经济观察报 记者 韩雨亭 八月初，厦门，戴尔中国工厂的生产车间内一片忙碌。戴尔中国区8000名员工中有一半在这个“零库存”的制造中心工作。这里的控制中心每小时下载一次客户订单，每两个小时根据在线作业、优先级别以及零件库存的变化生成一份新的制造计划。

“我们的业务正在复苏。”戴尔资深副总裁兼首席财务官 Tom　Sweet对眼前的状况表示乐观，“全球及中国经济状况都在缓解，尤其过去这一年里，戴尔在中国市场有所进步。”他说。

这是Tom　Sweet履新半年后第一次以戴尔CFO的身份来到戴尔位于厦门的工厂，目前，他除了管理戴尔各项财务工作外，还负责公司的战略和开发事宜。

和很多老牌IT企业一样，错过了向智能手机和平板电脑迁移的浪潮之后，戴尔公司正在经历一场变革。2013年10月30日，戴尔创始人迈克尔·戴尔（Michael　S.　Dell）与银湖资本完成249亿美元的私有化交易，戴尔从纳斯达克摘牌，退出华尔街的视野。

当时，正值PC产业态势严峻。IDC报告称，2013年全球PC出货量为3.151亿台，同比下滑幅度为9.8%。

IDC预测称，到2018年，全球PC出货量将下滑至2.872亿台。戴尔公司2013年第二季度财报显示，公司在美国市场的营收下降6%，“金砖四国”（巴西、俄罗斯、印度、中国）下降15%，业绩下滑对戴尔私有化后的营销模式、组织结构以及业务提出新的挑战。

在Tom　Sweet看来，戴尔经历了“非常有意思的9个月”。

“从2013年10月份开始私有化后我们连续6个季度在PC市场上处于市场份额增加的状态，PC市场份额是14%，其他相关领域则都保持了双位数的增长。”他说，“现在看起来整个公司的运营状态非常良好，业务拓展不仅在硬件层面，在软件、企业解决方案、服务等各个戴尔部署的关键性投资领域都有了增长，而且私有化后我们保持了良好的资金运营状态。”

2014年7月，IDC公布全球PC市场出货量报告显示，2014年第二季度全球PC出货量达到7440万台，同比下滑1.7%。联想、惠普和戴尔均获得两位数的增长。

收复失地

PC的逆势增长，似乎在意料之中，但服务器业务则是戴尔转型发展的另一个关键。

当时许多分析师和投资者倾向于关注戴尔在消费类电脑市场上的表现，但是商业用户仍是电脑厂商最大的利润来源，其中，服务器是利润率最高的产品。以2008年为例，当年第一季度，戴尔在总规模287亿美元的美国×86服务器市场上的份额增长至36%。

事实上，台式机电脑的毛利率大概在8%到12%之间，笔记本电脑的毛利率在12%到18%之间，而服务器的毛利率在18%到26%之间。

迈克尔·戴尔曾经对媒体表示：“我们的战略非常清晰，我们正在构建一套领先的解决方案组合以帮助我们的客户实现目标。”通过服务器为中心的网络、服务以及戴尔自身存储业务，戴尔有机会将业务朝着高利润企业解决方案的方向转变。

根据2013年第二季度财报显示，戴尔企业解决方案和服务营收同比增长 6%，达49亿美元，占总收入的34%，并贡献了超过一半的毛利润。该业务的收入已经接近每年200亿美元的规模。

通过其数据中心解决方案，戴尔建立了计算机云，即总功率可通过网络被远程控制的一个计算机群，为包括雅虎、Facebook、Akamai以及百度、土豆网、腾讯和优酷网等中国网络公司提供服务。

除此之外，戴尔还为其他市场如虚拟化市场开发设计了服务器，为客户提供定制化产品，将客户范围拓展到互联网、政府、教育、电信、金融、制造业、公用事业及医疗等领域。

目前戴尔的业务分为四大业务群，分别是PC、企业解决方案、企业咨询、软件业务。据戴尔私有化时的公开资料显示，解决方案与服务（包括企业解决方案与企业咨询）的销售额占了公司三分之一，利润占到一半。

Tom　Sweet对经济观察报记者表示，“现在戴尔整个企业级和软件、服务这块的业务接近50%。”正是由于企业级市场对公司运营利润的贡献远高于纯硬件部分，服务和解决方案成为戴尔投入的重点。“我们做了很多并购，在这个过程中，我们拓展了研发的能力。”Tom　Sweet说。

电商3.0的“突破”

在中国，向IT与服务转型，电子商务行业是重要突破口。

而戴尔声名卓著的直销系统“DRAGON”正是一套运行了20年的电商系统。该系统不仅将传统线下渠道互联网化，更将供应链管理、生产制造互联网化；除了为零售业植入互联网DNA外，还能为包括制造业在内的传统企业植入“互联网基因”。

“我认为戴尔的电商系统逻辑不是一个简单的网站，而是一个生态系统，包括销售、营销、供应商、库存、物流等。”戴尔（中国）有限公司副总裁杨念农说。作为戴尔电商项目负责人，杨念农之前曾做了一个极为严谨的市场调研，通过访问全国 27个省市零售、制造和金融三个行业的815位受访者（其中企业决策人士 CEO、LOB、VP及 以 上 127人，CIO及相当级别495人）最后才完成了一份传统行业转型电商调研报告，得出的结论是：“电商不仅是一个新型工具，还要从企业核心战略层面考虑”。

2013年戴尔帮助国美做了转型，实现了线上线下共享库存，客户可以在线上买了线下去退货，这极大提高了客户体验。最为重要的是，进一步优化了国美内部管理。

“原来电商只管自己的采购，但是由于两个合在一起，采购量更大了，这也意味着它和供应商去议价的力量更大，供应链的整合包括客户体验。这两个层面都对客户的业务发展带来了很大好处。”杨念农说。

“国美在线”的电商业务从零做到近100亿元，提供IT支撑的是戴尔。当时，杨念农的团队负责从前端的业务咨询、战略咨询、管理咨询到整体方案的设计运维，从上到下完全覆盖。

在杨念农看来，戴尔的使命是帮助客户完成从传统行业，尤其传统的零售业、制造业向电商的“转型”。而戴尔的优势在于，在很多年前，戴尔自身就已经是一家“植入了互联网基因的制造业”的企业。

在过去几年，无论是零售业还是制造业都面临着几个共同问题，怎样做电商？电商定位是什么？“以零售业为例，传统线下有很多百货店或连锁店，如果做了电商后，它们的线下业务和线上业务怎样去定位和配合？这些思考是我们帮助客户在前期，尤其在战略层面帮他们去梳理清楚。”杨念农说。

2013年，杨念农在参加各种公开活动时像一个传道者，他不断在宣传一个观点，就是做电商不仅是构建一个网站，把商品放到上面卖出去。最为重要的是改变“基因”，从运营、管理、组织、IT四个层面全面转型。站在戴尔服务的角度，他们要从战略层面帮助客户认知和定位，以及辅助他们完成这项系统工作。

在这其中，戴尔服务的角色不仅是一个布道者，更要表现出其优秀的运营能力。为了迎合电商时间和地点均没限制的特质，戴尔完全进入一种7×24全年无休的模式，这也意味着戴尔要重新帮助客户制订运营和定价策略，包括全新的考核标准，其中苏宁就是一例。“苏宁做电商也有些年头了，过去一段时间并购一些互联网公司，以及通过线下一些举动来实现全面的O2O，按照传统，苏宁是以实体店为考量，现在有电商之后，绩效考核发生了变化，包括线上不同绩效也会记录到线下，从企业绩效考核或者流程上做了很大的转变，线下的人也会考虑到线上的销售，包括对线上的一些服务。在整个运营层面我们会帮助客户去做这样的流程优化，梳理绩效考核的转型。”杨念农说。

运营模式的转变，最后都会落实在技术和组织层面的变革。从技术层面，戴尔通过资本并购一些技术公司，实现了技术“升级”。戴尔电商系统的横向扩展功能，完全满足和解决了电商业务的灵活性和复杂性。

中国电商环境更复杂。戴尔需要在系统构建和实施过程中做很多定制化的开发，满足这些个性化的需求。线下传统业务有ERP系统，零售业有POS系统，制造业有ERP系统，包括供应商、分销等系统。还是以国美为例，它最早电商和实体店都有各自的库存，这对客户的体验极为不便，电商买的货只能通过电商退换，实体店买的只能在实体店退。

在杨念农看来，“电商化”使传统企业的组织结构发生了变化，此前很多传统企业，为了推动电商业务，都是先成立一个电商公司，电商公司管自己的运营，线下公司还是管线下的运营。但是“国美在线”等电商项目显示，产销部门、售后部门和财务结算都在慢慢整合。事实上，这些

被杨念农形容为“电商3.0”的变革历程，在戴尔公司自身也在发生着相似的故事。

居然之家是戴尔转型后另一个成功的客户案例。为了服务这个客户，戴尔内部组织结构也发生了很大改变，为此协调了硬件、软件和服务三大部门的参与。戴尔给客户提供一个端到端的解决方案，如果是传统的服务公司可能更多专注于咨询服务，硬件公司更多专注于硬件的提供，而转型后的戴尔能为客户提供一个端到端的解决方案—— 一站式解决方案。“戴尔内部转型很早就开始有了这样的布局，包括一些并购、解决方案的整合，从我们的部门来讲，更多的是依赖于解决方案的一些整合，其实戴尔从目前来看有传统的硬件部门，也有新的并购的一些软件的部门，包括服务的部门。”杨说。

2010年以前，戴尔几乎未进行任何并购。在解决方案、咨询、软件方面，戴尔相比IBM、惠普、甲骨文等竞争对手，基础较弱。

随着业务发展的不同，戴尔对人员的要求也有所不同，现在是从戴尔内部而言，从组织架构上有了专门面向服务的销售团队，并且在人才储备上，需要补充更多对客户的业务需求和业务流程了解，包括对这个行业的发展趋势了解的人才。曾经传统的戴尔可能更关注的是基础架构和硬件方案，这充分体现了新戴尔和老戴尔最大的不同。

在杨念农看来，电商未来更大的想象空间不在商业流通型企业，而是传统行业，比如制造业、汽车、能源、公共、金融等行业的企业。但转型电商对于其他传统行业来说挑战更多，如果不解决这些问题，就不能撬动这座“大金矿”。

这正是戴尔完成私有化的初衷。

变革的价值

戴尔的变革正在循序渐进。此前的供应链优势正被赋予新的定义，包括灵活性、以客户为中心以及创新。

不断推动产业发展与变革，随之带来的商业模式转型势必要求更加快速、高效地随客户需求做出应变。显然，传统方式依靠改变硬件架构适应客户需求，同时做到高弹性、可扩展已不合时宜。

戴尔管理层知道，一个新的解决方案可能会给市场带来许多商业变革和应用创新，如果获得成功，戴尔将会在市场上掌握更多的话语权。这意味着在变革过程中，品牌理念、产品设计思路、全新的IT服务模式、供应链的调整，每一块业务都需要做出改变。

Tom　Sweet表示，“过去几年的并购对于戴尔获得知识产权和研发能力本身非常重要。”

戴尔全球副总裁李国庆说，“今天客户真的要分析它所有的数据，我们刚刚也收购了一个公司，给我们提供很大的功能，加上这方面的服务，我们已有大量的投入。”

在李国庆看来，大数据是戴尔未来十分看重的领地。为此，戴尔已经完成了移动和安全领域的数宗并购。

“你可以看到我们刚刚宣布了一体机的解决方案，主要就是想把最复杂的做成最简单的。今天有太多的需求，如果不简单化，客户本身所有的IT需求就不可能达到他要求的效率。”李国庆说。

他认为，中国政府推动行政效率也为戴尔这样的公司提供了商业机会，无论是在各级政府部门或者是医疗、教育行业，戴尔正希望将自己变成“客户的顾问”。“你看互联网、微信，很多用户都需要利用这种平台来直接地连接客户，因为戴尔本身在零售方面也有很多经验，我们怎么把我们所学到的技术带给我们的用户呢？这不是一个简单的解决方案。”李国庆说。

为了在移动业务方面有所体现，戴尔公司收购了主营云计算的Wyse　Technology公司。通过此次收购交易，桌面虚拟化将有效带动数据中心解决方案的发展，如终端、网络、储存及服务等。根据戴尔当时的预测，这一领域终端对终端数据中心基础设施市场的规模到2015年将超过150亿美元。

在并购毕博之后，戴尔在健康医疗方面业务已处于领先的地位；其次是金融行业、政府和教育部门，它们通过戴尔的平台，将基于数据的决策转化为自己的业务优势。

在戴尔服务中国版图上，医疗被作为重点行业进行突破。主要对象是医疗机构和医药公司。戴尔服务（中国）有限公司董事总经理傅博并不认为产品将在未来代表戴尔的优势，“我们的优势是我们更加知道趋势是什么，作为一家咨询公司，我们有全球最佳实践，我们有方法论。”他说。

事实上，医疗行业的信息化，与传统的金融和通信领域相比还很落后，通过信息化进行业务变革的理念并不被广泛认可，这是傅博和他的团队最大的苦恼和挑战。但更多的中国医疗行业客户在乎的是戴尔有什么“产品”？未来经过整合后，戴尔服务将提供从战略咨询、业务咨询、传统的IT规划到业务流程再造的全过程解决方案。“我们更像一个中医大夫，我们有一个药匣子，我们会根据每个客户的情况去用‘药’。”傅博说。

三年前，戴尔在厦门设立了服务业务在中国的地区总部，这也是戴尔服务成功整合后，运营日趋完善的重要一步。

对于下一步的戴尔投资计划和业绩目标，Tom　Sweet对经济观察报记者表示，第一是在新兴市场的投入，包括中国和印度；第二是供应链，厦门是戴尔供应链很重要的环节，戴尔每年在中国采购大概是250亿美元。“原来我们每个季度要跟投资人汇报我们的业绩，现在私有化以后，能更好地管理一个长期策略的实施。当然并购这方面还会继续，”Tom　Sweet说，“从戴尔在中国的产品配备和研发环境来看，中国不仅仅是戴尔的市场，更推动了戴尔技术水平的提升，是戴尔功能性的中心。”