经济观察报 刘强东/文 物流战略是京东区别于其他电商最显著的特点，其带来的规模效应在被京东和商界观察者讲述了无数次。如今这个故事，被刘强东提炼成一个颇有商学院色彩的名字：甘蔗理论。用一句话概括就是某产业链中每一环的利润率相对平衡，为获得更多利润和话语权，企业应占据尽可能多的环节。用一个词来概括，则是“整合”，整合上下游资源。“这个理论限于零售和消费品行业。”刘强东如此定义。

出售标准化产品、依托自建物流，京东凭借质量、可控的服务，在进入整合期的电商业占据了一定优势。几个月前，京东在纳斯达克上市，并获得漂亮的估值，给明星商人刘强东带来更多光环，也带来更多的争议。

延伸上下游其实是产业圈里的经典话题，但刘强东相对系统地谈论其物流战略的机会、优势和公司实际运营中的管控，反映了这一批电商新贵是如何通过重新整合产业链资源，提升商业的效率。

物流的空间

为什么京东做物流？有人说做物流很简单，保证用户体验，我可以告诉大家几个数字，京东2014年一季度70%的自营订单都是在当天或者第二天送达消费者，今年上半年在三到六线城市提速，希望更多的订单都是在24小时之内送达消费者。

我们自建物流的时候，看到一个巨大的机会，这个机会基于以下三个原因：中国没有好快递、成本高、服务不好。第一，中国没有UPS，没有Fedex。亚马逊羡慕我们，其实在2007年的时候，记者问他们的高管，你有这么多年的创新，你还有什么遗憾？他说，我们没有自己的物流，只能用Fedex。可中国没有Fedex。

第二，中国的物流成本奇高无比，2013年国家公布去年全年中国的物流成本占GDP的17%-18%，欧洲是6%-7%，日本是5%-6%，人家的物流成本比我们低10%。在整个国家企业利润这么微薄的情况下，实际上你可以把它等同于损耗，等同于浪费。

第三，服务。中国快递行业过去发展虽然非常迅速，但是服务品质比较低，加盟商和集团公司的利益其实是相悖的：加盟者希望收单多，因为快递公司给快递员结算，送件是义务的，收件才是赚钱的。

中国消费品行业的很多投资人，他的规则就是less　work,　easy　job,　more　money。加盟不用去选店，不用去培训，只要去收加盟费，数钱是最简单的，所以加盟很热，但是这种商业模式在中国，今天出现一个，没了，明天出现一个，又没了。所以中国快递发展成加盟模式，给快递带来巨大的服务隐患，我分析了各种各样的情况，在中国长期来讲，所有的服务行业，加盟的我都不看好。

三通一达也好，顺丰也好，网络非常复杂，很多站点之间是有关联的。比如一家电脑公司的库控员，把产品分到库房，给不同的电脑市场供货，商家之间也会炒来炒去。根据我们的估算，每件产品平均搬运达到8次以上。

京东的商业模式非常简单，一共就两次搬运，从厂家到库房，从库房到消费者。仓配一体化。我们建设的仓库越多，货物离消费者越来越近，货物移动距离越来越短，因此成本和消费者体验都会有很好的控制。核心就是减少物品的流动。

点评：

中国电商方兴未艾的那几年中，刘强东的物流战略保证了其用户体验和质量，从而在与亚马逊、当当网等电商的PK中脱颖而出。但刘强东说亚马逊艳羡其有很好的物流网络，多少与事实有些出入。亚马逊的本土化战略中，物流是非常重要的部分。其母公司虽然在物流领域的长期合作伙伴在中国远谈不上拥有强势地位，中国子公司在物流方面的投入巨大。根据2013年财报，亚马逊自有及租赁的物流设施、仓库、客服中心、数据中心总面积达8459.5万平英尺，约783.3万平米。当然，租赁是主要模式。

相对于京东对物流设施的全面控制，亚马逊采取的是半自营策略，一部分自营，另一部分交由第三方物流企业。所以在物流费用方面，京东略胜一筹。从过去三年的财报看，亚马逊的物流配送费用约占到总营收的10.5%，而京东仅为6.5%。

而刘强东的另一个老对手马云，虽然在过去很长一段时间里强调，物流是重资产，“不会碰”，但他并非没有看到这块业务的重要性，毕竟信息流、资金流和物流从来都是电商必需的环节。

自2010年开始，阿里调整了战略，首先是入股星辰急便，随即投资百世物流。由于星辰急便的倒闭，百世物流的转型，马云尝试通过新的模式介入，2011年宣布结盟第三方服务商。一年后，与中国邮政在内的九大物流商结盟。

2013年，菜鸟网络横空出世，马云画出了一个 “用十年时间以3000亿撬动中国几十万亿物流市场”的蓝图，重新定义电商物流标准、瓦解京东优势的意味浓厚。

从时间节点看，京东确实较阿里占领了先机。但从中国物流业巨大的可提升空间来看，两者又可谓殊途同归。

物流业市场的粗放世人皆知，有限的投入、技术的原始、人才匮乏。尚未见到有一家企业能够综合运作快递、包裹运输、第三方物流外包和特色配送网络等物流服务。到目前为止，很少有企业在信息系统建设、物流技术发展、物流工具的应用方面有突出的表现。

向前看，亚马逊的底蕴、标准化和阿里的资金、资源整合能力，都将是京东物流版图上强有力的对手。

降低成本

前端给客户提供最佳体验的同时，我们后端有很大的诉求，就是希望降低整个的物流成本。如果只是为了用户体验，可以不这么做，怎么做？全国700个城市，每个城市都建一个巨大的库房，能备多少备多少，发货全部用顺丰，消费者在任何时候下单都有货，再加上顺丰这么快的送货速度，用户体验不好吗？比今天的京东还要好，但是能够成功吗？非常显然不可能，因为你的成本支撑不住。

根据公开的财报，去年我们库存周转天数是32天，跟友商进行比较，他们也是上市公司，他们的库存周转天数是70-90天。大家别忘了，管理的难度是不一样的，他们做70-90天的时候，他们只管了1万种SKU(Stock　Keeping　Unit　库存量单位)，而京东商城在管理的SKU数量超过200万。

他们平均的账期是140多天，资金一年只能周转两次。而京东商城去年账期只有39天。意味着现金一年周转次数可以达到十几次，整个行业效率就起来了。再看我们整个运营费用率10.3%，如果刨除日用百货这些低端的，所有电子产品，我们全年的综合运营成本率大概只有8%左右，这是什么概念？

中国现在两大家电，现在费用率是16%-17%，也就是我们比它低了50%。如果用利润换低价的话，这个商业模式一定是不可持续的，所以过去京东商城十多年来，一直追求通过降低成本来做低价。

讲了这么半天，我只是要告诉大家，一家公司为什么会有亏损。你会有质疑，有时候虽然会害怕失败，恐惧，但是终究你还能够坚持，最后他会发现你的低价是来自于成本控制，现金流来自于效率更高，还有前端的用户体验。

点评：

刘强东拿出了其他三家公司的数据，以不具名的形式与京东进行对比。

首先是与友商比账期天数，确实京东在这个数据上与对手们拉开了不小的距离。中国电子商务研究中心的数据显示，京东自营业务平均账期39天，接近在这一个数据上一直领先的沃尔玛，而亚马逊为95天、当当网122天。

在存货周转数据上，刘提到京东是32天，某友商是90天，京东为数不多的可比友商中，存货为70～90天的只有当当网了。不过，对SKU的叙述应该是个口误，当当网的SKU是100万而不是1万。

刘强东在运营费用率上的比较涉及到了两大家电连锁。由于后两者是实体店，这种比较在某种程度上可能并不十分公平，但无论是与当当、亚马逊或者唯品会这类纯电商相比，京东的费用率也明显较低。

自建物流和全面控制物流体系（自建物流体系实现的销售收入占到总销售收入的80%），降低了京东运营费用的同时，也带来大量的前期投资成本。当然，从长远的角度看，物流设施的成本边际效益会递减，一位物流地产人士认为，首先通过第三方物流运营成本会越来越高；其次，如果作为设施的长期持有者，还可以做成开放性的平台。

在第二点上，亚马逊实际上已经有相当成功的尝试。其FBA模式，即代收发业务，包括了出租网店+卖流量+分仓租赁+代包装代发货+代收款等方式获取额外的收入，一方面提高了自建物流的运营效率，增加业务收入，另外一方面增加了商品量和流量，获取更多海量数据以巩固竞争优势。

对成本的控制并非全是好事情。在物流、营销、资本、技术四大主要费用上，物流直接关系到前两项费用，而资本费用和技术费用明显低于同行，与亚马逊差距颇大，一方面显示出京东并没有太多的技术属性，并且其在自建仓储方面的投入并没有想象中那么大。

甘蔗理论

小时候大家都吃过甘蔗。实际上，消费品行业和流通行业存在着“十节甘蔗”这么一个经营规律，千百年来从来没有被打破。什么意思？消费品行业，各个行业的利润是固定的，十节甘蔗长熟后，割下来，就这个长度，就十个节这么长。你会发现全世界所有的消费电子，没有一家火过20年的，只有一个苹果，但乔布斯是上帝送给我们全人类的礼物。所有的消费电子品牌没有常青树，想想四年前的诺基亚，多么牛。爱华收音机，高精尖的索尼、松下、摩托罗拉、戴尔都牛过一段时间。但只有1%的品牌能做到这样，比如苹果。

所以市场竞争规律导致这个行业的利润和品牌利润相对固定，所以长度是几乎固定的，这个时候，产业分工有十块内容，品牌商做创意、设计、研发、制造、定价，零售商做营销、交易、仓储、配送、售后。

为什么京东越做越重，因为我们坚持认为，在这个产业里面，做的事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益。什么代理商，什么分销商，对不起，终究你们都是不存在，死是必然的，只是不知道什么时候死。

互联网所有的细分行业，一般都只有三、四家，美国往往只有一家，中国还能保留三家四家。一旦行业不断有人出局的时候，行业就趋于理性，电子商务行业终究会获得它的合理利润，甘蔗也会处于正常状态。

所以，当这个“甘蔗”太长了，赚了太多之后，其他企业都过来了，因为竞争者太多，前几年整个电子商务行业前前后后拿到融资的是40多家企业，所以导致行业竞争极为惨烈，甘蔗变短，行业要整合并购，现在四十几家剩下的只有十几家了，还是太多。

所有标准化产品，零售商正常的净利润率都维持在3%-5%之间，沃尔玛做得这么成功，利润率也很难到7%，这有一个自然的商业规律在里面。有人说我不信，我看到的是利润比你高多了。其实大家不要看财务的净利率，纯平台的可能到40%-50%，但是用净利除以它的平台交易额，你会发现全世界电商平台的净利率只有1%-2%之间。

但是你要看所有的传统零售商，净利润都可以做到3%-5%，所以从这个层面来看，纯平台的电商的净利润还不如传统的零售商，如果说沃尔玛赚了1万亿的交易额，一定比eBay1万亿的交易额赚得多，因为沃尔玛吃了“甘蔗”四节、五节，如果是纯平台的你没做仓库，没做配送，你没有做售后服务，你做的事情只有两节。

今天大家都为了做电子商务而做电子商务，所以每个企业全部建立了电子商务部门，其实我告诉你，没用，中国99%的电子商务部门都应该关闭掉，传统企业根本就不需要做电子商务部门，现在整个中国家电厂商都有电子商务部跟京东合作，自己开旗舰店，然后授权。

传统部门比如搞连锁店的，很苦很累，突然来一个1987年出生的小伙子说我是电子商务专家，年薪200多万，弄一个PPT，只告诉老板一件事，我们要亏钱，要是不做电子商务，后面就死了。老板害怕了。小伙子说，没事兄弟，亏钱是对的，你看刘强东不就亏了吗，所以电商人一夜之间火了。但是这都是不可持续的，所有传统品牌，请记住你们是干什么的，你们要把品牌做好，把生产、制造、研发做好，有的时候不用看是线上卖还是线下卖，苹果关注线上卖还是线下卖吗？

点评：

刘强东用不小的篇幅来阐述的这个甘蔗理论，我们试着用一个简单的例子来说明。

假设商品物价成本为90元，正常售价100元，自建物流费用较第三方物流便宜2～3元。

1.正常价格策略，第三方物流：卖10个商品，利润是10×10=100元。

2.低价策略，自建物流：以91元价格卖50个商品，利润是（91-90）×50+2×50=150元。

3.超低价策略，自建物流，进一步降低物流成本：以89元价格卖80个商品，利润是（89-90）×80+3×80=160元。

从这三种理想模型可以看出，在电商跑马圈地的时代，京东为什么时常能够向消费者提供低于供货商的价格。当市场上竞争者变得越来越少，京东在上下游的议价权会越来越大。

此外，在物流仓储行业本身看，其较多的提升空间也可能提供可观的增值收入。除了上文提到的开放式平台来获得配送、售后增值收入外，物流仓储设施的价值，也会随着工业用地愈发稀缺变得更高。这意味着长期租金收益和可能的不动产增值。

按照中国仓储协会的数据，到2012年底，全国的仓储物业设施供应总量是6.8亿平方米，而其中只有1400万平方米是高标准仓库，仅占2%。而这些高标库基本是处于满租状态。每年的供应量，在电商这个成长迅猛的“巨婴”面前，实为杯水车薪。

稀缺往往意味着机会。

国际知名物流地产商嘉民中国总经理黄炜说，物流仓储的投资回报在6%～8%左右，还在不断提高。与传统物流地产相比，电商自建物流拥有特殊优势，地方政府看中了电商结算中心带来的巨大税收，一般在拿地时会提供非常大的优惠。由此，物流成本会进一步降低。

当然，电商进入物流领域同样存在一些壁垒。世邦魏理仕中国区工业及物流服务部董事罗瑾认为，物流地产投资周期较长，新进者需要巨大的资金投入和更多行业经验。