访谈：侯为贵：如何真正全球化

李晶/采访

大国大T

经济观察报：目前，中兴在海外市场遇到的最大困难是什么？ 

侯为贵：每个国家的情况都很复杂，比如说今年由于汇率问题，我们的损失较大。中兴一直关注着各个国家的税收、法律，但在汇率方面，对欧元、美元关注较多，而对有些国家并未特别注意，这些风险的规避要靠当地团队，包括销售、技术、财务、法律的共同努力，需要本土经验和很强的整体作战能力，才能减少风险。

目前，中兴国际化战略核心是“大国大T”（国际大运营商）。首先，要判断整个国家的经济趋势和客户诚信，否则就可能成为一个陷阱。比如印度市场规模挺大，但经济增长一直比较低，GDP只相当于我们的四分之一。虽然前几年在印度投资的运营商很多，但大多数都亏损，因此印度对于我们的意义，更多是贡献规模。而日本的人口只是咱们的十分之一，但GDP却和中国差不多，这意味着日本和中国市场规模相当。美国市场更是中国市场规模的两三倍，这样的市场才能够赚到钱。所以任何一个行业全球化的前提是进行宏观分析，如果不做深入研究，有些市场就要砸到手里，成为烫手的山芋。

经济观察报：中兴在国际化竞争中的优势在哪里？ 

侯为贵：近年，中兴技术升级速度比竞争对手快，这是得到欧洲主流运营商认可的主要原因。通讯技术日新月异，市场竞争激烈，欧美运营商都希望得到的价格尽量低，所以要尽可能利用中国技术成本的优势再走快点，因为行业的每一次革命都要重新洗牌，国外厂商变化慢，我们的机会就会多一点。

在这个过程中，我们要发挥两个传统优势：性价比和灵活性，中国公司强于定制，善于满足客户的差异化需求。还要抓住两个机会点：产业转型和竞争对手正在逐步减少，一些西方厂商由于缺乏长期生存能力，未来有替代空间。

经济观察报：距离真正国际化，中兴的差距是什么？ 

侯为贵：最主要的是人才，比如在消费品的工业设计、创意上，以及市场人才的缺乏。终端我们做了13年，起步比苹果还早，但一直在做开发。iPhone　2007年推出，它的成功来自于创意和客户体验，这正是我们所缺乏的。我们每年的销售收入上升很快，但是利润率和苹果相比却要低得多。一个消费品公司的成功靠的是明星产品，而不是铺天盖地的广告。因此，我们正从全世界发掘设计人才，比如意大利的米兰。

其次，我们当前的战略重点是对海外代表处的经营能力的提升，比如有些人对自己的定位就是一个销售，这显然是不够的。通讯行业每年都有突飞猛进的发展，这对每个企业都是双刃剑，应对得好就有机会跑到前面，同时会有一些知名的大公司掉队。

首先是自己人的认可

经济观察报：在你眼中，中兴算不算得上世界一流企业？ 

侯为贵：是不是一流的企业，首先要看员工是否认可，另外要得到全球客户的认可。

做世界一流企业有两个重要指标，盈利能力和发展速度。长期投入和短期利润要不断平衡。国外有不少企业CEO有时候很无奈，财务数据不好就要下台。因此他只能拼命只顾当前。只看短期，没有战略规划，这非常危险。但如果考量标准定在五年之后，而不管短期业绩，那也不行。

经济观察报：你怎么看待创新？ 

侯为贵：创新不能保证每件事都能成功，对新兴业务我们鼓励大家眼界拓宽一点，容许失败，损失不太大就行，要控制风险。新业务目前在中兴占比还不是很大，大约10%，但这一块我们一直很重视。另外，中兴有一个基础战略就是差异化发展，即创新性东西要能够商业化，现在很多创新过于特别、专业，这种创新往往会给企业带来伤害，标新立异不是创新。同时，我们鼓励选择各种为我所用的人，创新也要深入一线，对市场、客户要很敏感，要结合市场需求。

经济观察报：面对一个技术日新月异、淘汰率很高的行业，如何成为一家长命的公司？ 

侯为贵：这个产业变化如此之大，意味着挑战特别大。只有能够在每个历史关键点上不出现太大失误，才能够走下去，否则就会被淘汰。1999年，我第一次去印度，那时印度才360万用户，现在已经2亿多了，连续五六年时间里，每年都是翻一番。中国也经历了同样的过程，CDMA当时在国内没有明显的信号一定会上，但我们还是坚持做，最早的判断是CDMA毕竟还是全球两个主要标准之一，即便国内不上，国际市场上产品也养得起。 所以，首先在战略上，判断不能出现重大失误，不能去搞昙花一现的技术；不能瞎并购，乱花钱；还要对市场变化敏感。比如今年中兴手机业务重点是打造明星机，单款机器销售要达到一定规模，取得了良好效果，Blade在全球市场都受到欢迎，而接下来的新机型也将享用共有平台，在成本和上市时间上都有更大优势。

其次是执行，完全正确或者错误决策的可能性很少，如果坚定不移，你就有可能把成功可能性49%的决策执行到80%，而如果不坚定，不但会降低执行力度，还有可能失去最佳机会。

此外，还要考虑如何平衡好长短期利益。我们有3万多研发人员，在中国2000多家上市公司里是最多的。上市公司在财务平衡上有很大难度，如果今天投入，五年后才产出，股东很难接受；超过五年，投入还很多的话，企业就活不下去了。这是任何一家公司在上市后都会遇到的问题——发展和利润之间的矛盾。我们一直提醒自己不能太快，量力而行，但如果为了节省成本、增加利润，很多应该抓住的市场机会不抓住，企业就要走向另外一个极端，当然也不可能将所有机会都抓住。