经济观察报 记者 郑淯心 3月29日，物美科技向香港联交所正式递交上市申请，物美科技本次上市范围包括物美超市业务和去年收购的麦德龙中德合资公司部分，物美创始人张文中将出任上市公司董事长。

现在回望物美和麦德龙合作的历史，可以说这是一场“蓄意已久、准备充分”的上市。

2019年10月，物美曾宣布收购麦德龙中国80%股份，2020第二季度麦德龙和物美的股权交易完成，在新的股权结构下，物美集团持有麦德龙中国80%的股份，麦德龙集团持有20%的股份。在股权交割之前，张文中创立的多点一直在帮助麦德龙强化toC业务，同时也将麦德龙全球供应链经验传递给物美等其他本土超市。

物美和麦德龙虽然同为超市，但两者的定位不同，麦德龙更偏向于会员制，提供大包装、全球高端商品，toB业务中麦德龙是超市行业的翘楚，他们大量将蔬果等食品供应给学校、企业食堂，而物美有很多社区店，精准服务于社区人群，toC业务是物美的强项。

物美和麦德龙的合作过程中，数字化是重要的桥梁，物美科技在招股书中强调了数字化对超市的改造作用，物美科技2020年的销售额约为人民币391亿元，增长71.7%，其中APP用户产生的零售额占物美总销售额的70%以上。

两家为什么要打包上市，打包上市的过程中双方如何磨合，上市后如何协同发展？为此，4月21日，经济观察报记者在上海专访了物美科技有限公司执行董事、总裁许少川，麦德龙中国总裁康德。

数字化桥梁

对于消费者来说，他们对物美和麦德龙数字化最深刻的体验，是在线上下单送货到家的速度越来越快了。

许少川介绍，以物美为例，现在线上下单已经实现了30分钟达，并且在北京五环内的覆盖率已经达到了94%，“这还是去年年底的数字，今年覆盖率会更高，下单到拣货完毕，也就是出仓之前平均只有13分钟，每家门店服务的半径是3公里。因为物美在北京的店比较多，所以覆盖比较广。”

多点Dmall总裁张峰曾对记者介绍，大部分超市做线上配送的整个链条较长，既需要要捡货，又要做配送，远比外卖复杂，而且经常面临缺货的问题，需要临时协调。另外在单量密度比较大的时候，用一般简化的形式做捡货和配送很难达到要求的时效。物美一开始是两小时送到，再到半小时达，一直在用数字化的方式优化业务流程。

为了保证时效，多点和超市之间进行了多种尝试，比如一开始是在超市里面做一个小的前置仓，选部分高频商品先放在前置仓，这样消费者下单可以直接从前置仓里拣货。

后来在实践操作中，张峰觉得这不是最优解，他认为这相当于通过牺牲商品丰富度来追求订单时效性，原本他希望多点APP做到一站式购齐，如果做不到这点，用户满意度会下降，另外在超市里再做一个小仓，小仓库存和大仓难以打通，遇到缺货更难处理。

后来，多点和物美又想到充分利用店铺资源，把店铺当做仓库运营，一个平层就是一个大的前置仓，在此基础上实行分区捡货。

许少川介绍，在以上的基础上，物美还优化了分区拣货、全渠道理货、亮灯合流、高效出仓这套业务体系，现在通过数字系统，工作人员很清楚知道货在哪个位置，例如在后仓还是在前场，哪个库存地点离他最近，系统会给理货员规划出最优的路径，骑手也实现智能排线，让配送员在取单、送单的时候按照最佳的动线和时间表进行高效履约。

许少川进一步解释，现在物美还在不断地尝试新的模式，比如说骑手打包模式，骑手跟顾客直接交互，可以直接给顾客换货、退货、退款，在这个过程中也提高了顾客体验。

对于物美和麦德龙而言，数字化系统不仅仅支持到家服务，更重要的是这套系统基于线上线下一体化管理。

在会员管理方面，物美零售额里面有70%以上是通过APP用户产生，像门店动线和商品陈列都是通过手机自动化系统来完成的，不需要人工再操作。而麦德龙在这方面是从零开始起步的，现在也在快速进步。

麦德龙改造物美、物美改造麦德龙

除了数字化的表征，在企业的深层管理上，物美和麦德龙可以称得上互相改造。

在供应链方面，物美在本地的采购方面有优势，麦德龙在国际采购方面有优势，物美和麦德龙协同加大了整个采购的基础规模。康德表示，麦德龙在进口商品方面有比较强大的能力，SKU（一种库存量单位）超过6300种，其中超过1200个SKU从38个国家直采，合作过程中物美的全球采购、麦德龙的本土化采购都实现了进步，物美和麦德龙采购整合后，采购的规模有很大提高，谈判能力也得到加强，可以拿到更好的价格。

许少川表示，麦德龙和物美的业态不太一样，麦德龙实施的是会员制，更多是面向中高端的会员。物美更多的是面向大众消费者，提供的是社区商品。两个超市业态不一样，也就决定了商品结构不一样。另外麦德龙很大一部分比重是BtoB业务，这就导致物美和麦德龙有不同的商品结构，“但是我们的期望是双方共有的商品，要全部实现打通系统，打通供应链，实现全部的直采。”

在自有品牌方面，本身物美和麦德龙都有相应的开发团队和开发商品，接下来物美和麦德龙会集中采购资源、共同降低成本、共同开发优质自有品牌商品。

在食品安全标准化方面，麦德龙每年投入巨大的成本，所有的门店都经过了HACCP高标准食品认证，这在中国的零售超市里是唯一的一家。

此次，麦德龙和物美合作之后，物美也全面引进和借鉴了麦德龙的食品安全标准，比如像麦德龙独有的麦咨达食品安全管理体系，在物美的加工厂已经全面引进。包装生鲜加工厂达到了麦咨达的标准后，麦德龙引进了相应的生鲜类产品。

在向麦德龙食品质量标准靠拢的过程中，物美也产生了一定成本，许少川介绍，“在规模提高的同时，在某些方面也摊薄了一些成本，所以成本还在我们能接纳的范围之内。”

康德表示，前期投入是比较大的，但最终的结果双赢。“比如说麦德龙到田间地头去教农民怎么样种能符合安全标准，教出来的农民不仅会服务于麦德龙还会服务于物美，有的时候提高了质量，并不一定意味着提高成本。”

麦德龙也希望把toB业务好的经验复制到物美，许少川介绍，“物美和麦德龙有共同的方向、共同的作业标准和共同的流程，效果会更好”。在这部分业务上，他认为物美有巨大的空间，物美会继续提高toB业务的占比，现在已经和一些社区团购运营商、线上平台进行合作。

康德表示，在磨合过程中，麦德龙不需要自己去发明创造很多东西，比如，流程、运营等方面的经验可以直接拿来复制。和一年前相比，麦德龙的团队、管理层没有变化，之所以能够实现快速发展，离不开物美和多点的支持，“如果麦德龙单独做数字化和本土化，对我们来说成本太高、时间太慢。”

麦德龙物美的协同

物美和麦德龙看起来有很多的不同，品牌也为两家超市，为什么他们会选择合并上市？

许少川第一次给出回应，“合并上市并不是简单地拼凑在一起上市，这对我们的意义和价值并不大。我们上市更多的是把我们的业务真正协同在一起，打造一个中国零售的新模式。”

许少川表示，物美未来发展方向很清晰，第一个要大力发展B2B业务，以麦德龙FSD（食品配送业务）为基础的B2B业务，并且强调供应链的拓展。第二是线上业务，通过全面数字化业务的推动，让线上业务快速的发展，并且在这个过程中通过数字化的方式进行用户触达、会员管理、运营、履约等工作，第三是实体店业务，物美未来的实体店的业务将有别于原来传统意义上中国大卖场的业务，物美更强调社区超市的概念，打造是以生鲜、快消品为核心的业态，并且强化自有品牌业务。

麦德龙和物美之间会有很多协同效应，特别是物美生鲜的自有品牌，缤纷田园系列现在发展的非常快。另物美有强大的采购和加工、生产能力，自己的蔬菜加工厂、水果加工厂，还有肉品的加工厂、水产加工厂、主食半成品的加工厂，过程中借鉴麦德龙包括全程冷链的管控，再加上麦咨达体系，构成了整个食品供应链的闭环链条。

在这套协同的供应链基础上，物美和麦德龙都将加速开店。麦德龙目前是97家门店，物美是426家门店，康德表示，“在过去三到五年当中，麦德龙一年增加一个店左右，未来三年会提速扩张，尤其是现在开始做会员制，在数字化和电商方面也会加速扩张。”

也就是说，在线上，数字化帮助两家超市更好服务消费者，在供应链方面物美和麦德龙会联合采购，物美会加强toB业务，麦德龙会加强toC业务，同时在线下店的布局上，物美更注重社区店，麦德龙注重会员制商场，两者的定位和消费人群结合起来覆盖的消费者较为完整。

康德介绍，在麦德龙和物美的合作完成以后，在最近的一年当中，麦德龙的销售和利润都是达到了前所未有的高度。

许少川认为，整合后，物美科技有两大技术，数字化技术和供应链技术，在这个基础上，将来的零售是全渠道、全场景的，既包括线上，也包括线下，既包括toC，也包括toB，这在中国零售业体系里具有独特的优势。而我们结合在一起，并且以数字化供应链为基础，更加清楚地构成了这样一个业态发展模式和业务方向。”