经济观察报 李晶/文

42岁的达尔信是个典型的印度尼西亚人，身材高大，皮肤黝黑，不讲话的时候，表情很严肃，说起话来谈笑风生。曾在飞利浦、三星公司工作多年的他在当地拥有众多家电代理商朋友。“我们谈历史、政治和艺术，没有文化的障碍。”如今，达尔信的新身份是康佳在印尼合资公司的销售总监。

一年前，达尔信是飞利浦印尼公司业绩最好的销售总监。不过，他觉得卖那些国际大品牌的产品不够刺激，应该找到更有挑战性的平台。恰巧这个时候是康佳在东南亚扩张的关键时期，开始面向全球招募国际化员工。

“1998年、1999年，我们在印度、澳洲和美洲做过独资的尝试，但效果都不理想。后来总结原因主要是经营成本费用过高，其他国家对于家电进口实行高关税，资金紧张，人员出国不方便、项目报批时间长等原因严重影响了海外扩张。既然这样，我们就考虑以一种只注入资金，而其他都交给对方，以‘完全放开’的合资方式来尝试新的发展方向。”康佳集团国际营销事业部总裁常东说。

这块“国际化试验田”最后被选在了印度尼西亚，被康佳内部称为“印尼模式”。印尼是东南亚人口最多的国家，达到2亿，市场潜力巨大，而康佳在那里耕耘了12年的品牌。今年3月，康佳与合作伙伴共同投资150万美金成立印尼合资公司，拥有51%股份。谁也没有想到，这项看似不起眼的项目，在短短四五个月内实现盈利。“初步估计，我们今年的销售额会超过1000万美金。”常东说。事实上，这只是康佳国际化征途的一隅。2010年，康佳海外市场的销售收入超过25亿元,今年上半年利润同比增长30%。他说，“今年的目标是30个亿”。

依靠本地人

“我们在任何一个国家进行本土化最大经验就是必须按照当地的法律、市场规矩来办事，这个没有商量。”常东说。比如在印尼市场，康佳一开始就摸到的情况是高管的收入可能比广州、深圳还高，“我们在印尼请的销售总监，薪水只能按当地的收入水平来定，所以他的工资比我这个事业部总经理的还高，这个我们也权衡了一段时间。最后，销售数字证明这个投入是对的。在别的市场，你肯定不能按照中国的一些条条框框来做。”

打拼海外市场，关键的问题是信任。“没有共同文化，客户比较难信任我们，一锤子买卖我们可以做到，如果想长期做下去必须要依靠本地员工。”常东认为，比如在印度，由于地方保护主义壁垒及中印的政治关系，中资企业就很难打入其市场内，所以就必须找印度本土的销售。

但是，找到合适的合作伙伴，显然不一件容易的事情。“我们会非常谨慎，首先与之沟通经营理念，然后看对方的实力以及对合作项目的倾注度。比如达尔信为康佳带来的是一个销售团队，他们在雅加达销售康佳自有品牌的产品。”常东说，“除此之外，还会了解它在这个行业内的口碑。不过，最重要的是让双方看到长远的利益。”“中国企业要国际化，一定要本土化，怎么使你的产品和服务符合当地的需求才是生存之道。比如在产品线上利用‘错位的优势’，我们将中国市场上发展比较成熟的产品引入到印尼去，而这些产品，刚好是印尼市场需求刚刚萌发的时候。”常东说，“比如3D电视现在在印尼试销非常好。”而在服务上，为了更贴近印尼市场，康佳仅派四名中国员工在当地作工艺指导，其他员工全部聘用当地人，因为他们更懂得当地人真正想要什么。

不过，进军海外最难啃的骨头还是招募到合适的本土人才，因为中国人即使英语说得再好，文化差异还是难解决的。要想在海外扩张必须准备国际化人才，特别是当地的人才。“如今，我们的海外公司当地员工的数量已经超过中国人。”常东说。

而对于康佳驻外的中国员工来说，开辟市场的首要问题是适应当地的商业习俗。“不同国家的民族性格不同，有的国家代理商愿意与你同甘共苦，但是有的代理商一上来就提出要拿走25％的利润。所以，要想在谈判中掌握主动，首先你要了解每个国家的商业规则和商业习惯。他的眼神和肢体语言中包含着什么，这些了解起来很难。比如中东商人态度强硬，讲求速度，谈判桌上气氛有时候会很紧张。”常东说，“你要和合作伙伴交朋友，但最重要的是让对方看到共同的利益，除了价格之外，你还能带给他们什么。”

进军巴西

据悉，康佳在海外战略版图上规划了五大核心市场、13个重要市场。而去年，巴西一个市场就为康佳海外市场贡献了45%的收入，将近10亿元。

35岁的刘方义（化名）是康佳驻巴西的销售代表，一个人生活在巴西，刘习惯把周末的时间都留给客户。刘方义的主要工作是接洽巴西当地的工厂。2009年，康佳开始进军巴西市场，在当地设立一个办事处，但由于巴西的整机关税很高而且对国外品牌排斥，所以，康佳决定和当地品牌合作，向其出口原配件组装成整机，贴上当地品牌进行销售。

对于康佳这样的国产厂商来说，巴西是一个谜。首先，巴西庞大的人口以及消费者对于电子产品的兴趣日增，引起了电视OEM厂商的关注。但在过去，通货膨胀和失业一直不利于消费电子产品市场的扩充。然而，随着经济形势更加稳定，以及刺激支出的金融计划陆续出台，巴西消费者支出呈现增长势头。

为了进军这个市场，康佳做了长时间的调研。数据表明，2011年巴西电视消费量有望从2008年的853万台增长到1056万台，年复合增长率为7.4%。“中产阶级的不断壮大，对液晶电视的了解增强，向数字化的过渡——消费者正在利用数字电视取代其老式模拟电视，因为巴西计划在2016年完全转向数字广播。”常东说，“这就是巴西市场的机会。”但另一方面，摆在康佳面前的难题是，巴西的关税壁垒高耸，仍然是电视OEM厂商面临的重大障碍。在某些情况下，关税等其他税收几乎占巴西进口电视成本的80%。为了避开这些障碍和满足国产化要求，康佳开始与巴西的本土工厂合作，结成制造商结盟。“我们在巴西市场蛰伏了好几年，市场调研做了很久，最后得出的结论是自主品牌在巴西、阿根廷这样大的市场还是难以作为。中国家电自主品牌一般都是在中南亚、中东开拓市场，因为离中国相对较近，当地消费者认知度高，所以市场投入相对多一点。如今康佳自主品牌业务一般都是集中在亚太和中东、非洲。”常东认为，灵活的本土化策略才是海外生存的首要法则。“当然，本土化不仅是要有适合当地的商业模式，而且还要体现在产品设计上，因为不同国家的人首先在审美上完全不同。”他指出，“本土化策略的基础就是紧抓当地消费市场特点，开发出满足其需求的产品，而不是盲目追求低价。如今康佳在美国、欧洲、印尼、非洲、香港等地均开设了分支机构，派驻骨干人员，加大对当地市场需求和消费形态的研究，开发符合当地需求的产品。”

“比如我们调研发现，巴西人喜欢薄型电视，这是第一需求。”于是，刘方义把这个特点报告给了位于深圳的康佳国际事业总部，为此，研发中心在发往巴西的产品设计上做了相应的改进。

真正全球化

不过，在巴西、印尼这样的新兴市场的成功并不能让康佳感到完全满意。“海外和国内的收入比例6:4，到了那个时候，康佳才能称得上一个真正意义的全球化的公司。”常东说，这还需要很漫长的道路。

事实上，康佳在海外市场并不是一帆风顺。比如，其曾关闭的四家海外公司分别是指美国康佳电子有限公司、印尼康佳贸易有限公司、康佳太平洋有限公司、康佳电子（印度）有限公司。“康佳的海外业务始于1996年，最初是OEM的路线。”康佳国际事业部的一位内部人士回忆，“我们一般先派三五个销售人员拓展市场，然后是工程师，建了分公司之后财务和行政人员会到位。”“从那时起，康佳就发现，自己做终端还不如找个伙伴来做。”康佳的一位内部人士说，从此，康佳在产品定位和策略上进行了针对性调整。目前，康佳在海外市场输出上有三种渠道：一是中东、非洲、亚太市场要坚持自主品牌；二是在新兴市场要尽可能建立自主品牌；三是建立不了自主品牌的，先从OEM做起，如巴西市场。“在海外业务的构成中，康佳一直是两条腿走路，之前75%是OEM，自主品牌销售占25%左右。但是随着‘印尼模式’的成功，我们要大胆复制，未来在俄罗斯、南非、澳大利亚等康佳重点布局的市场，会复制这一模式。”常东说。不过，虽然中国家电企业在俄罗斯、巴西、印度、中东等新兴市场销售数字不错，但不容忽视的现象是，利用当地品牌贴牌销售的比例过大。

事实上，任何一次海外扩张都是对国家战略、地方战略和企业战略的深度整合，都需要找到最有效的扩张路径。常东认为，“中国公司需要因地制宜，市场不同，优势不同，中国家电企业要摆脱“生产机器”的角色。而本土化、人才短缺和当地税收政策的障碍，以及文化整合的种种磨难，这些都是中国企业海外扩张中必须要经历的阵痛”。