经济观察报 记者 李娟 中粮福临门大厦的一层大堂水吧，一群人围坐成一个扇形。“我们不做强势的发布，而是贴心的沟通”，蒙牛新帅孙伊萍一开场就如此表白。她甚至谢绝了主持人提出的对自己上任“三把火”的自行陈述，而是建议媒体来主动提问，因为这样“不会是强势灌输，方式会更好一些”。

孙伊萍全程语调温和，姿态得体。评价自己两个月来在蒙牛的总裁经历，孙伊萍说，对内对外她都在加强沟通，蒙牛必须成为一个“开放和透明”的公司。

60多天前，作为中粮系的代表，孙伊萍空降蒙牛。从某种意义上，在持续了三年的“控而不管”后，孙伊萍身上承载着中粮对于蒙牛的未来规划设想：改造蒙牛，但以一种柔性的方式推进。

中粮集团董事会秘书殷建豪说，这将会是一次中粮元素和蒙牛元素的结合。在这些背后，是中粮寄希望以“国企作派”来冲淡蒙牛民企身上的草莽基因。可以想象，这样一场“驯化”注定不会容易。

介入

6月16日，中粮集团、蒙牛以及欧洲乳业巨头爱氏晨曦在丹麦首都哥本哈根签署协议，爱氏晨曦将以22亿港元入股蒙牛，持股约5.9%。

爱氏晨曦是欧洲最大的乳品企业，也是全球最大的有机乳品供应商。入股完成后，爱氏晨曦将成为蒙牛第二大股东，并向蒙牛董事会提名一名董事，同时合作参与蒙牛的实际运营。

爱氏晨曦的入股仅仅是蒙牛步入“中粮式管控”阶段后的动作之一。此前4月，蒙牛发布公告，宣布原总裁杨文俊两届任期已满，经董事会同意，由出身中粮的孙伊萍来接任。“换帅”被外界视为中粮“接管”蒙牛的开端。

时间倒退到2009年7月，中粮集团联合厚朴基金彼时以每股17.6港元、总代价61亿港元联合购入蒙牛约20%股权，成为蒙牛乳业第一大股东。

在入股先期，中粮更多地将自身定位为财务投资者。在很长一段时间里，中粮派驻蒙牛的只有两位战略事业部的中层经理，对蒙牛具体业务插手甚少。

2011年底“黄曲霉毒素事件”是一个转折点。蒙牛方面之前一系列的乳品食品安全事件累积矛盾都在此次得到了爆发和释放，蒙牛官网甚至一夜间被黑。身为大股东的中粮终于坐不住了。今年春节过后，中粮开始真正介入蒙牛的运营管理。宁高宁也公开表示了他的不满，“企业发展一定要以质量为首要考虑，其次才是规模、盈利等。”

这一思路在新帅孙伊萍上任后的一系列大刀阔斧的“中粮式”改造中得到了印证。孙伊萍改革的重点即是加强了奶源建设和质量监控体系的重塑。

在奶源建设方面，蒙牛着手清理1.5吨以下小奶站，与此同时，亦加快自建牧场步伐，全资成立富源牧业，并计划到2015年投入约35亿在全国建立规模化集约化牧场。

同时，新蒙牛的质量管控体系将由“三套马车”组成，包括质量安全管理中心、营运质量管理中心和奶源质量管理中心。同时蒙牛将增加三倍人员、投入了几千亿元的检测费用来提高检测频率和强度。

尽管如此，中粮方面显然并不太愿意被外界冠以“接管蒙牛”的名号。中粮集团董事会秘书殷建豪在6月19日接受采访时，他用了一句颇为拗口的话对此加以解释：“中粮对于蒙牛的整体表现不是不满意，而是觉得蒙牛在承担社会责任，尤其在食品安全和质量控制上可以做到更好”。

他说，中粮认为蒙牛是一家非常优秀的企业，中粮希望在董事会层面给予蒙牛战略上更多指导，资源上给予更多支持，“蒙牛依旧是独立运营的企业”。

迂回表态背后的深意不难理解。作为国内最大的民营乳品企业，蒙牛在过去的10余年中，以作风生猛、竞争彪悍而著称。如何将中粮的国企稳健作派移植进蒙牛，将是不小的挑战。

一位接近蒙牛的消息人士对本报透露说，蒙牛人对中粮的介入一开始是“非常警惕和怀有敌意的”，很多人在初期甚至不适应，因为“之前的利益格局和关系格局被打破，大家突然间没有了安全感”。

这种“不适应”事实上已经有所表现。据了解，蒙牛有部分中层在近期相继离职，其中人员涉及到液态奶事业部、质量控制部门、办公室等领域。

磨合

中粮时代的蒙牛“不太灵活”了。

这是北京普天盛道企业策划机构总经理、乳业专家雷永军对于蒙牛现在的印象。他说，过去蒙牛和伊利的打法不一样，伊利是系统推进，而蒙牛是灵活打法，蒙牛胜在反应快。比如当年蒙牛推出酸酸乳、赞助超女、推航天奶，2006年，国务院总理温家宝同志在重庆江北区光大奶牛科技园区养殖基地考察时写下：“我有一个梦，让每个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶。”，蒙牛便迅速提出“每天一斤奶强壮中国人”，并随后发起了一系列的配合活动。“这种灵活是依赖自身决策系统的高效”，雷永军认为，蒙牛作为一个草莽基因浓重的民营企业，之前更多的是以集权的方式进行决策，这形成了蒙牛执行速度快、“如狼似虎”的风格。

而在过去近一年里，北京地铁的广告里几度更新，从伊利金典王菲代言，到伊利奥运故事，蒙牛却鲜有让人印象深刻的相关案例。

“外部看到的是市场表现不灵活，但背后则肯定是决策出了问题。”雷永军说，一位在蒙牛的中层就曾对他抱怨，现在的工作是“不停地开会、不停地开会”。

这位蒙牛中层担心，尤其爱氏晨曦进来以后，蒙牛这种类似“大企业病”式的慢决策还将恶化。

此外，蒙牛管理体制还面临着一系列挑战。蒙牛在管理上，一开始继承的是伊利事业部制度，即按照不同的业务模块按照事业部进行分开管理，事业部类似内部法人的制度，如液态奶事业部会对产品市场的研发、市场开拓独立负责，除此之外还兼管自己独立的质量管理中心。

2008年蒙牛开始在杨文俊“挂帅”下进行管理系统变革，即改成系统制度。新的管理体系则将原先的所有部门分为生产系统以及采购、销售在内的营运系统等几大系统，从原先按照业务模块进行分类转变成为大的几个管理系统。“原来的事业部制的特点是每个事业部的权力都很大，决策灵活，但是很难统一管理。改革后的系统制度按理其实是现代企业的管理模式，即内部分工更明确，同时权力往上收，实现集权，但是蒙牛在这一过程并没有能够很好的提升管理效率实现管理体系的提升。”一位接近蒙牛的人如此分析到。

该人士称，杨文俊只是搭建起立了一个架构，但是具体环节管理和细化加强上一直没有做好，导致新的管理体制“不知谁管理、出了问题也找不到人”。而这些都将是新帅孙伊萍以后面临的问题。