经济观察报 记者 张雅楠 疫情防控进入常态化,龙湖北京长楹天街正以85%的客流创造出同期105%的销售额,这个坐镇北京东部的大体量购物中心,从被下了“死亡证明”到成长为龙湖集团租金收入第3、北京市商场销售额第12,已经走过10年时间。
2010年,龙湖地产以45亿元拿下了北京常营项目土地,当时的竞价规则非常刺激,一次出价,只要第一名超过第二名3000万元就成交,被戏称为“一翻一瞪眼”,结果,龙湖以高出第二名华润8亿元的报价竞得土地。
“难受”,龙湖集团CEO邵明晓当时任职龙湖北京总经理,拍板拿地后,为此心疼了两个月,其他几个项目拼命卖,才把土地款交上去。
虽然半年后楼市向好熨平了土地高溢价的伤,但龙湖北京长楹天街无异于一块难啃的骨头。
当时,龙湖请来了国内知名的操盘团队,得到的专业意见是,打造一座购物中心,进深极限是350米,而长楹天街东馆+西馆加上连廊接近800米。言外之意是,这个项目要“做死”或者“累死”。
这不是龙湖第一个不被看好的商业项目。
龙湖1993年由重庆起家,2000年,龙湖集团董事长吴亚军拿下了重庆观音桥一片烂尾项目,这个项目经过20年的迭代,成为现在的重庆北城天街——一个号称每平方米都能挤出钱的购物中心。
而2003年项目开业时,“什么都往里填,做早餐的都在里头”,吴亚军站在商场二楼望着入口数客流,一天只能数到两位数。
这两座有着10年和20年历史的项目去年共为龙湖贡献了近10亿元租金,它们虽然是不同时刻拿下的项目,但无一例外都曾遭遇过反对意见。
拿下重庆北城天街时,龙湖刚做地产7年,是一个名不见经传的区域型房企,有人告诫吴亚军,这一个项目就可能把龙湖拖垮;而拿下长楹天街时,龙湖销售额333亿元,同比增长超81%,形成了西部、环渤海、长三角三个百亿级城市圈布局,10个在售城市中5个进入行业前三,正是势头强劲之时。
可想而知,在只有333亿元销售额的2010年,拿出45亿元投资常营地块付出的机会成本。
回顾当时的选择,邵明晓说,如果2011年只选择加杠杆,把住宅做到大几千亿甚至冲万亿,把三四线全做满,这个模式,现在从终局来看,包括从国家产业政策来看是难以支持的。
“我们内部有个经验,做好选择要优于擅长抓机会。有一些机会不是我们能抓的,比如说到三四线去做住宅,恰恰可能不是我们的优势,与我们的团队、能力圈,甚至供应链管理(不匹配),包括那么大规模的开工量都不是龙湖的强项。”
到今年末,龙湖商业在全国开业项目数量将达到49座,全年有望实现租金60亿元,如果不是疫情严重影响了个别项目开业,龙湖商业将一丝不苟地完成既定目标。
邵明晓介绍,至少在未来5年,龙湖商业的租金将保持30%的增长,比住宅开发业务要快,同时对集团的利润贡献力争保持每年一个点的增长。
目前,龙湖已开业和储备项目合计近100座,这背后是20年来上千亿元的投资,对住宅有影响那是一定的,但邵明晓说,住宅的销售规模,龙湖没想再往前冲,在行业里排10名左右,龙湖都能接受。
在龙湖集团内部,吴亚军对商业的期许已经可以望向200亿、300亿元租金,“关键是商业实现200亿元收入以后,不再需要我们为其输入现金流,他们完全可以实现自有现金流的正向循环,而且稳定的收益可以确保公司在任何波动的周期里都有‘压舱石’!”
其实,商业对龙湖的反哺已经发生,邵明晓说,这种反哺并非体现在拿地优势上,因为龙湖商业的目标城市都在重点一二线城市的交通枢纽,竞争者众多,利用商业运营能力锁地并不现实,商业对龙湖最大的贡献体现在资本成本上。
2019年,龙湖的平均融资成本4.54%,龙湖商业整体回报率(NPI/Cost)为7%,实现了正杠杆,这不是一件容易的事。
目前,龙湖是唯一获得穆迪、标普、惠誉全投资级评级的民营企业,谈及原因,邵明晓介绍,租金收入可以覆盖利息是其一,其二是商业高速增长提供的可再生的经常性收益(Recurring Income)。而资本成本的降低,对龙湖集团的所有业务都带来了机会。
这是邵明晓反复强调的要素,商业地产是资本成本的游戏,当然背后要有运营、选址、定位、建造的能力,但底层逻辑上,融资成本超过5%,持有商业一定会遇到巨大的挑战,如果一个公司不把杠杆降到稳健,稍微有点规模时,痛感会让你痛到极致。
对龙湖来说,痛感最剧烈的时间段在2014年。
2014年,吴亚军在内部论坛发帖《坚定战略、假以时日》,坚持布局商业,坚持财务纪律,不愿高负债。当时很多人担心龙湖住宅业务会萎缩,有高管离职时劝龙湖不要走这条路,也有国际投资人担心龙湖就此沉寂下去,内外部质疑声不断,但吴亚军对此非常坚定。
2015年,邵明晓为龙湖商业请来了一位总经理——时任凯德华中区域总经理的李楠。有凯德集团人士谈起李楠时说,她是一个可以不打折扣高标准完成业绩目标的领导者。
吴亚军对李楠的评价是,可以一边解决过去商业开发运营中的问题,一边组团队、建制度、练行活,同时还背负创新业务增收和数字化转型任务。
李楠进入龙湖之后,龙湖商业以肉眼可见的增速发展,2000年至2015年的15年,龙湖开业了19座购物中心,2016年至今年底的5年时间,开业30座。目前龙湖98个储备项目中的一多半是在过去3-5年拿下的。
放眼同业,和龙湖一样拼的大有人在。过去三年,华润保持了和龙湖近似的开业节奏,每年新开业10座左右;着力布局三四线城市的新城商业,每年新开业20余座;而万达每年新开业40多座,这些企业共同勾勒出了中国商业地产规模化的新版图。
有趣的是,如果把商业地产看作长跑,华润、万达、凯德、龙湖几乎都是在2003年、2004年开始起跑的,近20年光阴,不同的企业有各自不同的发展模式,例如凯德的私募+REITs模式,万达曾经高效地现金流滚资产模式等等。
尽管有着以销售回款10%为上限的投资纪律、有聚焦一二线做网格化布局、有城市中产新锐家庭的定位、有不超过5%的融资成本,但邵明晓说,这都算不上龙湖的模式,龙湖还没到可以谈模式的时候,第一个十年是在打基础;第二个十年坚持战略,找到一些路径和方法。
在确定战略计划时,龙湖习惯精算,他们邀请投行对上世纪70年代末到90年代末,恒隆,新鸿基、香港置地等港资企业的发展路径进行了全面分析,在7个方面进行对标后,明确了销售回款10%为上限的投资纪律,与此同时,邵明晓和李楠也带队与德国的ECE,澳洲的Westfield,美国的Simon、Neiman Marcus等企业在项目布局、空间体验、融资能力、数字化等方面进行了对标。
即将到来的第三个10年,是龙湖摸索和确立模式的阶段。
邵明晓把它描绘为高度复合的交通功能、城市功能、业态组合、未来大客流高转化的一个模式,而且是网红打卡地,还要融合科技元素。
现在,龙湖商业高度看好城市群卫星城、大的高铁交通加内部地铁交通这种TOD(Transformation Oriental Development,交通引导开发)带来的机会。
今年,龙湖在成都北站附近的上城天街,第一次实现了1号线、6号线两个换乘大厅直接跟商场平接,这种形式在东京、香港等城市很常见,但国内的惯常做法还是开个通道接个扶梯连通商场,这种大空间平接的做法,算一次突破。
中国目前有44个有地铁规划批准的城市,龙湖进入了26个,在10个城市开业有项目。龙湖做过一个测算,仅仅是一二线城市的TOD大概就有6000-7000多个站点,在这么大的规模需求下,像龙湖这样的玩家可能还会出现,因为市场足够容纳。
随着规模的不断扩大,如此重的资产如何处置也成为一个问题。
邵明晓的答案是,在相当长的时间里,没有拆分商业上市的计划,但希望在项目层面上有机会和基金合作,放个小股权出去,拿一点现金回来,保留运营权,这是目前比较好的状态。
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