经济观察报 记者 汤向阳 对于一家企业来说，“五十而知天命”是件困难的事——商业是永恒的冒险。创业达半个世纪的英孚，情形正是如此。

在中国语言培训市场立身20年后，被要求回忆“最初的日子”的英孚现任中国区CEO费比然（Bill　Fisher）说，他印象深刻的只有一件事：英孚在中国开的第一所学校以关门大吉告终。其首任中国 CEO菲利普·霍特（Philip　Hult）则回忆起更多细节：他还记得关门的理由是，英孚申请的教育牌照比想象中迟来很多。两人是布朗大学的校友。

然而，无论是费比然，还是菲利普，都有很好的理由“健忘”。1993年，当这家在出生地瑞典、当时已近而立之年的企业进入上海时，它除了满腔创业者发现新大陆的热情与兴奋外，并无特别的商业计划，甚至没有基本的市场调研。

英孚当时的想法是，中国市场肯定是未来趋势所在。英孚要在这里长久地存在下去。

当时并不知如何“存在下去”的英孚如今在中国已经有了近200所教学中心。自2008年成为北京奥运会的语言服务提供商之后，它在这个当初一无所知的市场中已经被誉为覆盖面最广、产品线最全的外资英语培训机构。它的在线学习系统独一无二，进军二三线城市的战略也颇有成效，而且正准备把当初为适应发展中国家而改的名字“English　First”，恢复为本名“Education　First”。

第一所学校以关门告终

1993年，当英孚创始人伯提·霍特（BertilHult）决定将家族企业业务拓展到中国时，他相当谨慎地派出了这个家庭的长子菲利普·霍特，后者时年23岁，接触家族生意仅一年。能在一个有着13亿人口的市场里打先锋，父亲给他的任务堪称前景美妙，但他的“武器”却少之又少：除了一份就地雇人的授权和一份英孚全球通用的英语教材外，再无其他。

菲利普在12岁以前曾是一名读写障碍症患者。在没有科学语言学习方法的当年，他克服病患、走入常青藤院校布朗大学，靠的是超常的毅力。这样的品质也被他用在了开拓中国业务上。

在上海一栋如今已经无人能记起的小楼里，这个刚刚大学毕业的年轻人一边向这座城市的主管部门提交教育牌照申请文件，一边忙着雇人。他雇来的第一位中国区经理比他还大五岁。后者为英孚从中欧商学院请来了第一批三名员工之一。但这些人到底在当时的英孚发挥了多大作用如今已经无从知晓，因为这所学校开张不久便关门大吉。

菲利普愿意将之归结于牌照申请之路比想象中要坎坷：在欧美国家，私人公司申请教育牌照并不是一件复杂的事情，在招收学生的同时提出申请,完全来得及在开学之前就做到证件齐全。他以为中国也是如此。英孚中国区总经理、首席财务执行官林欣欣也说，英孚在中国的首批创业者当时并没有考虑到，中国市场不是瑞典,也不是美国，它并没有现成的英语人士做英孚的老师。所以,在拿到教育牌照之前，英孚首先要解决的是外教的签证问题。

20年后，菲利普在接受媒体采访时不无自嘲：“我们当时也许还有点幼稚。”而自称对这段历史并不了解的费比然则说：“我们其实还没有搞清楚状况”——他并未料到，在理顺了与政府部门之间的关系后，牌照问题在几个月内便得到解决，英孚的第二所学校也顺利开业,但英孚要全面搞清楚中国市场的“状况”需要整整7年。

满脑子都是做“全球教育领导者”的英孚并不知道，身为中国第一家外资外语培训机构，它被认为是一家“特立独行”的公司——尽管这个国家政府主持的“中学生英语能力竞赛”已经连续举办三届，但大多数人对于英孚销售人员口中的“英语能力”和“开口说英语”这两个词仍然是陌生的——热衷于各类出国考试的他们想要的不过是个分数。这给了几乎同期进入这一市场的新东方以机会。后者在后来的10年当中迅速成为中国外语应试培训第一品牌。

但英孚并没有就此错过中国市场。事实上，想清楚了下面这两个事实后，它很快进入了状态：单纯为考试而学英语的人们或许不能很快接受英孚，但他们并不是这个国家唯一的英语学习者；英孚也并不是唯一一家进入中国的外资企业。菲利普很快将销售的目光投向了自己的同类——在华外资企业。

商务部的数据显示，从1993年到2002年，外企的工业产值占中国工业产值的比例从 9.2％增加到33.4％；外企的工业增加值占中国工业增加值的比例则从1994年的11％增加到2002年的25.7％。体量增长的背后是它们对于本地员工的需求持续上升。这使得英孚的中国业务在此期间飞速增长。进入中国七年之后，英孚在全国范围已经拥有了30所左右的培训中心。

分“蛋糕”的人多了！

费比然说的“读懂中国市场”不仅仅意味着拿到牌照，也不仅仅是说服热衷于考试的学员相信英孚。

上世纪90年代，对于中国要不要继续改革开放这一问题，并非人人心里都有现成的答案。但邓小平在南巡讲话中，重申了深化改革、加速发展的必要性和重要性，明确了这个国家的发展方向。这使得英孚在面对中国政府时，第一次有了底气：是的，既然坚持改革开放，让国人学好英语就是必然。

有了内生的市场需求，从一进入上海就被感知到的中国市场的巨大体量此时发挥出了它应有的效力。事实上，用费比然的话来说，中国人学习英语的热情超出了他的意料。这种热情在2001年中国加入世贸组织后更是持续升温。一个明显的例证是，尽管此时中国市场开始有了环球雅思，新东方已经声名鹊起，后来者李阳也已经将他的疯狂英语“吼”遍了全国，英孚的业绩仍然在稳步增长。截至2008年，英孚在全国拥有的培训中心数目是八年前的两倍多，达到约110所。随着体量一起攀升的还有它的声誉。2007年，占地6100平方米的英孚上海教育旗舰培训中心成立，是这座城市当时规模最大的英语培训学校；同年4月，英孚成为2008北京奥运会语言服务提供商。这家瑞典公司在中国的声誉此时达到了巅峰。

但增长之后并非没有烦恼。一方面，由于国家对于外资教育机构的扩张限制，已经获得政府信任的英孚也长期只能在上海、北京等大城市发展。即使去杭州、南京这样的距离中国总部较近城市，获批的学校数目仍然相当有限；另一方面，华尔街英语等同为外资的竞争对手的进入，使得这一市场的格局变得复杂起来。

情况不算太妙，但罗兰贝格管理咨询公司合伙人陈涛认为，区域扩张是同期几乎所有已经站稳脚跟的外语培训品牌共同的难题。事实上，即使是新东方这样的知名本土学校都会在初期扩张过程中水土不服。因为在当初，“北京的名师到了上海就不一定有人认识”。而这一问题同样困扰着英孚：在扩张之前，要找到合格的外教并送到当地教学并不是一件容易的事情。更何况英孚除了自有学校以外，还有加盟学校。

至于竞争，费比然说，中国市场体量足够大，容得下所有的竞争。他的话并非没有道理。数据显示，2010年，中国私人英语培训市场已超过300亿元。但陈涛更愿意将英孚的信心归结为“独特的市场定位”：在本土公司中，新东方和环球雅思是为“备考”而生；疯狂英语当时势头正猛，但它所面对的顾客群仍然以大中学生为主。更为重要的是，想要单纯依靠李阳个人的影响力来长期保持一个品牌的魅力并不容易，事实上，在全球语言培训市场都没有这样一种先例；而在外资竞争对手中，华尔街英语、迪士尼英语的定位都较为单一，前者做职场英语，后者则专注于少儿英语。

相比之下，英孚完整的成人英语、少儿英语、企业培训和海外游学四大块产品线不能不说是一种优势。至少，在白领和少儿这两大传统英语培训顾客群之外，英孚还有一汽集团和厦门航空这样的企业客户。很难说它是某一细分市场的冠军，它赢得市场靠的是“综合型打法”。英孚显然深知这一点。

低调的探索者

在中国，英孚是一家低调的公司：它没有铺天盖地的广告，也没有所谓的“明星”老师。把这份低调归结为培训机构的服务属性并不算错。但更为贴切的理由或许是：英孚是中国第一家外资培训机构；相较于英孚其他的市场，比如瑞典、美国、甚至印度，中国市场的情形也完全不同——其他几个市场都有很好的英语人群基础。这意味着英孚在中国既没有同行可作参照，也没有历史经验可供遵循。英孚在运营中遇到了很多问题，它必须埋下头来做很多探索工作。

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英孚遇到的一个难题，现在听来或许难以置信，英孚成人英语和少儿英语两大业务板块在2005年之前都是一起办公的。也就是说，在长达12年的时间里，英孚学员都是成人在一间教室上课，儿童则在旁边一间。当老师在其中一间教室引导学员自由交流时，另外一间里或许正在做游戏。

说起当时的情形，后来主管了英孚的法务、政府关系和教师招聘的林欣欣不无尴尬。她说，身为两个女儿的母亲，她太明白孩子和大人的需要是完全不同了。作为家长，你不会愿意把小朋友送到一个很远、社区环境也不够熟悉的地方去；但如果是成年学员，则会希望能利用闲暇时间随时随地学习，所以学校必须设在商业圈。成人英语和少儿英语两块业务必须分开。

把两个完全不同的业务分开或许不难，但你如何区分同一块业务中的运营和销售？这成为英孚遇到的另一个难题。

从1993年到2010年，英孚成人英语的运营团队与销售团队是合并汇报的；为了两条线的人都能更好地集中于自己的业务，2010年，费比然将两者分开；但是，三年之后，这两条线又被再一次合并。

参与发明了英孚在线教育系统、被誉为“技术狂人”的费比然说，他并不能确定是否还有更好的做教育销售的办法，但他的确发现，只要顾客肯听解释——英孚在做什么、能为顾客带来什么时——销售额就上去了。显然，这样的解释没法由只懂得营销的人们来做：他们很难完全明白教学究竟是怎么回事，更不会去在意英孚的教学与别的培训机构有何不同。而后者正是顾客和学员最为关心的问题。所以，在英孚做销售更像是一种咨询式的销售——你得非常仔细地倾听顾客的需求，再告诉顾客英孚可以怎样帮助他们，即使他们是在午休时间打进电话。

实践证明行之有效，但将两个功能完全不同的团队放在一起听起来仍然有点冒险。英孚的处理办法是从办公区域和心理上抹掉不同职位之间的隔阂。

在其上海的办公楼里，一共4层、面积达8500平方米的区域里有十几个风格各异的办公区。除了会议室是封闭的以外，其他都是完全开放的。你很难分辨出这些没有任何标识的办公区域到底都坐着谁。费比然说，“英孚办公室的特色就是谁都没有办公室。”所以，如果他在上海，从早上9点到晚上8点，他的下属都会看到他在不同的办公区域跑来跑去开会。

“我最喜欢的是那个'鸟笼'，”费比然说。那是一个由刷成土黄色的竹子做成的、大概6平方米的球体办公区。略高于地面，只留有供不超过两个人同时出入的小口。人在里面会有置身森林的幻觉。

除了提高业绩，咨询式销售还意外地帮助英孚减少了另一问题出现的频率：针对教学方式的投诉。在进入中国的初期，英孚常常需要花时间解释，为什么自己提供的产品如此与众不同。但有了销售人员跟学员“备案”后，学员会明白，自己在英孚碰到的老师既不会“填鸭”，也不会要他死记硬背。这些工作都是在Englishtown、由在线教育系统来完成。这一系统为英孚首创。它跟中国市场可谓渊源颇深。

网络教学体系

在英孚进入中国的同一年，这家瑞典公司发生了一件当时看来并不怎样起眼的事情。但是，某种程度上，这件事情决定了这家公司后来的面孔。

1993年，英孚成立多媒体教学部，开发网络教学系统。两年之后，通过与苹果公司合作，这一系统逐渐升级为后来在中国广为人知的全天候网络教学体系：Englishtown。对于学员来说，它把流行于欧美的“flipped　classroom”（翻转的课堂）这一理念带入了中国；但对于英孚中国来说，它还意味着新的老板：作为Englishtown的联合创始人，费比然在2000年起定居中国，并在6年之后成为英孚中国区CEO。他的同学菲利普则升为全球联席CEO。

时至今日，身为老板的费比然已经很少跟人讨论Englishtown的技术细节。他所关注的是，这一教学系统能够在多大程度上帮助英孚成年学员解决实际困难：比如无法按时去学校上课或者希望随时随地有人指导。当然，他也承认，这样的虚拟课程显然要比面对面课程便宜很多。这帮助英孚扩大了顾客群。目前，英孚全球英语学习社区已经拥有了2000万用户。

在英孚，真正保持着对技术毫无遮掩的热忱的是另外一个人：Enio博士。这个现年57岁，会讲英语、葡萄牙语、西班牙语和日语的日本人曾经是苹果在日本的首席科学家。少年时期在美国短暂的打工经历帮助他成为了班里英语成绩最好的学生，也给了他一个毕生坚持的信念：跨文化的交流具有改变一个人命运的可能。这样的信念让他和他的“兄弟”费比然在1994年初创多媒体事业部时一拍即合。从2007年开始，Enio担任英孚首席教学技术体验官，致力于运用科技改进英孚学员的网上学习体验。

在采访现场，Enio展示了自己最新的技术试验：微信群。“想想看，如果有朋友天天跟你分享英语学习体会，你会不会不好意思不去上课？”

但微信的功能显然不止于此。一位名叫Judy的学员就把自己参加英孚“生活俱乐部”（Life　Club）和学员英文歌比赛的心得放在了微信朋友圈里。很快就有朋友来问她：我要报名英孚，它和华尔街哪个便宜？

但费比然也没有闲着。在他的建议下，英孚在2003年将全球研发中心搬到了上海。目前，该研发中心已经拥有超过250名软件开发专家、语言学家和教育专家。

“生活俱乐部”打开中小城市市场

光有技术还不足以完全深入中国这个广袤市场。更何况，从2001年加入世贸组织开始，这个国家在不经意间便已经变化了一轮。对于英孚来说，最大的变化在于，经济的发展使得希望成为“世界公民”(world　citizen）的人们从北上广这样的大城市扩展到了中小城市。英孚此时进军二三线城市可谓再自然不过。

只是，与大城市里希望有更好职业前景的同龄人不同，中小城市里的人们想要的其实是一种世界性的语言所带来的不同以往的生活方式。这使得英孚的文化体验类课程——“生活俱乐部”（Life　Club)，有了更为广阔的用武之地。

中国民办教育协会秘书长王文源认为，随着中国语言学习者的成熟，语言教育将越来越回归它的本质属性：那就是语言习得、文化理解和人格培养三者合一。能够让学员自信表达、流利沟通、拓展交际才是英孚在中国语言培训市场真正的竞争力。

为了持续改进教学方式，英孚中国在2013年9月首次组建了自己的研究网络，成员包括剑桥大学、哈佛大学、北京大学和罗蒙诺索夫莫斯科国立大学。从2010年至今，英孚在二三线城市一共得以新开48所学校。

业务发展顺利，英孚的烦恼却从未改变：招聘合格的老师。如陈涛所言，服务行业的外企进入二三线城市通常会有两种策略：降价、增量，提高性价比；或者同价同量保持品牌溢价。英孚打出的“文化牌”显然是在吸引富裕学生，但如何能就地取“才”而不影响产品和服务品质，让学员觉得“物有所值”，将会是长期挑战。“另外一个挑战则在于，英孚正在变得更为复杂。”林欣欣说。除了之前语言培训和游学项目，它还收购了一家商学院，改名为霍顿商学院，并在上海建立了轮换项目；此外，英孚的互惠生项目也已经在近年落地中国。