经济观察报记者 迟有雷 /文 中等身材，架着眼镜，温文尔雅的汤澜不像是个市场营销人员，更像是个大学教授。

他脸上带着一种谦和得接近羞涩的微笑，说起话来语速适中，并不适的思考片刻。这与口若悬河的市场人员相差极大。这个看起来并不像做市场营销的人，着实就是携程旅行网主抓市场营销的资深副总裁。

如果给一家互联网公司算年龄的话，携程显然已经过了青春期。这家创办在上海、有13年历史的在线旅游代理商正步入壮年。无独有偶，汤澜也人到中年。

从酒店，机票、度假、商旅、美食的预订及旅游资讯在内的一站式旅行服务，携程的业务日趋成熟。近年来，这一公司却接二连三的闹上了绯闻：从“封杀门”到“被挖人”，“傍上”携程网的人和事越来越多。就在今年10月份，一家名为“今夜酒店特价”的公司开始在媒体上哭诉携程“打压”事件：携程通过“封杀”的手段阻止相关酒店与携程竞争对手合作，多家酒店频频接到来自携程的“威胁电话”。

外界形容携程“躺着中枪”。面对越来越多的质疑，携程的态度是清者自清。“他们要去宣传无可厚非，但是想要这种方式做营销，我觉得这是一种可悲。如果只是为了一种商业炒作，这样方式的意义不大。” 说此话的人正是汤澜。

 “三级”跳

汤澜1990年大学毕业，正赶上外贸行业最热的时候，就读上海交通大学工业外贸专业的他，毕业时等来了一份沉甸甸的合同，就是这份合同让他放弃了进外贸公司的机会。“外贸公司要签10年合约，中间还不可以走人。”这让汤澜无法接受。

他随后选择了当时另一热门的酒店行业：在五星级酒店当门童打杂。钱比外贸公司多了几倍，重要的是不用签合约。做满一年后，汤澜决定出国继续深造，这次他改读经济学。在美国弗吉尼亚联邦大学读了3年经济学。他的第一份工作是在一家保龄球设备公司做工业缝纫机的市场营销。一年后，他被派回中国开拓市场。

由于这家企业在中国市场份额的萎缩， 1995年，汤澜又选择去刚被外资收购的羽西化妆品公司施展拳脚。做了一年的财务分析后，汤澜还是转到市场营销方向上，“当时所谓的财务分析也是市场投放方面的数据分析。” 从工业品缝纫机到快消化妆品，汤澜正一步步接近消费者。

5年后，汤澜又开始觉得化妆品行业不过瘾，他想更加直接的面对消费者。“这会更加有趣。”于是，他选择了更为大众的行业：加入不凡帝范梅勒糖果公司。

汤澜说，在美国做工业品的时候，更多的是通过展览会，手册等这样的营销方式。而快消品能让他有更多的大众宣传的途径和产品选择的方式。糖果行业，则更让他贴近营销第一线。“如果把化妆品比做1楼的话，糖果是在地下室。” 汤澜正一步步贴近原始市场。

至此，汤澜完成了职场“三级跳”。快消品行业，汤澜一呆就是10年。

新人VS高管

或许又到了该离开的时候了。汤澜说，如果运气好点的话，2年基本上可以把行业的皮毛摸清楚， 但是要想做深的话，那至少需要10年的时间。

经历了10年，汤澜又萌生了一个想法——把快消品行业的经验带到其他行业中去。“正好携程有这个机会，我就过来了。”2005年4月，汤澜加盟携程，出任副总裁。

当时携程所处的互联网企业正处于第二波“黄金时期”：盛大，巨人，九城等纷纷赴美上市。而汤澜所加盟的携程也已经上市2年，由于经历了“非典时期”，百废待兴。携程对于汤澜而言，是机遇，但更是挑战。他的身份是高管，同时也是互联网行业的新人。

新机会面临的第一个挑战，就是要熟悉最基本的东西：SNS，SEM，SEO还有各种网站点击率的指标。“这难度还是蛮大的。”汤澜说。从快消的底层到互联网的底层，难度或许不大，但是转到高层，就不仅要学习基础的东西，同时兼顾更多决策层面的事情。“很多专业术语不知道，只能加倍的学习。”汤澜感到分身乏术。

一边是“实习生”，一边是高管。汤澜花了1年多的时间调整适应。“刚开始是一个非常痛苦的过程，”他说，“如果只是让你获得和别人的谈资的话，那么可以浅尝辄止，但正要弄懂这些东西就要深入的学习。”

汤澜回忆自己能够从传统行业成功转型到互联网企业，除了已有市场营销经验，更重要的是有“开放的心态”。

6年携程路

来携程的第一天起，汤澜就在不断的刷新自己的记录。

一年后，携程开始进入鼎盛期，并提出服务2.0理念。在携程的整体战略规划体系下，需要汤澜去具体落实。“产品怎么发展，市场营销方面如何去开拓。”他领着队伍把一个个战略进一步实施。汤澜评价，“把具体的事情具体落实到位，产生具体的结果。”这是他们的团队在2005年到2008年干的事。

2005年的携程酒店预订全国只有几十万家，汤澜的首要任务就是要在全国将协议的酒店拓展开来。“起初，每月增加十万我们都很兴奋。后来变得越来越正常，直到突破100万，200万的时候，我们已经慢慢的淡忘。”他说。

3年后的2008年，金融危机席卷全球，旅游业首当其冲的受到影响，意外的是，携程却保持了稳健增长。2010年，携程开始加速集团化和国际化发展，并购永安和易游，实现内地、港台旅游资源的拼接。携程的服务也从“服务1.0”、“服务2.0”过渡到“精益服务”的阶段。这些战略调整的背后，有着各种关键绩效指标法等着汤澜和团队去实现。

“在这一阶段，我们要求以客户为导向，通过产品研发、流程优化、技术创新、知识管理、精准营销等服务创新手段，使服务实现标准化、精细化、群分化、系统化。”汤澜说。

前几年，携程还在全国各地的机场和酒店发卡推销，现在取而代之的是用ipad去提升服务，从而提升服务的速度。2000年以前，只有10%携程的客户通过网站预定，现在激增到40%多，几乎和通过呼叫中心预定的客户相持。

即便如此，业内的对携程的疑虑依然存在：对市场的嗅觉和转身都过于迟钝。一位业内人士质疑，携程只是在用户和商家之间寻求平衡，没有本质的转变。最典型的表现在：移动互联网的浪潮到来，携程并没有太大的动作。

但汤澜说，除了已有的产品开发部门，携程一直致力于创新产品，“会从产品，市场，财务等部门抽调人出来组成虚拟部门给创新产品支持。携程移动终端的产品就是这么做出来的，上线至今已经有600万下载安装量。而且版本在不段的刷新。”

而今，汤澜加入携程已经6年多，此前他未曾在任何一个企业任职超过5年。在携程的这些年，公司在不断的刷新纪录，“我也打破自己的职场记录了。”汤澜说。