧洲的Packard Bell公司，因为Gateway握有Packard Bell的优先购买权。宏碁全球PC市占率也因购并Gateway达到11％-12％，大幅超越联想的8％，稳坐全球第三大计算机厂的宝座，开始有机会挑战第二名的戴尔。
宏碁这次的防守，不仅能守住欧洲，更能开拓美国市场，是一举两得的好策略。这样的成绩，宏碁创始人施振荣都没来得及实践，为何王振堂用不到六年就做到了？
王振堂说，宏碁跟以前不一样了，尽管还是由同一批人带领，但与五六年前的思维已有很大不同，“以前的管理团队是engineer（工程师），现在我们是marketer（生意人），两者最大的差别就是一个理想，一个务实。”
在总经理任上，王振堂为宏碁确立了“多供货商”的局面。2001年宏碁最痛苦的时期，亏损达20亿台币。王振堂主政一年后，宏碁本业就赚了7亿元。可以说施振荣做了二十多年的品牌大梦，王振堂帮他圆了。
王振堂接任董事长后，带领宏碁最大的改变就是将华人的宏碁转型成为国际的宏碁，启用了意大利籍总经理蒋凡可·兰奇。
出生于北意大利的兰奇，35岁就当上了德仪意大利总经理，但是1997年宏碁并购德仪的笔记本电脑部门，当其他意大利籍的高管不愿意到这家台湾公司的时候，兰奇却选择留下来。
2000年，兰奇被任命为宏碁欧洲区总经理，重整宏碁在欧洲的销售渠道，并且裁撤数百位员工，严格执行数字管理。兰奇把宏碁在欧洲个人计算机销售量第八名、笔记本电脑第五名的劣势，推升到2003年宏碁个人计算机第四名、笔记本电脑第二名，当时欧洲地区的营收占宏碁信息产品营收超过六成。在2003年兼管美国市场后，也获得明显成效。后来的故事大家都了解，宏碁在欧洲市场史无前例地打败惠普，登上笔记本电脑销售第一名，欧洲市场业绩达到顶峰。
2005年王振堂接任董事长后，擢升兰奇为CEO。在美国、中国等市场，兰奇迅速复制欧洲的经营经验，宏碁一度超越戴尔，成为全球第二大品牌。
然而，当事业达到顶峰之后，就必须变革，找出新的发展方向，否则将陷入成长的陷阱，由盛转衰。2011年春节过后，宏碁宣布欧洲市场42.8亿台币的库存亏损，在西班牙、意大利、葡萄牙等市场的库存甚至高达8至10周，是正常标准的一倍。导致宏碁在第二季、第三季都将陷入亏损阴霾，甚至需要为此裁减300名欧洲员工。受欧债问题影响，市场消费疲软，库存问题迟迟得不到解决。
每天一大早，兰奇总是嚼着口香糖，盯着屏幕上实时订单数量、营业额、毛利。在他的脑海里，一个个数字像是积木，堆成一座高耸的宏碁王国，如今底层火势却一天比一天大，他却不知如何灭火。
兰奇的秘诀，是把制造、研发全部外包，只留总部与营销业务，全球员工只有7000人，相较于惠普、戴尔，营运成本低，让产品维持具竞争力的低价，并以高于竞争者的业绩奖金吸引渠道商卖宏碁的产品。美国《商业周刊》因此撰文称赞宏碁为“快车手”，意指与经销商合作，成长迅速。但这套低价冲量策略，适合行业的成长期，一旦成长趋缓或停滞，就会出现问题。
宏碁股票暴跌。它过去以零库存为傲，现在却被高额库存死死围困，兰奇也因此黯然下台。
作为CEO，兰奇的“阶段性任务”已圆满完成，但面对高度不确定性的未来，他却已力不从心。兰奇在欧洲成熟市场战功彪炳，让Acer拥有挑战世界第一的地位，但在智能手机与平板计算机上的迟钝和落后，让董事会丧失了对他的信心。
兰奇走后，王振堂重新担起CEO重任，跟十年前一样，他面对的又是一个烂摊子。此刻，联想已成为全球第三大PC品牌，落到第四名的宏碁，出货量甚至成了负增长。最近业界还传闻，宏碁要把欧洲卖不出去的库存，大批拿到中国以低价贩卖，似乎宏碁内部已经阵脚大乱。
内外情势都不利于他，王振堂却很有信心地说：我们会再回来的！
