经济观察报 记者 陈哲 两轮调控中两个最受伤的地产人，因为调控走到一起。比宋卫平小11岁，但“在江湖上更早受挫”的孙宏斌，此番成了援手。

9个高端项目，378.68万平方米的总建筑面积，绿城在浙江之外最重要的市场阵地，被宋卫平一口气打包，并将50%的权益和资产包合资公司董事会多数席位都交给了孙宏斌。

这一大型交易的公布，发生在6月8日绿城公布引入九龙仓作二股东，宣称高负债时代已结束仅仅两周之后。

“我们该闭门思过。”一向执拗的宋卫平吐出此言，令人唏嘘。宋说，希望借助过去半年频频合作，一举摆脱高负债高速扩张给绿城套上的枷锁，重新定位其发展模式。

而借道绿城，孙宏斌几乎完成了在国内最重要市场区域的布局。这一次，他选择了与数年前在顺驰时完全不同的策略，“就在京津沪渝深耕，只做高端精品，坚持下来，我就会比很多公司都强。”

合作起底

“跟九龙仓的合作，已经使得绿城现金流差不多能够保证今年的运营。但是，在2009年、2010年我们买了不少的地，（宏观调控）究竟还能持续多少年，真的不晓得。这时候多一些合作伙伴一起来做高端改善型的项目，总是稳妥的。九龙仓对这个决议也非常支持。”绿城中国董事长宋卫平对本报说。

以宋的估计，装入合资公司上海融创绿城控股有限公司的上海、苏州、无锡、天津等地9个项目，如果全部以现在的市场价格对外销售，价格大概在450亿左右。本报获悉，而项目包土地款就达到160亿元，只有少量拆迁款未付。

本报了解，融创为上述项目的半数股权付出了33.7亿的现金，并将除上海玫瑰园外的8个项目中超过50亿元的债务并入自己的报表。“今后的投入大概还需要25亿元，融创和绿城将共同投入。”融创中国董事长孙宏斌说。

这不是两家公司首次合作，2011年12月，绿城将无锡蠡湖香樟园项目51%的股权转让给了融创，在资金、运营和营销层面与后者深度合作。

宋卫平说：“由于宏观调控，这些项目的推进都不理想，所以希望换个方式，增加效率，选择经过考验、又保留激情的融创一起做，让他们来主导项目的管制。”据悉，融创在合资公司中占据了5个董事会席位中的3席，并同样持有公司50%的股份。

针对两家在9个项目后续的收支，孙宏斌说，这里面不是每个项目现金流都很好，总体要赚钱很难，但是做平很容易。所有项目土地款都已经付清，7个项目在售，因为成本高低不一，有卖得好的，也有可能回款会慢一些的，但总体而言，现金流不会有问题。“预计明年会有60亿的现金流。”

孙宏斌说，已经和宋卫平达成共识，在合资平台上进一步合作。“在这个合资平台上，我们还会在上海、苏南地区继续发展新的项目，不在协议里，但是君子协定。”

融创：不仅是生意

“这既是个生意，也不仅是生意，重要的是，我们同道共识。”孙宏斌这样定义再次牵手绿城。

“绿城资金上是有一些困难，但比我有钱的开发商多得是，比如说九龙仓，30多亿的资金，也就是拿一块项目的量。”

“融创从一开始创立，就定下了高端精品的战略，这些年在产品上也有很大的进步，但是跟绿城比还是有很大的差距，我们要向绿城学习。”这位曾经被描绘成狂人、骇客的地产明星，用近乎崇拜的词汇这样描述绿城的房子，“他的产品是中国乃至世界上最好的产品之一”。

“成立合资公司，我们想留住绿城这个品牌。所以说，这不是纯粹的收购，而是战略结盟。”孙宏斌透露，绿城此前卖给SOHO中国的上海绿城广场项目，融创也提交了意向书，但是融创是希望绿城留有股份，而当时后者回款心切，所以最后给了SOHO中国。

低姿态似乎换来了宋卫平的慷慨回报，“凡是我们绿城能够做一些比较好的产品的经验和能力，我们在很大的范围里面，都愿意跟融创共享。”

孙宏斌称，融创的定位、气质和战略布局，与绿城相仿，这些因素综合起来，两家得以相互认同。

孙宏斌回忆说，在2011年四季度的无锡香樟园项目合作过程中，融创的一位研发老总对他讲，“绿城的产品就像一座宝库，打开门来，有不断的惊喜”。

溢美之词外，融创实际上也借道绿城，高调布局长三角。

“进入苏南和上海深耕，也是融创的战略计划。这次合作，大大强化了苏南区域，也高起点地进入了上海，如果让我们自己做，至少要花上十年。”孙宏斌说。

融创在公司内部明确的战略是，在京津沪渝四大片区做高端精品。在其他区域，孙宏斌也采用了不同对象的合纵连横。“去年，我们与方兴在北京合作，与保利在天津合作，今年又在长三角跟绿城合作。”

“过去这几年，融创是很稳的，孙宏斌这番动作，让我们又想起来几年前他激情的影子。”一位房企营销总监说。

2003—2004年，顺驰一年内同时向十几个城市扩张的疯狂举动似乎仍让市场历历在目，此番面对疑问，孙宏斌说，这一次，他的公司不会在同一个地方倒下。

“收购会使得公司负债率短期内上升，但等项目消化后会降下来，由于今年公司整体销售预期优于去年，所以负债率也会比去年要低。”孙宏斌说，预计合作项目包下半年实现销售40亿元。

孙预计融创今年销售额将超计划中的220亿元，这使得公司将有更富足的资金拿地，这次收购还没有达到今年的投资目标。“目前账面现金是40亿元，还有30亿已经批完的银贷，共计有70亿的流动资金。”

绿城：“败将”反思

“败军之将不足以言勇。项目交给他们主导操作，我们也好闭门反思。”宋卫平说，在队伍构成和管控的有效性上，绿城很多地方要向融创学习。

孙宏斌在尽量地回避谈绿城在产品之外领域的短板，他婉转地说：“绿城的产品太好了，其他方面就不需要那么下功夫。”

“我也跟宋总说，别有那么高的理想，除了盖好房子以外，也考虑一下成本，也挣点钱，再稍微平衡一下，做一点妥协。”

前述营销总监说：“调控期间，应该说宋是注重体验式营销，客户感受的确也很好，但最后成交的情况却总是不如意，尤其是市场下行的时候。为什么？感觉绿城对销售要求不高，销售团队的冲劲不足。”

宋卫平已不讳言剖析过去绿城在战略上的缺失。“为什么让融创在这个平台里做主要管制，我看融创的团队充满了狼性。他们对项目的推进效率，体现出了锐气，我认为这是一个合理的选择。”

另一个对绿城公认的考语：不计成本，也让其品牌在获得喝彩的同时，成为它在下行市场中的致命伤。

“绿城一些非常细节的东西，比如装饰石料、角线，制造成本都非常昂贵。很多一流的开发商在这些地方，可能会做一些减法，但绿城不是，所有的东西都用最好的做到最精致，这个成本就高了。”孙宏斌说。

“最重要的一点，成本管控，融创的精细程度和有效性是超过绿城的。你可以到融创现在的项目中慢慢研究。在我这个层面，对这些管控者本身是能够深刻感受到的。”宋卫平说。

“如果市场有了很大程度的好转，再来看这些项目的腾挪，你后不后悔？”针对本报的提问，宋卫平说，“天下事，没有什么可惜的。”

尽管宋的表态令很多业内人唏嘘不已，但对战线的坚决收缩，的确给了绿城喘息和转型的空间。绿城估计，去年年底至2011年4月共有6个项目转让，6月初引进九龙仓，6月22日向融创转让项目权益，再加上上半年超过100亿的销售回款，回笼资金基本可覆盖今年200亿的到期债务。

华尔街投行Jefferies于6月25日发布报告预计，在向九龙仓进行股本融资、出售项目等动作以后，绿城今年年底的净负债率有望由去年年底的149%大幅降至61%，低于绿城年初定下的净负债率80%的目标。

宋卫平做减法，或许这还不是终点。

“绿城在今年内，针对有一些有争议的高价地，如果有好的合作伙伴，可能还会继续合作。”宋卫平说，“今后绿城将会选择稳健的路线，调整公司的业务发展内容和速度，扩张的风险实在太高了。等到中国房地产的基本规则相对完备，我们再做得快一点，多一点，也是可以的。”