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流程再造与管理升级
导语:

康励锋:各位领导、各位来宾,各位朋友大家下午好,我是《商界管理》的总编辑康励锋,非常高兴主持这个论坛,上午的时候9位非常优秀的企业家跟大家分享了企业在云时代的创新以及企业家的砺炼,在我们这个环节,我们将从另外一个角度跟大家探讨我们企业到底应该如何面对砺炼。大家都知道,企业压力非常大,

在国内内需与外需、投资与消费严重失衡,在这样的情况下,我们的企业、尤其是民营企业能够活下来,就是一种骄傲。最令人欣慰的是:很多民营企业不但活下来了,而且在逆境中飞快成长,非常高兴的是参加本场论坛的5位嘉宾,他们就是那些不但实现了在逆境是飞速成长,而且实现了在管理中有效的进行管理升级的企业。下面我非常高兴地向大家介绍参加本轮论坛的5位嘉宾,第一位是鼎泰集团董事马宁女士,第二位是怡亚通供应链股份有限公司供应链管理咨询中心总经理刘云秀先生,第三位是来自中国航空工业集团湖北航特科技有限公司董事齐相松先生,第4位是博纳集团常务副总经理李俊先生。

刚才在我的简单背景介绍下,我想现在国际金融危机的冲击对于世界的政治、经济格局发生的深刻影响以及在出口、科技创新方面,激烈的竞争对于民营企业来说都是机遇和挑战,现在世界经济对于民营企业来说,到底是挑战大于机遇还是机遇大于挑战,让我们听一下在场嘉宾的观点。

齐相松:主持人好,大家好。目前国家的经济形式,包括对企业的影响,应该在过去的这一年是非常明显的。随着十八大的召开,我们也可以看到,国家经济形势还有大小环境都要一步一步地恢复,但是目前来看,就我们企业所处的环境,应该说还有一个比较漫长的过程,这是我的看法。

康励锋:齐总,你最后的观点是什么?挑战要大于机遇?

齐相松:应该说挑战更多一些。

康励锋:李总,你的看法好像不一样。

李俊:我认为困难是暂时的,应该来说希望大于困难。

康励锋:刘总,作为这个行业的专家,你怎么看这个问题?

刘云秀:我是做供应链服务的,我们客户都是生产型的企业,我感觉在目前的环境中,我个人认为这就是一个全球经济萧条时期,因为我自己80年代大学毕业,我想起来我们政治经济学学过马克思,对危机的认识有四个阶段,危机阶段、萧条阶段、触底阶段,反弹阶段。现在经济正处在萧条阶段,对于中国企业来讲,像国企、央企肯定没问题,对于民营企业来说挑战比较大,因为我们民营企业的资源是有限的,而且我们各个行业产业的集中度都非常低,我们服务这些企业,我们感觉很多中小企业都是在杀进来的,现在已经陷入价格战。我想机遇和挑战并存,是辩证的,怎么说呢?有能力活下来的企业,以后有更大的机会,有些企业可能会死掉,因为我是来自深圳,我们在珠三角,很多企业已经不存在了,因为它的竞争力很大。所以今天涉及到的话题,流程再造与管理升级是非常好的机会,所以我觉得机遇和挑战是并存的,看你自身企业的能力。

马宁:我谈一下我的看法,我身边有很多企业家朋友,他们一致认为今天的经济环境非常不好,我觉得不管是机遇也好、挑战也好,首先我们企业家的心态一定是要积极乐观的,我们要敢于接受这样的环境,而且敢于创造更好的环境。

康励锋:我现在想做一个现场调查,我们在场的各位朋友,你们认为是机遇大于挑战的,请举手?我看到的很少。大家都认为应该是挑战更大一些,对吗?刚才举手的有哪位朋友能给我一个理由呢?你认为为什么会机遇大于挑战呢?

回答:有一个经济学家说越是在不景气的时候越是投资。

康励锋:据我了解我们李总的公司一直在进行不停的管理升级,所以我觉得之所以没有受到经济危机的经过,跟企业内部的内功以及高效的管理升级有很大关系。下面抛出第二个问题,因为大家都知道从工业时代的技能管理到21世纪的知识管理,现在十八大之后,习主席提出创新管理。看来随着时代的变化,我们的管理一直需要升级,现在在企业中因为升级问题让很多企业面临着困惑,到底在企业中有怎样的困惑呢,想请教一下在座各位嘉宾的看法。

马宁:目前我们企业遇到的最大的问题就是信息的不准确、不及时、不畅通,这给我们的企业管理造成了非常大的困惑,我们公司现在用的软件应该是在十年前左右上线的,它能够满足当时发展的状况,但是随着企业的不断扩大,它没有办法满足企业管理的需求,所以我们公司现在去解决这些问题的办法就是重新配备一套更完善、更适合自己的系统。

齐相松:我们航空公司是一个汽车零部件的企业,当然我们还有一部分产品是航空类的产品,还有环保产品,是个多元的企业。企业在管理当中碰到的困难是很多的,但是我这样认为,企业往往是在内部变化比较剧烈的时候和外部环境变化比较剧烈的时候会碰到更多的困难。以我们企业为例,我们前几年经历了快速的发展,现在又碰到经济环境比较差的时候,在中国我们又合并了一家企业,所以整个企业管理的幅度还有企业的规模都发生了一个比较大的变化。这个过程当中,我们碰到的应该是两个方面的问题,一个是我们为我们的客户生产线服务,出现的问题是客户的信息只能传达到我们的一个部门,不能通过这个部门迅速传到整个公司,调动整个公司的资源为客户做及时的反馈,这个里边包括定单交付的及时性,一些质量问题处理的及时性,甚至在定单的减少就有一部分客户认为我们的反映比原来要慢,因为整个组织架构没有跟着企业的发展做出调整。

第二个就是整个效益没有提升,应该说作为OEM的供方,把企业的效益搞好,也是对我们客户负责。因为管理上的种种混乱导致浪费比较大,类似这样的问题,应该说我们在过去的一年,我们自己的总结还是非常多的。

康励锋:谢谢齐总的精彩分享。我想问一个问题,碰到的这两个问题,我们是如何解决的呢?

齐相松:几个方面,一个是我们重新评估了一下目前的状况,采取了两个手段,一个是对管理的架构进行了调整,我们分出若干个事业部,把责任制体系重新调整了一下。第二个是运用信息化的手段,因为我们有两个工厂,相距有几公里,怎么保证组织高效?我们把我们的网络信息化,对整个管理流程做了一个重新的梳理,这里边包括ERP的软件,包括OA的软件,包括PDM相结合。

康励锋:刘总,你作为供应链的专家,你对齐总的公司的改变以及出现的问题给点建议?

刘云秀:齐总的公司涉及到一个管理升级的问题。管理升级的流程需要重新梳理,也就是一个流程再造的过程,再把它IT化,就是要用软件,软件是一个很好的工具我们的管理主要是靠人,但是也离不开软件这个工具。如果我们的管理优化完之后,流程再造之后又IT化了,就相当于插上了翅膀,这个时候升高组织架构、人员配制就适应了,所以说以后一定会有更好的发展。

康励锋:刘总,你觉得在我们企业的管理升级或者流程再造过程中,你觉得我们应该有哪些注意事项?

刘云秀:我在怡亚通工作了近十年,我们会给客户先做咨询,我们主要的任务是承接国际大公司的外包,也分包,因为我们是一个所谓的物流的高端服务业,我们更多的是为中国中小企业,帮助他们做大做强。在这个过程当中,尤其我们在深圳、珠三角,我们发现有些老板的管理水平还很欠缺或者他的精力还不够,我们可以先为他做一个供应链的优化。那么供应链的优化不仅仅是讲企业内部事情,我们包括整体的工业链,涉及到整个产业链,整个产业链要站在全球的角度上对它进行优化,这样对它的战略都有很大的帮助,我们首先会优化它的销售模式,我们觉得销售模式就会觉得他们生产模式,销售模式也会决定它的采购模式,销售模式也会决定…路线,这样优化完了之后我们跟他达到共识,这就是一个流程再造的过程,流程必须要再造,因为他必须管理升级。首先管理达到一致再加上软件这样的工具,像我们公司,虽然是一个很大的集团,我们有几个子公司也做虚拟生产,我们自己没有工厂,但是我们接来定单,除了生产我们包给一些加工厂,其他的全是自己做,也相当与一个生产企业一样。我们就跟天心是合作伙伴关系,我们也用天心的软件。第二个我们也是困惑的,用我们原来服务平台的软件不好用,用了天心的软件之后就像插上的翅膀,非常顺畅。实际上我觉得这种流程再造加上我们的软件,而且像天心有20多年的软件升级,真正管理的升级,我觉得我们做到了。

康励锋:李总,你也分享一下在管理中的困惑吧?

李俊:我们有一家企业是做电能表的。电能表质量比较庞大,是以万为单位计算的,以定单来生产。它的种类特别繁多,数量又很巨大,然后每一只表都有电子器件,电子器件特别多,一只表的电子器件要接近3000种,每个种类不同使用的软件也不同,这样给生产过程带来很大的困难。最典型的就是到月底,月初财务部门拿出生产成本的预计,财务加班加点拿出来的数据还出错,整个物流体系东落到西了,西落到南去。另外在制造过程中,它会因为客户的需求变化,本来一些新机械会滞后,原有的料可能要用到CAP里边。原料又不能形成技术,我们的管理里边有很重要的一种叫(31:06),最后形成一个什么?JD产品在最后不清楚用户的一些问题,一旦发生问题以后头大,不知道从哪儿追诉,所有的苦闷就闷在心里。企业也是,管理过程遇到的问题很多,企业一定要把管理的问题解决好,我们最后讨论来讨论去,最后决定用天心。流程进行了一些改造,最后发现困难比想象的还是要小一点,目前过去很大的困惑都解决了。

康励锋:谢谢李总的精彩分享。刚才在座的嘉宾都是信息化优秀企业,而且都拿到了奖杯。其实大家都知道,在信息化建设或者流程再造的过程中,我们的成功率只有30%,而70%都是以失败而告终的,为什么我们所涉及的流程非常的完美,我们所提出来的管理层升级的措施也很符合逻辑,但是在执行中总会成为花架子,总是不能决策到位呢?我想就这个问题,听听各位嘉宾的看法?

齐相松:本人在企业里边长期负责信息化的工作,应该说我是第三次组织信息化的事。其实前两年应该说也有成功的地方,但是确实还是不完美,当然这一次我们从今年3月份到现在,我们已经上线,这几个月过程当中也有很多体会。应该说我是觉得制造业,特别是汽车零部件这个行业,最难的环节还是MRP的环节,就是我们怎么样把物料转走。其实刚开始上的时候大家目标都很远大,大家要做各方面,但是最终还是要回到现实现实第一道坎就是MRP。各个部门要非常协调,这是用了信息化这个平台以后,ERP软件之后和之前最主要的区别,之前可能各个部门自己去张罗一下,目的就是部门权利大一点,有的权利小一点,有的协调时间可以早一天、晚一天。你要写了协调以后让研发部门确定研发预期非常难,说这个数据不对,按你这个来采购东西就会出错。这个时候我们确实花了非常大的工夫,我们根据我们总部计算出来3000多条数据,我们通过10天的加班加点进行逐条的核实。投入这个核实我们发现系统的逻辑没问题,因为计算机不会出错,最终出错是因为我们各个部门没有及时处理数据。通过这个活动以后,我个人感觉最难的是部分部门的人协调起来,这个确实是作为管理升级或者是流程再造过程当中最难的。

康励锋:我们都知道,在流程再造过程中,最重要的一个概念就是彻底性,企业一定要分出你原来所有的管理框架,真的是一种改革,在你的企业进行流程再造的过程中,有没有遇到什么样的阻力,你又是如何克服这种阻力的?

齐相松:这个阻力应该是非常多的,信息化的平台如果它是一种流程再造的工具的话,因为流程再造会把人的权利、部门权利、企业权利进行重新分配,如果你是一把手,他也很难去协调这个事情。这个时候,首先要企业的一把手,他要有非常高的智慧,要调动整个公司各个部门人的积极性,大家都来推动这个事情,在这个过程当中享受这个成就感。不能说某一个部门,比如说你IT部门推,大家就觉得功劳都是你们的。第二个是一小部分人的利益受到损害,这个时候企业的少部分人还是该得罪得罪。

康励锋:怡亚通作为供应链行业专家,可能给我们很多企业都做过流程再造方面的案例,以前在你遇到企业不配合或者在企业实施流程再造过程中遇到的阻力,你又是如何克服的?

刘云秀:刚才你提到ERP,刚刚李总说上EPR是找死,不上ERP是等死。我觉得是两方面,齐总说了企业内部的原因,用户的原因,还有外部原因。原来有一些慢压式的企业,它的供货和咨询比较差,这个企业对流程没有正确的诊断,对它的供应链没有正确的诊断,就是一味地忽悠我怎么怎么好,这样的话就把企业忽悠了,忽悠以后这个企业一用,它也配不上。所以说企业内部是很大的,包括组织内部架构,有阻力。像我们这种企业,我们给企业做供应链,我们一定是找公司的老大,而且我要跟他先找到企业文化比较相容的,作为自己的优先客户,因为这样一谈能谈得拢,我们发现化工最能跟我们谈拢,尤其像国美企业,反而国内的民营企业我们要给他做工作,要洗脑,先把利害说清楚以后,才能合作,因为民营企业还是有执行力的,所以这个上ERP不容易,有的时候企业内部也会存在一些问题,它为什么会死?有的民营企业战略比较摇摆,因为它在市场当中,它战略摇摆,它的商业模式也是摇摆的,所以你给他按照现有的商业模式是不可以的,企业在这种环境下比较浮躁。我说一句比较实的话,我感觉现在是全民族的浮躁,我觉得政府官员、国企的老总像国企老总比较浮躁,民营企业的老总是被迫浮躁。

康励锋:李总,你的企业在上ERP的时候,有没有遇到什么阻力?

李俊:基本上我们执行过程当中还是比较顺,而且前面我说过也做得比较好,另外我们过去经历过一些管理的基础,但是执行中的困惑还是有的。任何一个制度,一旦定下来以后,你要想把它做得有模有样,机会还是最重要的。

康励锋:谢谢李总的精彩分享。回到论坛的主题,到底如何升级,到底流程再造,我相信在座的各位都是有经验的。我想通过各位嘉宾通过管理升级和流程再造的,来谈一下我们到底是怎样进行管理升级的?

刘云秀:像我们怡亚通公司是2003年成立,我们的信息中心有一两百人,我们整个员工将近4千人,如果我们的软件跟不上,我们帮客户服务的时候也跟不到位,因为我们叫四流合一,信息流就是在信息化中要帮到客户。供应链有一句术语叫时间的响应,我们会提供一些信息的数据帮到客户,所以我们的投入是非常大的。天心过去在一个偶然的机会,他还真帮到我了,原来我们按那种供应链服务平台来运作虚拟的生产子公司的时候是不一行的,但是我们用天心软件就帮我们解决了这个问题,这都是我们信息化的路程。我相信以后我们还不得不停的加强信息化,像我现在的企业,如果你没信息化,这是次的,你不会飞得太高。

康励锋:谢谢刘总的精彩分享。齐总,作为国企的背景,我们航特在管理升级方面有什么样的经验呢?

齐相松:企业做管理流程、流程改造,一个是要有好的理念,第二个是要选一个好的理念,理念在行业来说,我们是经过长期需要经营管理的理念,包括去学习,听讲座,包括到丰田工厂去参观,还有请各位专家我到我们公司来讲课,而进行思想下的统一之后,然后再开始管理上的调整。

第二个就是好的工具,今天上午也说了,是云时代。像ERP这些比较常规的管理工具是必备的,但是要选择比较好用的,适合你的企业的,ERP也不是一件简单的事情。我们在这个转型过程中确实很认真思考,我们挑选了国际上最早的厂家,包括国内最好的ERP厂家都进行了深入的比较,包括到他们对用户的走访,各种方面都进行了比较。这个工具拿过来以后,在执行的时候确实以前看到ERP上线,做的时候有我们自己的一些经验。刚才说到一把手,确实要让他从头至尾参与进来,必须从选型的阶段参与,而是从启动的阶段参与。

第二个要公正管理层,要调动从上到下各个阶段的管理层,我们每个月都要开一次总结会,这个我们平常还要分很多重视,领导的会、组织开会,类似这样一些互动,最终聚焦核心的问题,逐步去解决,这样一算是一步一个脚印,目前来说不能说完全设计成功,应该说取得了阶段性的成果,我觉得还是要有耐心。

康励锋:刚才你也提到我们在企业上ERP的时候进行多家厂商的比较,之后我们的航特选择的天心,你最看中的是他们的什么?

齐相松:我们这样看,当然他们是最合适的,首先他们在行业里的经验,它的企业内涵、管理思路跟我们企业的现状还是比较契合的,性价比也比较好,是各方面的。

康励锋:谢谢齐总的精彩分享。李总,你作为民营企业的代表,我们的企业在实施流程再造的过程中,你有什么经验跟大家分享吗?

李俊:第一个是民营企业跟国有企业的规则,定流程这个过程一定要细致。第二个体会要组建一个强的IT的班子,为什么这么说?因为在执行的时候,一个是操作习惯可能还有不熟悉,林林总总的问题比较大,假如碰到运行过程中的问题,往往大家会抱怨。假如说有一个IT团队,大家有问题能够及时的沟通。

康励锋:马总,你的企业有什么分享?

马宁:我们有相关的经验跟大家分享,但是我觉得上系统,刚刚大家分享的应该是最重要的因素。

康励锋:我在下面跟你聊的时候,您说现在企业的系统是99年上的,现在有新的打算上一套新的系统,你的企业在选择新的系统的时候,你觉得标准都有哪里?

马宁:这个标准就太广泛了,性价比,它的团队它的顾问的级别,包括后续的升级,还有一个维护都是非常重要的,这些方面都会考虑。

康励锋:刘总,我想让你作为一个最后的总结,作为这个行业的专家,请你说一下在管理升级和流程再造过程中应该注意哪些事项?

刘云秀:战略决定成败,细节也决定成败,我觉得上ERP系统,有些企业战略摇摆非常严重,一定要规划出来你3、5年要做什么,我们要坚持,要有耐心,不能经常摇摆商业模式和战略。细节是齐总李总马总说的,你的企业内部的配制非常重要,当你上ERP的时候,流程再造的时候一定会涉及到变革,要自上而下的,要建一个强有力的IT团队,主要的公司老总一定要参与进来,在选择的时候,包括选择ERP的供应商的时候,老板一定要参与,因为确实,像过去说的一把手工程,这应该是一把手工程。在选择的时候,供应链应该合适,合适的时间、合适的地点,合适的数量,合适的价格,我们要讲究合适。我经常说给一些客户做咨询的时候、内训的时候我讲一句玩笑,就像找老婆,找最漂亮的不一定最幸福,找最合适的,所以说我想给马总他们建议要找最合适的,只要价格合适,不要找最便宜的,一定要让你的供应商有一定的利润,而且跟他形成战略合作伙伴关系,知道它的利润是多少,我们大家是透明的。我们供应链就是这样,大家就像一个组织一样,因为供应链是一个动态的组织,所以我就提这样的一个建议。

马宁:非常感谢刘总给我的建议,我希望私下可以帮我把这块梳理一下。

刘云秀:谢谢你对我们的信任,因为我们跟天心本来就是战略合作关系,我们签了战略协议以后很大的供应链咨询也需要我们,我们会站在全球的角度看你企业处在什么位置,当我们在梳理一条供应链的时候,包括手机,我们梳理手机这条供应链的时候,我们发现这个供应是链是一个金字塔。我认为核心技术在制造工艺,还不是设计,因为我是学机械制造工艺的,我发现我们设计出来的产品我们造不出来,图纸上标的很高级,但是造不出来,-我们先给中小企业做一个供应链的梳理。中国好的企业就在塔中间,我们ERP就是帮助企业做到塔尖,我经常讲,因为我是学制造工艺的,经常说中国制造,我就不承认,因为我觉得应该叫中国装备才更准确,因为我们原来学制造工业的时候,最后一个车间是什么?装备车间,最没有价值最没有技术含量的,我们中国部分制造企业就是做这个的,你到深圳、珠三角看看,很多电子企业,农村来的小姑娘,初中没毕业,培训半个月就可以去工作,这种企业能有竞争力吗?我们原来在国企的时候,虽然我们的国企跟美国、德国竞争不过,我们很多制造的车间的工人都是技工学校毕业的,还要砺炼几年,师傅带徒弟才能完成工艺,但是我们拿到国际市场上,我们的工艺不行。所以原来模式,供应链是纵向一体化,现在全球一体化了,又横向一体化。我觉得我们得梳理清楚你应该处在什么位置,你三五年、十年之内适合干什么,有些企业的目标是他不适合干的。我觉得天心的软件我是非常相信的,尤其郭总,今天郭总的讲演我非常佩服,他是写软件出身,卖软件的学没学过软件是不一样的。细节决定成败,我就这么一点想法。

康励锋:谢谢刘总的精彩分享。我本来还有很多问题想问在座的嘉宾,但是由于时间的关系,我把提问题的时间交给在座的朋友们,大家有问题可以示意我。

提问:请问齐总,中航的国企背景对于航特的发展是否会起到重要的作用?

齐相松:俗话讲大树底下好乘凉,确实最近这么多年,央企越来越好,我个人的经历,我是90年代末到央企,那个时候央企非常箫条,现在非常好,作为我们这个企业,现在在央企这个品牌下面,我们确实受到了一些实惠,这里边包括融资,包括整个上下游的体系都会感受到这一点。但是这种好处我们承认是有,但是企业要长远发展还是要靠自己。

康励锋:我想问一下刘总,怡亚通作为一体化的供应链巨头,这么多方向是不是就不太专注呢?

刘云秀:谢谢你提了一个很好的问题,刚才你提到地产,实际上我们不能算作地产,因为我们有几块供应链的基地,因为我们过去都是轻资产运营,后来我们发现仅仅靠商业模式是不行的,所以包括有一些愿意给我们,那么我们就在那边建仓库,建写字楼作为我们供应链的结点,我们叫供应链地产,不是一般意义上的房地产。我们的金融叫供应链金融,我们供应链这个金融集群有三个公司,一个是小额贷款公司,一个是融资租赁公司,还有一个资产管理公司,我们是做服务的,我们不是单个的行业做服务,我们进入了很多行业,我们整个是一个供应链服务平台,这些行业都在我们这个平台上,我们叫四流合一的运作,都没离开我们这个供应链的服务平台。所以你看到的好象是多元化,实际上它不是那种意义上的一个多元化,只是我们为不同的行业在做服务,供应链金融是我们服务的一个功能,物流也是我们服务的一个功能,我们四流合一的服务物流是基础,资金流是核心,比如现在银行给我们的受信额度超过100个亿,他充分信任我们的商业模式,对我们的诚信也是非常的认可,我们这个钱现在还有余,但是我们很谨慎。

康励锋:由于时间关系,论坛到此结束。最后我想说,我觉得管理没有最好,也没有最坏,就像刘总说的只有最合适,要做到最合适只有应对内外关系的变化调整升级,没有最好的时代,也没有最坏的时代,没有最智慧的时代,也没有最愚蠢的时代,我想说的是不管我们这个时代是最好的还是最坏的,但我相信我们这个时代我们是留给最有准备的企业,最能经得起砺炼的企业,谢谢大家,谢谢台上的4位嘉宾对大家的帮助,谢谢。

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