叶林/文
能再次当选为中国共产党第十八次代表大会代表，显然超出了红豆集团总裁周海江的想像。作为民营企业家的他，身上有太多与众不同的标签：连续多年的总理座谈会，他总是苏商民营企业家中唯一被邀请的对象；被《福布斯》杂志选为封面人物；连续两届（十七大和十八大）被选为党代表，全国劳模……
当被问到周海江这一路是否走得太顺时，他突然严肃起来：“其实这主要还是我的竞争意识和追求完美的性格决定的。”
你或许还可以从他的经历中找到部分答案。
23年前，周海江从大学教员岗位辞职到乡企创业，当时的无锡港下针织厂，年销售额不过1000万元，在周海江到来之前，企业没有一名大学生，企业技术人员大都是上海请来的“星期天工程师”。1989年，周海江担任太湖制衣总厂副厂长，在他的建议和倡导下，企业大力引进技术人员，不断进行产品创新。
1992年时，红豆便稳居内衣行业的龙头位置。当时的周海江却认为，只有拉长产业链，才能获得更快的发展，随后，红豆相继开发了西服、衬衫等产品，使红豆成为中国服装产品品种最全、市场综合占有率最高的企业。这时，跨行业发展已开始成为周海江经营红豆的又一种思路。1995年，红豆兼并了上海申达摩托车厂，随后又进军轮胎行业。2000年后，红豆又上马了普通轮胎的更新换代产品——全钢子午线轮胎，不久又在房地产领域占得了一席之地。
如今，红豆正在加快实施“走出去”战略。红豆国际化的触角已经延伸到香港、洛杉矶、纽约、大阪等城市和地区。2007年，红豆在柬埔寨西哈努克港建立了占地11.13平方公里的国际经济开发区，作为国家商务部批准的中国首批8家境外经济合作区项目之一，周海江的目标是把它打造成国际样板园区。
某种意义上，作为中国民营企业党建第一人，周海江也是苏南经济和乡镇企业党建获得肯定的印记。
民企是否需要党建
经济观察报：十八大党代表名单刚公布，这次民营企业家代表有27人，创历史新高，越来越多的民企老板当选党代表，党建对民企的发展起到什么作用？
周海江：当前民营企业党建工作有两种观点是错误的。第一是民企不要党组织，第二是民企的党组织解决一切问题，就是包办一切。红豆党建的一大特色就是将党建融入到企业灵魂。很多民企可以把总裁办公室拿出来当党建办公室，但是怎么把党建融入到企业的管理之中，这其实很难。
红豆在长期的党建和经营实践中摸索出一个新的定位，即党组织不是企业的领导核心，而是企业的政治核心。在企业经营层面上，董事会、监事会和经理层“两会一层”相互制衡，但在政治上不需要相互制衡，如何在政治上保证高度一致？“两会一层”的主要成员都是党委委员，在相互达成共识之后，就融入了相互制衡之中，而不是去代替董事会经营决策。
经济观察报：是否可以理解为，公司还是按照股权在治理，党组织更像是一个企业，承担的是企业文化或者凝聚人心的作用，而不是对企业经营方面的实际所有权的管理？
周海江：这是很重要的一个问题，美国议员认为中国的中兴和华为有党组织，所以不能接受它们。美国议员对中国不太了解。其实党组织就是在职工中的政治核心作用和企业发展中的政治引领作用。
我记得当时美国之音也问我：为什么民营企业一定要建立党组织？建立党组织之后，听老板的还是听党组织的？现在民营企业形成规模之后，也在建立现代企业制度，这就要求股东会、董事会、监事会、经理层之间的权利都是互相制衡的，这种制衡，党组织不能打破它，把这个平衡打破了，就破坏了现代企业制度，没有现代企业制度就没有市场经济，就要回到计划经济的老路上。
经济观察报：如果党组织的方针政策和企业的盈利相矛盾怎么办？
周海江：因为董事会、监事会、经理层是不能互相兼职的，这三会都是党委委员，在政治上各有职能。如果党和国家的方针政策跟你企业盈利发生矛盾，中国特色现代企业制度就要解决这个问题。西方人发明了现代企业制度，很好地解决了所有者、经营者、劳动者的利益关系，所以西方的经济发达了几百年。但今天我们所看到的现代企业制度并非是最先进的，我是现代企业制度的崇拜者，但我突然发现它有天花板，是有问题的。
经济观察报：这个天花板在哪儿？
周海江：民营企业第一次建立了现代企业制度，解决了内部效率问题，实现了规模和利润的快速增长，但是没有解决国家利益、社会利益与企业利益的一致性问题。美国的安然事件、华尔街金融风暴、日本核泄漏，就是例证。导致企业目标单向化、内部化，这也是现在国内部分产业和企业出现问题的根源所在。现在民营企业面临着二次改革，就是要建立中国特色的现代企业制度。
红豆这些年就主要以党建为切入点，强化党的组织建设，一直在企业层面探索“中国特色现代企业制度”，总结出一套“现代企业制度+企业党建+社会责任”的红豆模式。
红豆的机遇性变革
经济观察报：你从1988年进入红豆集团至今，一直都在践行竞争机制，这与你的性格是否有很大关系？
周海江：我的竞争理念跟我在深圳上学有关。市场经济的特征就是竞争，没有竞争就没有市场经济。我刚到企业就成立了销售一科和销售二科，1988年，当时在内地完全没有这个说法，但竞争使我们的用户增长很快，成效很大。然后我把车间也一分为二，到后来我们发展西服、衬衫，都是让一厂二厂进行竞争，这种竞争从经济学上来讲，就是重复，采购是重复采购，很多开放的重复开发，因为只有竞争之后才能激发后劲和活力。
经济观察报：红豆是在1993年进行股份制改造的，当时也是破了先例，这个过程中是否遇到过阻力？
周海江：有阻力。当时江苏还没有进行股份制的改造，很多地方都出现了“一家两制”的情况，就是白天在企业工作，晚上回家有另一个一模一样的小产品，同样的产品和销售渠道，这对企业是很不利的，不改不行，但也很难，主要是大家还纠结于原来集体积累的资产归谁。红豆在这点上比较智慧，我们全部归镇政府，主要是通过增量扩股来解决大家的股权改革问题，比如你是科长，入股五万，他也是科长，但有十万来入股，每年我们通过渐变，比例逐渐增多。我们是奖股权，越是业绩突出的人，收入越高，入股也就越多。
经济观察报：最主要还是抓住了各种机遇。
周海江：是的。除了1993年的改革，2001年股票上市，也抓住了机遇。因为金融危机之后，红豆的压力也很大，经营反而健康了，那时为了抓住国家资本市场开放的机遇，迅速实现了红豆股份的上市。另外也抓住了走出去的机遇，2007年的走出去，让我们成为一个国际化的企业。
经济观察报：目前红豆的多元化主要在服装、机车轮胎、生物制药、房地产四大领域。不同的领域和团队，作为领导者如何更好地管控？
周海江：整个集团主要是管战略，但不管产品。产品是独立的，他们还是专业化的团队经营的概念。集团下面每个专业化的公司都是独立的板块，其实红豆原来有九个行业，慢慢被归并了，因为行业多就麻烦，麻烦在资源不能集中，要素不能集中，所以从多元化压缩成相对多元化。
现在看来这四个行当还不够，虽然发展比以前好，但需要的资源也越来越多。
集团公司可以搞相对专业化，下面各子公司必须高度专业化。高度专业化是对产品而言。民营企业要超过世界500强必须要点上面突破，只有专门把所有的要素集中在一个点上，才有可能突破。例如我们的轮胎，不是什么轮胎都做，只做载重的卡车轮胎。包括红豆杉、生物医药这些行业都是在一个行业里选择一个点，点上突破之后，再向面扩展，这是高度专业化的概念。
高度专业化除了产品，就是人才，只有“专业化的产品＋专业化的团队”才能形成高度专业化。而集团公司就像一个控股集团，是一个投资方，主要定大战略，抓的只是企业的文化和人才的培养。