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铁路“走出去”必须增强“主心骨”

解筱文2017-08-28 10:57

(图片来源:全景视觉)

经济观察报 解筱文/文 在“中国制造”向“中国创造”迈进的世界征程上,中国铁路产业首当其冲。中国铁路跨越式发展,尤其中国高铁整体性领先世界,且早在几年前就率先实施“走出去”战略,探索推进中国高铁海外发展,为“一带一路”倡议的提出和确立,起到了重要“探路”价值。

2011年前,原铁道部牵头,按照"政府主导,企业运作"的原则,先后成立中美、中加、中俄、中巴、中南、中老、中泰、中柬、中缅、中伊、中土、中委、中吉乌、中波、中印等16个境外合作项目协调组,中国铁路与不少国家签订了双边合作文件,组织中国中铁、中国铁建、原铁三院、原中国南车和中国北车、中国通号等相关企业开拓境外铁路工程承包和装备出口市场。铁道部以联合体的形式,与各建设企业密切协作,积极跟踪境外铁路项目,推动项目实施,发展势头良好。

但原铁道部易帅、“高铁之殇”后,境外项目组撤回,尤其2013年3月铁道部被撤,中国铁路总公司(以下简称“铁总”)成立,铁路与相关建设、装备制造等企业不如以往密切,铁路“走出去”缺乏“主心骨”,易各自为政,难以形成合力。2014年12月31日,铁总注资12亿元人民币,成立中国铁路国际有限公司(以下简称“国际公司”),2015年7月开始正式运作,致力中国铁路海外拓展。

两年来,在铁总和国家有关部门支持下,国际公司发挥企业牵头协调优势,重点推进印尼雅万高铁、中老铁路、巴基斯坦拉合尔橙线轻轨、匈塞铁路、中泰铁路、马新高铁、中俄高铁、英国高铁等近20个境外铁路项目合作,一些项目取得突破性进展,值得欣慰。

在“一带一路”倡议加速落地,合作不断深入,中国助推经济全球化发展中,中国也正在引领世界铁路迎来新一轮复兴,中国铁路“走出去”前景广阔,充满机遇。如何发挥中国优势,形成最大的国家利益和经济效益,中国铁路可谓重任在肩。

比较原铁道部成立的境外项目组和铁总成立的国际公司运作管理特点,笔者以为,原铁道部成立的各个境外项目组,挂靠在铁道部国际合作司,直接受铁道部领导,代表中国政府充分行使铁路海外项目发展管理责权,协调组建企业联合体,统一资源资产优势,可以合力共为,政府性质的协调优势明显,但在具体运作层面,缺少企业化、市场化的灵活性。

而铁总成立的国际公司是铁总一级子公司,以企业身份牵手铁路设计、建设、制造等相关企业和投融资机构,直接实施推进铁路“走出去”战略,这种运作模式较好,但在“后台”运作中,缺少强有力的政府支持。因为,国际公司只是铁总下属的一个子公司,且铁总已不是原铁道部,不具有此前带有政府性质的强有力战略布局、统筹资源、充分协调、集中运作的能力,在铁路“走出去”中,国际公司需要通过铁总与相关部委及机构多方位、多接口的大量协调。若政府性质的战略层面协调不力,国际公司则难以在联合体中发挥核心作用,不易充分调动和组织位列“世界五百强”的多家副部级相关中央企业,不易协调各涉外机构、组织、企业等,培育和推动境外项目发展。

按照铁总定位,国际公司是铁总境外项目合作实施的平台化企业。目前,该公司还处于初创阶段,基础工作还在不断加强,各项关系正在逐步理顺中,而相关参与铁路建设的中国中铁、中国铁建、中国中车、中国交建等特大企业,早已建立了相应的国际公司(海外工程公司),一些公司已经具有成熟海外铁路项目总包运作模式,积累了较为丰富的经验。

笔者以为,铁总的国际公司与真正参与铁路设计建造、装备制造等相关企业相比,其使命应该更大,站位应该更高,应该是中国铁路“走出去”发展的“主心骨”。从战略层面讲,国际公司不应该仅仅只是铁总的国际公司。

基于此判断,铁路“走出去”必须增强“主心骨”。从领导力上讲,应增加国际公司的权重,匹配其承担的使命和责任,有利于发挥“集团军”作战的领导力。

从投资主体上,国际公司可探索将有限公司向股份制公司改制,由铁总独资变为铁总相对控股,各大铁路建设龙头企业重点参股模式,把平台化企业做实,实现各方资源集结,以从源头上与各大企业形成命运共同体和利益共同体,从而密切合作关系,提高境外项目运作的质量和效率,特别是减少中国企业不必要的内耗和内伤,增强中国企业参与境外铁路项目的战略博弈能力,防控铁路“走出去”风险。

在此战略建构基础下,国际公司针对境外具体项目大小,可科学组织相关参建企业,以联合体形式成立公司或组织单个企业直接参与(如中老铁路项目组成中方企业联合体,蒙内铁路项目由中交集团直接总包),充分运用中国智慧,利用国际规则,发挥企业化优势,有进有退,张弛有道,攻防兼备,积极稳妥推进项目发展。

中国铁路“走出去”优势极为明显,具有世界铁路建设发展各种场景下的全套解决方案及实施能力,并且性价比最优。但在波诡云谲的国际环境和国际化发展的竞争与挑战中,面对的却是强势的“买方市场”,还有被中国铁路企业曾击败的境外对手及合作企业的羁绊。

所以,国际公司要有足够的战略远见和战略韧性,避免在一些项目中,中国铁路建设企业被境外“各个击破”,沦为二、三级的分包商,甚至个别装备、零配件供应商。要根据项目所在国家和地区的政治、经济、文化、社会等情况,对低风险高收益环境下的项目,以中方为投资主体;对高风险环境下的项目,创新投融资方式,以资本国际化战略运作,将项目与所在国相关企业、境外资本、国外相关铁路企业利益捆绑,减少中方风险,提高实际效益。

在境外具体项目跟踪、培育和实施中,一方面可主推高铁建设发展,另一方面还可向发展中国家或既有铁路存量较大的国家,以准高速铁路为概念,客货并举,力推120至200公里时速不等的铁路建设,以中国标准进行新线建设(预留提速空间)和既有线提速建设,这样可尽快使铁路项目落地并且产生成效,转换中国国内产能,使中方先期获益,再诱发所在国高等级铁路建设欲望。

总之,铁路“走出去”战略价值不仅仅铁路本身的收益,而是牵发和带动国内基建、能源、工业、制造、贸易等一系列的相关产业“走出去”,更是塑造中国品牌的“先锋军”。因此,在承载中国“走出去”战略中,铁路境外市场化发展探索中,更需要科学的战略建构,形成强大“后台”支撑,增强其“主心骨”,以最大化服务“一带一路”倡议,助力中国梦实现。

(本文作者系铁路系统人士)