经济观察报 记者 陈白  “中国企业的成功或许各有不同机遇，但总结起来都是尊重常识的成功、尊重规律的成功。”当面对我们抛出的“近现代历史变革中的中国企业得失成败”这样的大问题时，彭剑锋用了这样一句极简的句子作为他的回答。

彭剑锋是中国人民大学教授、也是中国最大本土咨询公司之一的华夏基石创始人。他另一重为公众所知的身份是“华为六君子”之一，在上个世纪90年代，他与另五位人大学者——包政、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏一起，辅助任正非起草了《华为基本法》。而当年的“六君子”，如今均已经成为人们提到中国管理学界领军者时无法绕开的名字。

彭剑锋以及与他站在一起的那些学者们，与我们通常理解中端坐象牙塔之上的学者并不一样，从上个世纪90年代开始，他便与中国现代史上的第一代企业家们一起，投身于后来三十年激荡的历史洪流。

“在中国或许不会有比我接触更多大大小小企业家的管理学者了。”彭剑锋感慨道。在践行咨询的过程中，包括美的、TCL、新奥、六和、联想、苏宁、海尔等等一批成长于八九十年代、如今我们耳熟能详的公司们背后，几乎都有彭剑锋的身影，他或参与了企业最初的管理大纲建设，或为企业提供了一整套的人力管理制度。正如他为他后来创办的管理咨询公司命名为“基石”一样，这些制度组成了中国民营公司的管理架构底层。

当伴随着中国经济成为全球第二大经济体，人们往往会联想起当年日本崛起时日本管理学的风靡，对于中国企业管理理论和实践对管理学科的反哺，彭剑锋的观点是，我们依然需要“在尊重常识和规律的基础上，再去创新，再形成中国特色。”

出道

对于彭剑锋来说，故事的开始，可以追溯到的是1993年那套被他称为“大部头”的八卷本近一千余万字的管理制度与案例全集——《现代管理制度、程序、方法范例全集》的正式出版。而这个时候，中国经济刚刚引入市场化的机制,中国当时的那些最优秀企业的领军者们，还处于管理的混沌当中。

在今天看来，这套书更多只是一项体力活，一千余万字,全是手写稿,“我们只是把当时美国和日本的企业成功经验与最优制度实践进行了全面系统的编译和介绍。中国第一代管理学人基本上也是拿来主义,将欧美企业的制度与实践案例编译一遍，学习一遍,自然就成了专家。我认为第一代管理学者与中国企业的管理一样,先拿来主义,都是从模仿学习开始，从管理的A B c 开始,这没办法,因为我们自己的管理理论与方法一片空白,这套书也为刚步入市场化的中国企业提供了可直接参照使用的最佳范本。”彭剑锋说。

但在当年，这一常识的普及，不仅改变了这位学者后来的命运抉择，也在中国企业初创期的湖心引发无限涟漪。

那些在后来我们耳熟能详的企业家名字在那一段时间都先后注意到了这本书，并向彭剑锋发来了咨询求教的橄榄枝，深圳宝安集团就是其中一家。

1995年7月，彭剑锋联络召集了包政、黄卫唯、孙健敏等人受邀前往深圳宝安集团做咨询工作。这份邀约正是来源于宝安当时的人事部副部长张维（现基石资本董事长），他看到了这套《范例全集》，并特意赶往北京与彭剑锋见面,请专家组为宝安集团制订考核与薪酬体系。

对于当时的企业来说，咨询还是一项新鲜事儿，咨询费更是闻所未闻。“这一咨询项目一开始我们谈的是20万。但是后来他们只给我们10万。我还跑到了老板办公室去跟老板理论。”

彭剑锋笑着说，“其实我能够理解他们。一个是对咨询本身的价值，当时其实大家都还属于一个摸索期。二个是我们本身所做的东西其实也未必真的适合企业的需要。因为当时我们都是高校老师，也都只有书本知识。”

正在这期间，当时身处深圳南山区的一家默默无闻的民营小公司的干部部副部长张建国.（后成为华为首任人力资源总监）也看到了彭剑锋主编的这套《全集》。他兜兜转转找到了中国人民大学在深圳的办事处，后者推荐了彭剑锋他们前去讲课。

彭剑锋和他的学术伙伴们当时并不清楚找来的究竟是一家什么样的公司，只是觉得这里有许多年轻人，听课的学员年龄普遍都在二十多岁，“仿佛回到了大学”。也正因此，当他在讲课时，总会注意到教室后排坐了一位四十来岁、年纪稍长的员工。“我在讲课的时候他会提一些问题。我就觉得这恐怕是老板。后来课间休息的时候，他就走上前，工作人员介绍说他是这家公司的老总。”彭剑锋说。

当时彭剑锋所讲的课程题目是《中国民营企业二次创业的基本问题》，那位老总对他说，“彭老师，你所讲的民营企业的最基本问题我们公司现在都存在。我们从农村进入城市市场以后，就面临二次创业问题,就面临一个组织化的问题和系统管理问题。 你所讲的问题我们现在全有。”

这家公司就是华为，而这位总是不断提问的中年人，就是任正非。

在那以后，以彭剑锋为首的六位学者开始陆续展开对华为的管理咨询工作。华为的第一个咨询项目是市场营销部的绩效考核制度，目的是把年终奖金发出去，因为市场人员远离公司，任正非搞不清这些人的绩效到底如何，而面对各办事处报上的分配方案，心中又没有底，所以迫切需要建立市场人员的绩效考核体系，作为发放奖金和增加工资的依据。

当时的彭剑锋、包政、吴春波组成三人咨询小组,按照刚刚从日本归国的包政所建议的日本企业绩效考核模式，给华为建立了最初的营销绩效考核制度,将营销人员的绩效分为S A B CD 五个等级,并按强制分布进行人员排序 。那是华为历史上第一次引进咨询机构，进行管理咨询。

后来，他们开始参与起草《华为基本法》。当时参与基本法的六位学者，分别来自中国人民大学的工业经济系、劳动人事学院和计划统计学院，当时的平均年龄是35岁，其中四位博士，两位硕士。

至今，这六位学者依然会每年相聚，他们依然讨论着中国企业的浪潮迭代。在后来的回忆中，“六君子”中的另一位人大学者吴春波曾经这样写道，“当年，我们在华为的感觉特别好，比在校园的感觉好多了。每次公司开高层会议，任正非基本上都会说：请人大教授说说。在稚嫩的华为面前，同样稚嫩的我们有指点江山、激扬文字的成就感……我的微博签名后缀是H-R，H代表华为，R代表人大，人生只为一件大事来。”

成与败

除了陪伴中国企业一路生长，在彭剑锋看来，有一类人群往往为我们所忽略。“失败企业和失败企业家，我们不能以成败论就一杆子打死。”彭剑锋说。

“我们回顾历史，这些失败者仍然值得尊重，他们对中国企业实践的贡献应当受到尊重。他们的教训为其他人的最优实践提供了经验，而管理学最大特点，恰恰经验教训本身也是财富。”彭剑锋向我们列举了他认为的那些被低估的所谓“失败”企业家们，其中包括了牟其中、唐万新、吴炳新、马胜利等等我们耳熟能详的名字，其中一个令他印象深刻的失败案例是福建的实达集团。

作为中国首家上市IT企业，创立于1988年的实达在当时如同今天的BAT一样家喻户晓，实达一度创造了中国IT界的“蓝色神话”。然而后来一系列决策的失误、多行业发展、股权变卖、无休止的巨额担保，最终把实达的资金链彻底断送。

作为实达的主要咨询公司麦肯锡，也因此一役备受诟病。

在彭剑锋看来，如果说要追溯推动中国企业发展的力量，一个是那个年代管理学者翻译的西方管理著作，另一个则是西方咨询公司。“尽管他们后来在中国遭遇了许多问题，但是确实是他们帮助中国企业引进了全新的管理理念和全新的工具方法。”

但实达一案依然被认为是西方管理咨询在中国的失败转折。麦肯锡作为全球咨询业的顶尖公司，却并没有解决实达存在的问题。麦肯锡神话的破灭，这在当年把西方管理工具奉为圭臬的中国企业界无疑是一记重击。

但彭剑锋认为实达的失败并不能怪麦肯锡。“麦肯锡的战略与变革方案并没有错，错在实达的执行层面。”这是作为多年咨询人的彭剑锋感受到的中西之间的最大差异之一。

“在中国你做咨询，如果不做到执行层面是没有用的。这和西方国家不一样。西方国家你只要做一套方案，它有一套职业化的管理班子，只要认同这套方案，就会能够按照你的方案去执行。中国你光做方案没有用，咨询人也必须得跟客户完全泡在一起,你既要当教练,又要随时上场踢几脚球。”在彭剑锋看来，中国企业与全球一流企业之间的差距正在于与科学管理体系建设的滞后，“麦肯锡做的方案，到了实达完全没有执行力，或执行一半,发现有阻力又退回来,结果新的体系没建起来,老的体系又拆乱了,咨询方案执行中煮成了一锅夹生饭,实达的执行体系差的是什么？是没有一个科学的组织管理体系，没有职业化的队伍去落实这套东西。“

除了科学管理体系的滞后，彭剑锋说，实达的溃败还出在另一个致命问题——企业家缺位。

当时，作为实达的咨询人之一，彭剑锋与甄源泰等人给实达递交的第一份诊断报告的题目就是《实达企业家缺位》,彭剑锋曾参与了数次实达的经营班子讨论会。“在那个会上，我都想冲上去主持会议，为什么？总经理叶龙基本上没有领导权威,各路诸候各有各的价值主张和主意，民主是够民主的,但没有人拍板决策。中国企业还是需要有人说话算数的，中国企业内部搞民主是搞不起来的。中国企业还有一个特点，那就是需要一定的统一的思想和意志，需要一定的集权和威权，才具有执行能力。”

不过，彭剑锋依然觉得实达是一个极具中国企业特色的样本，“实达出问题出在企业家缺位。不过有意思的是，实达里面最后这些高管在离开了实达以后所造就的上市公司差不多有一二十家。从某种意义上说,这是实达的另类成功”

“所以我认为，研究中国企业的发展史，你还不能离开这些失败的企业。我觉得成功企业丰富了中国企业的管理学理论与最优实践，但同时这些失败的企业，也丰富了中国企业的管理学的实践。”彭剑锋说。

对于企业的管理创新的边界，他依然保持着管理学者的观潮式远视。彭剑锋眼中的成功和失败教训十分清晰，正是他所反复强调的是否尊重常识、尊重规律。彭剑锋认为,华为的成功,某种意义上是尊重常识的成功,比如,做企业要产品领先,这是一个常识,而要产品领先,就要加大研发的投入,华为就每年从销售收入里拿出百分之十以上的份额砸在研发上,近十年华为研发投入4800多亿,从而实现了华为产品与技术的全球领先;做企业要专注、要聚焦,要将核心产品做到足够规模,才会有规模优势,这也是常识,但许多企业就是死在盲目多元、不专注,、过度投机上,而华为就是专注于通信领域,不做投机生意,坚持长期价值主义;再比如,老扳要舍得分钱分权才能聚天下人才为我所用,这也是一个常识,但很多企业家真到分钱分权时,就心疼钱,舍不得分权,而任正非的成功就在于舍得让利,善于分权,分钱分到人才心跳,分到员工心疼老板、感恩老板“,常识有时会反人性和考验人性,所以许多人恰恰难以按常识去做,很多企业的失败，其实都是犯了常识性错误,没有将常识做到位。我们不否认这些企业虽然有很多创新，企业家胆子也很大，但最后都败在违背经营管理的基本常识与规律上。”

活在当下

作为60后，彭剑锋说他这一代管理学者，也得益于时代的机遇。

如果没有改革开放，彭剑锋可能会是一个炼油厂的锅炉工——在大国企时代，这仍然是一份令人羡慕的工作。“那时候一共我们宜春市才六个指标去国企九江炼油厂做锅炉工。”当他准备放弃工人的工作，全力高考去上大学的第一次考试，1978年参加高考“数学才考一分”。后来，在他补习了12卷的数学丛书之后，他以全市的文科状元考入了中国人民大学——当时当地传言一毕业就可以当“地委书记”的学校。

1986年，彭剑锋从人大硕士毕业，即将面临分配的他，被赵履宽教授挽留下，任教人大。赵履宽是中国劳动经济学、人力资源管理研究和教育的开拓者。那一年，彭剑锋才二十六岁。而仅在两年之后，二十八岁还是讲师就当了劳动人事系副主任.（对外称劳动人事学院），这是时代带来的机遇，在今天是不可想象的。以至于他感叹：现在不管政府、企业，人才太老化，要提倡人才的年轻化，“我是主张管理层现在80、90后至少要占三分之一,整个领导团队才有朝气和活力。”彭剑锋说。

“回顾历史，80年代我们引进了一些管理学的ABC，毕竟80年代中国企业还只是处于个体创业的阶段，还没有真正形成品牌企业和大企业。而中国企业真正的市场化过程，我认为还是从93年邓小平南巡讲话以后。”今天，当互联网革命颠覆了工业文明时代的企业生长逻辑，生态战略思维与平台化组织成为全球企业创新浪潮的理论源头，彭剑锋认为，这可以说是中国式管理的时代到来。

“现在很多企业所说的要打破二元对立思维，建立利他共生的生态思维。这不就来自中国传统文化吗？来自于禅宗吗？甚至稻盛和夫的所谓敬天爱人思想，其实也来自于禅宗。你看甚至乔布斯、扎克伯格，他们的很多管理智慧也来自修禅。”在彭剑锋看来，我们对于中国传统优秀文化的现代理解依然不充分，挖掘得不深,传承得不够,而这也恰恰是真正中国特色管理的思想源头。彭剑锋甚至选择用他近期正在钻研的禅宗思维来作为他个人哲学的标签——“生死一体，活在当下，与时俱进”。