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沃尔玛山姆店如何做线上

盖虹达2018-01-11 10:16

图片来源:全景视觉

经济观察报 陈志宇/文 山姆进入中国市场21年,它深耕培育的这个市场慢慢开始被大家所接受。最早山姆做会员店的时候有点超前,2017年新零售的风头起来之后,付费会员制整体出现爆发的状态。不管是视频网站还是销售付费会员会籍的零售业,都出现了这种业态。这说明沃尔玛是看准了这个市场,才积极去耕耘培育这个市场。

市场的成熟带来很多机会,同时很多新玩家进入市场,带来了竞争的变化。同时,线上电商对于线下实体零售业态的看法也在发生变化。过去,大家都谈流量红利,当时电商的零售占比取得了很大飞跃,主要体现在它可以通过比较便捷、便宜的方式去获取大量客户。但过去两三年,流量入口非常固化,基本上大的流量入口都被巨头瓜分,比如视频网站的入口、购物的入口、社交的入口。后面的投资其实都流向内容方面了。

线下获客成本的吸引力

零售行业线上获取一个新客户的成本增加了很多。同时,一线的商业地产价格涨幅不大,有的地方甚至下降了,线下获客成本也突然变得更加有吸引力了。这也是一些电商开始投资线下资产动力之一,此外也有获取供应链的管理经验、会员等等原因。

我过去的工作经历是在阿里和银行做过支付、外汇、跨境电商等工作,加入沃尔玛之后,负责山姆会员商店电子商务、市场及会籍部。

线上和线下工作的两个商业模式是不一样的。传统的商超是一个供应推送的角色,采购决定顾客可以买到什么样的商品,这样的模式在没有电商或者供给非常稀缺的地方是非常有效的,因为它提供了当地可能不存在的一站式的购物体验。但线上的运营模式其实有海量的商家提供了非常广的SKU的选择。是运营、促销和个性化推荐的方式来决定他需要什么商品,这样就会导致非常不同的运营策略。传统的模式,总部有非常大的决策权,需要执行精准度高,这就会导致一个树状的控制结构,而且非常正规化。而电商其实是一个网状的结构,非常注重灵活性。

电商收购线下资产也不是今天才发生的事,目前市场上的参与者基本上是用原生业态,而不是强行收购再组合起来的业务。这类业务在市场上能有反响,我个人的判断是因为传统的收购,导致了不同企业文化之间的冲突,而且运营融合的成本是非常高的,尤其不是全资收购的时候影响就更大。因为工作风格不一样,线上和线下的工作模式和工作节奏也是不一样的。

一方面是KPI的挑战,因为KPI是驱动行为的。如果我们把整个业务按渠道来划分,给每个渠道设定KPI,这个业务是无法进行的。KPI设定决定了项目执行的效果,如何设定正确的、合理的KPI,去驱动全渠道服务客户是最重要的。我们做了一个非常大胆的尝试,把线上的销售也算到门店的销售里,鼓励门店支持电商销售。其实奖金、工资新增的成本并没有多少,但对整体推进的力度和顺畅度来说有非常大的提升。

第二个挑战是如何找到合适的人去做这件事。在传统零售模式下,总部是大脑,门店则强调执行的标准。电商强调的是灵活性,我们碰到的这个问题,对所有人来说都是一项新的挑战,所以我们在选人的时候特别注重几点:第一,这个人是否聪明。聪明人碰到新的问题,他解决的方案或者方向更有可能是正确的;第二,他过去的工作或者学习的背景,是否历过巨大的变化,看他在这些变化里有没有成功地生存下来。因为我们的日常工作面临着各种体系上的冲击,不管是实体零售对电商体系,还是电商运营方式对实体零售的经营方式,都是冲击。

第三个挑战是数据。线上积累了大量的数据,非常难得。举个例子,现在移动支付使用非常普遍,但得到的数据是结构式的数据。也就是说,我今天买了一瓶水、买了面包,知道我花了十块钱,但不知道我花在哪里了,做了什么样的组合。但对于数据化运营来说,清洗过的信息非常重要。中国的零售总额不到20%是线上的,80%以上都是线下的。绝大多数数据还是在线下,但最大的挑战是数据非常散,没有办法立即使用。如何把数据清洗好拿出来用就是我们碰到第三个难题。粗略计算,这80%的线下数据里洗出1/4,都比整个线上互联网的数据都要多。

再有就是文化的挑战。传统实体零售强调高效、准确度,项目实验的成本是非常高的。如果在传统零售做一个项目的实验,需要总部先决策,制定各种规划,再调动各个职能部门去做执行计划,且计划周期很长,到真正去落地这个项目实验的时候,时间和机会成本都非常高。我们现在在做一系列的工作就是去改变组织架构以及工作方式,目标是降低实验成本。这里讲的实验成本并不一定是指财务成本,更多的是指机会成本,让一线员工更有安全感去做事。 如果实验失败就影响个人的职业生涯,这样就没有人愿意去做了。

合作京东

在山姆的电商业务中不能不提的就是京东的角色。在双方合作中,京东的角色非常多。就山姆会员商店京东旗舰店来说,在已有门店的城市,线上门店为我们带来更多的可能是实体店的获客。在没有门店的城市,我们线上门店更多的是要做销量,这样可以为我们开设新实体店的时候做选址方面的指导。

2016年,沃尔玛和京东开始了战略合作,这是山姆和京东合作的开端。初期山姆在京东开设旗舰店,前期准备工作做的比较多,其实京东为此也做了巨大的投入。比如,原来在京东上是没有会员价和零售价的区别的,一个商品只有一个价格。但山姆是一家会员制的公司,怎么保护会员的利益,怎么维护会员制的商业模式呢?大家进行了讨论,最终专门为了这个业务修改了京东的系统,实现单品双价。现在,这个形式也应用于京东的Plus会员,所以初期上线是互相学习的过程。

当时在双方内部也碰到了很多的阻力,因为一开始大家都会关注这样的合作对双方有什么好处,担心会不会出现竞争等等。但在接下来两个团队深入讨论发现,没有任何人可以排他性地拥有我们的目标顾客群体。比如,你可能是山姆的会员,也是腾讯视频的会员,没有一个企业可以完全拥有这个客户,客户早晚是需要这样的选择,还不如选择合作。所以我们就决定把两支团队的力量集中起来,开发了这个双会籍产品。

此外,我们通过微信、京东以及线下实体店获取客户,这些客户也会慢慢地转化为山姆APP的用户。

另一方面,京东也在根据我们的合作慢慢地调整物流基础设施。京东是卖3C类产品起家的,所以它的物流基础设施很多是为了3C类的小件式设计的,比如说耐压、抗摔。这些跟送生鲜产品是不一样的,那怎么样调整?整个供应链和配送来讲,生鲜是门槛特别高的一部分,因此大家现在在这方面的投资比较多。

我们在线下门店的配送,很多都逐渐转到京东的物流。我们现在有差不多一半商品都进了京东的仓库,通过京东的配送能力能覆盖到没有山姆门店的地方,即使在山姆有门店的城市,也可以拓展覆盖范围。

第二是很多人要求看样品,京东线上的采购其实没有办法给顾客看样品,我们就讨论了一个合作方式。京东同客户谈到差不多的时候,可以带他到山姆店里去看,我们可以给他推荐一些商品组合。这样的销售模式,比纯线上的消费模式更好,更靠近顾客。这只是一个很小的例子,是我们和京东合作的众多尝试之一。

2018:尝试生鲜前置仓

2018年可能会是生鲜类投资的大年,大家都在这个领域做一些新的尝试,像我们刚开始提到的流量成本上升,获客的困难,以及大家对生鲜的品质和易用性的要求上升,这些综合因素是行业的大背景。如果想在这个行业里胜出的话,必须把线上和线下结合得更好。我们现在还没有讨论2018年哪个项目会落实,但这会是我们合作中经常会探讨的热点问题。

生鲜非常大的一个挑战就是损耗控制,产生损耗因素之一是促销,如果促销行为特别严重导致客户囤货的话,就可能出现断货。但如果我们不倾向于频繁促销的话,就比较容易预测销量,有利于管理损耗。同时,我们有多年线下零售的经验,对于库存的管理、销售的预测很有经验,因此如果我们控制好促销行为,生鲜的可预测性和管理,都会在可控制的经验范围内的。

另外,我们的策略是少SKU,SKU越多越容易出现损耗。举个例子,如果我今天卖苹果,平时这个门店大概消耗多少苹果是比较好预测的,但如果今天卖十种苹果就很难预测了,因为你可能既选了那个又选了这个,这个例子可能比较粗糙,大家理解就好。SKU数量少的话,配货策略对于销量预测是有帮助的。

我们最近上线了一个新的极速配送服务,在目标范围里一小时内将山姆的商品送到会员手中。这是一个前置仓的概念,就是我们知道会员的大概位置,然后在附近设立山姆的仓库。这个仓库就是一个前置的配送仓,不会直接接待会员。工作人员在接到订单后在仓库拣货,再通过达达的配送员进行配送。我们的目标是一个小时完成。我们在深圳进行了前置仓的试点测试。两周多的实际测试显示实际配送时间仅需40多分钟,会员体验比较好。

我们也经常听到有顾客反映,非常喜欢某件商品,但是山姆太远了,或者包装太大了吃不完。所以我们想花精力去解决这些问题。前置仓模式非常有助于高频次购买的商品,比如生鲜商品。

我们的前置仓跟我们在1号店里学到的经验很像。1号店有一个小区雷购的模式,山姆的前置仓和这个模式很像,但实现的方式和定位稍稍有一点区别。我们最终还是希望会员到实体门店进行体验。我们前置仓中的SKU占门店的20%左右,但都是高频购买的SKU。我们希望利用前置仓里增强用户黏性和购买频次,满足客户便利性和日常购买商品的需求,尤其是生鲜类的商品。

2018年,我们和京东将深入在会员和物流方面的合作,如将加大对于京东Plus和山姆会籍的整合。另外,更加全面地融入京东的物流体系,提高山姆商品尤其是生鲜产品覆盖的范围和效率。

(陈志宇系沃尔玛中国副总裁,负责山姆会员商店电子商务、市场及会籍部业务本报记者盖虹达采访整理)