在9月下旬的第四届广州国际智慧物业博览会上，来自全国的物业企业汇聚一堂，就行业资源、效率、趋势予以深入的交流与探讨。从“智慧城市服务治理”，到“全域基层服务治理”、“乡村振兴服务治理”，以“全产业链”的再造与创新，激活物业发展活力。

做为“全域基层治理”试点，中奥到家集团入场顺德陈村镇的项目受到业内关注。中奥到家将整个陈村镇登洲村“打包”作为一个综合运营项目进行统筹管理，践行“智慧城市”管理。中奥到家集团董事局副主席梁兵称：“通过公共治理、公共服务和公共运营，最终为乡村打造一张特色化名片。”

在第四届广博会在圆桌论坛环节，广东省物业管理行业协会常务副会长、中奥到家董事局副主席梁兵，对于物管行业回归理性，维护行业发展良序，提出了独到的见解，他认为物业行业应摆脱单纯强调规模、带资入场的陋习，“物业企业高管不能一味从短期的利益、高估值，从高分红或者期权行权角度来考虑这件事，这对物业行业而言是一个大麻烦。”

梁兵是一位老物业人。谈到物业行业，他总是充满热情，并且不回避问题，直击本质，发人深省。梁兵在1996年参加物业管理培训，就这样一个偶然的机会加入了物管行业，1999年加入奥园物业，2005年正式加入中奥到家，成为创始团队成员并担任副总裁至今，已整整18年。

2015年11月25日，中奥到家正式宣布在港交所上市，成为继彩生活、中海物业后第三家登陆港交所的物业公司。

对于行业的发展，梁兵颇为感慨，他不仅见证了2003年第一部《物业管理条例》的颁布，也是最早进入行业的大学生之一。

经历了行业的起起落落，性情中人梁兵对于行业依然有话直说，不拐弯、不回避，早在2021年，当物管行业还在超估值的收并大潮中，他就曾呼吁，行业估值终将回归有为更应有所不为，现在看，梁兵当时的诤言，已成现实。那么，行业的未来将如何发展，这位敢言直断的梁兵又有怎样的见地呢？

访谈：

物管行业正在发生的质变

经观：在高质量发展的大背景下，大家都在反思，物管行业发生了很大的变化。在地产公司现在有一种说法，物业管理是真正稳定的现金流。过去三年，物管过去三年变化比较大，您个人的思考和一些观察，交流分享一下。

梁兵：疫情让我们这个行业重新认识了一次自己，前几年在资本的热潮下，以12倍、14倍，甚至到20倍PE的高估值收购公司。但是我们看到，现在行业在反思有没有盈利能力。这个行业的估值也回到了正轨上，现在几倍市盈率的公司出现了。

高估值的热潮，实际上是按照地产模型来估算的，尤其是香港市场，对于物管公司的估值模型和地产公司一样，地产有多少土地储备就有多高估值，物业有多少管理面积就有多少估值，没有完全对应到公司的管理面积和盈利能力之间的联系，以前资本市场对于这个行业的估值模型是出现了一些偏差的。

现在慢慢回归理性，包括现在大家还为所诟病的带资入场，垫资入场的现象慢慢会消退的。我们行业带资入场的目的是什么，还是增大面积，不完完全全为了提高盈利能力，比如以一个500万元物管费饱和收入的小区为例，按照传统的物业管理能实现的利润，按道理不高于10%，一年利润是50万元，三年合同总计是150万元，但是现在有公司入场要带资200万元，也就是说到了三年合同期满，150万元的利润根本覆盖不了150万元的收入。当然物业公司也会给合理的解释，我们指望后三年。但是，实际上，由于带资入场造成了现在行业里非常混乱，小区的物业公司更换频率，续聘率降低，更换频率急速提升，尤其是华东片区，物业公司之间恶性竞争在去年之前是愈演愈烈的，就是由于资本推动下这样的情况。

资本市场认的是面积，认的是收入，认的是规模，那么为了投其所好， 就不断扩大面积，扩大规模。这不是一个可持续发展模式，因为带资的现金与未来的收入之间有一个效率差，带资模式是不可持续的。

在通常状况下，大多数物业管理合同，尤其是住宅一般是签三、四年，公建类两、三年就是一个周期，采购周期，仅仅签了三年合同，却要给出12倍、14倍的估值。难道这个物业公司是永续的吗？现在这个问题已经出来了，现在发现这两年大家都开始丢盘，丢盘也是由于资本推动的，现在资本不推动了，行业就回归理性了，回归理性让我们同行越来越多思考，干正事了。

今后一段时间要为前面的行为买单，这是一定的。尤其是现在我觉得应该郑告行业内的朋友们有一些带资入场的，带资入场的企业是没有后路的，走的是一条不归路。

我们这个行业要尽量去除金融的属性，就像房地产去除金融属性一样，回归物业行业应有的本质，提供良好的服务获得良好的回报，这是需要我们重新梳理的价值逻辑。

服务和开源节流之间的关系

经观：现在物企或者整个企业都在谈论高质量发展，对于物业行业来说，大家都知道人力成本是第一位的，在物业费难以提升，而人力成本不断攀升的状况下，服务品质的保证靠的是什么？

梁兵：物业公司底座就是人力资源公司。

如果底座是人力资源公司能省的是人力资源成本，从高管的减薪开始，到提高全员的劳动效率的工具运用，才是行业慢慢回归理性的王道。数字化转型的能力，也决定着我们效率和能力高低。

经观：在保证服务质量和开源节流之间的关系，怎样保持一个平衡？

梁兵：传统的开源节流方式可能现在已经走到了尽头，还能省多少人？能省多少的物料？因为人工是大头，再省人业主的满意度会急剧下降，物业服务是有温度的服务，大家都在谈有温度的服务，没有人哪来的温度，机器一定是冰冷的，哪怕再智能，起码现在的人工智能还是冰冷的。

在开源节流上，大家省的成本，不在项目，而是在我们的管理层级上，尤其是对于大型物业公司来讲，最多的人力成本支出在哪里？在我们这个写字楼里，不在管理现场，应该做的开源节流是从这里开始做，而不是从项目开始做，这是根本问题。

经观：减少管理冗员，而在基层保持相对充分的服务力量。

梁兵：这是一个工作流与财流、物流之间的关系。

用一个相对比较先进的工具来替代总部人员，这是我们行业的正本清源的事，而不应该减保安、保洁、绿化、维养人员、工程人员。

管理的挖潜基本到了尽头，因为都是管理公司，最在行的是管理，偏偏为了管理而管理付出的人员。一是用先进的工具解决这个问题，一是用扁平化的组织结构解决问题。

我们行业是规模不经济的行业，为什么规模不经济，管理层增长的速度，远比现场人员增长快。

社区O2O：认知付出的代价

经观：物业企业开发智慧系统，期望用智能化的平台系统尽量提供更多的服务，如果理想的话，那么比如巡逻机器人，可以减少保安的数量，社区O2O，可以让客户享有更好的服务，但是到目前智慧系统的开发还在路上，这个投入力度并不小，问题是出在哪里？

梁兵：我们曾经有过教训。

当时在2015年的时候，中奥到家在物业行业的IPO是第二家，上市企业是第三家，第一家IPO是彩生活，第二是中海，第三家就是我们。

开始的时候，要向投资者展现未来空间与场景，所以投入大量的资金做了社区O2O系统的建立，五个月烧了6000多万，我们请了很多国内知名电商平台的开发主力，而且我们把总部设置在杭州，想一想我们那时是多么意气风发。

物业企业认为，我们的物业有物业围墙的边界优势。其实，物业公司认为的物理边界在别人眼里是不存在的，在京东和淘宝这类平台的眼里，这个边界是不存在的。

到今天为止，物业公司的数字整合能力，整个行业是偏弱的。

有一次某电商平台的工作人员展示了他们对应的住户清单，非常清晰。通过物流信息，商品交易信息，客户画像、消费倾向，比物业公司在这方面的数据分析能力强大太多了，我们根本不是他们的对手，所以我们明知道人家强大干嘛要碰这个呢？

老百姓的社区O2O需求，每个人有很多需求，物业公司抓共性需求才能提供共性服务，做个性化服务太难了。为了这个品牌的大米进一包，然后，再为另一家要的品牌大米再进一包？这个成本和社会化的公共平台，根本没有竞争优势，别人是按万吨计算的，我们是按公斤计算的，这个数量级，做社区经营是违背常识。

有时候吃亏吃少了，往往促成我们在一些不熟悉的领域干一些不熟悉的事，投入了极大的热情。不符合常识的事情，一定不要去做。

城市服务：降本增效之道

经观：中奥到家，在降本增效方面，在整合不同方面的专业资源，专业的事交给专业的人做，中奥的体系越来越立体，在这方面有什么样的体会？

梁兵：降本增效，我们做得比较早。

别人做并购物业公司的时候，我们并购保安公司、环卫保洁公司，电梯公司、弱电维保公司，这是我们早就干的事。做物业产业链的整合一方面将成本中心转变为利润中心，另一方面加强自身的综合服务能力，基本上2015年，2016年就开始在做这个事了。专业的事给专业公司，我们只能做撮合和基础劳务，我帮搜集资源和分发产品的动作，只能做两件事。

梁兵：城市服务，成为物业公司热衷的方向。中大型的物业公司基本上都在干过一件事，“数字化转型”都投入非常大。数字化转型中几个模块，如财务模块，ERP，工单流转，OA审批，人事管理系统，财务管理系统，行政管理系统，等等子系统已经比较成熟。

那么，这些数字化的系统一定有冗余的，我们让它溢出到城市服务中去，实际上就是物业管理体系的轻资产输出。

如果是重资产投入城市服务，比如清洁业务的设备，那么无论是ABS，或者是经营贷，实际上对于现金流的压力较大，和房地产的高周转一样。但是，物业公司做的所有服务类型的东西，属性是轻资产，不可能高回报。

在城市服务中，用我们已经产生的数字化能力输出管理，比如政府把路包给了环卫公司扫，到底人员数量有没有达标，人员有没有在正常的范围内干活，依靠轨迹追踪可以看到；下了工单，工单有没有得到反馈，这个环节做的非常仔细。

另外，我们自己的环卫公司、保安公司，可以接城市协管、环卫一体化等等分包业务。一类是协助主管部门考核与评价的整包业务。这两类业务都是物业公司该做的事。

收并购的艺术

经观：中奥到家也收并购了一些物业公司，对于投后的融合，不同的公司文化，不同的管理条线，不少公司是把收购公司重新拆分，进行重组，中奥是怎样做的？

梁兵：在收购之前，对于标的一定是考量过之后，对他的文化，对他的价值观，对他的盈利能力，对他的管理结构是认同的，否则不会去收的，收了他，为什么去消灭他，就让他自主的运行，在他的轨迹上证明了有发展，就让他用他的逻辑去生存，你只在旁边起不让他走偏，在大原则上定了，而不是每一个动作都去教他。

选择了这个运动员，要根据他自身的特性培养，让他自己去发挥，我们做教练的角色和做爸爸的角色一定要有区分。

对于一些收并购企业，我们有的一个人没派。我们只做了一件事，就是做了一个绩效考核的机制。维持原有管理团队的活性，但是我们有要求，这样他们会从内部的提升开始做起，而任何事情只有“自驱”才是原动力。

经观：并购中的收放艺术。

梁兵：我们导入哪些东西，哪些东西不该导入，企业文化的需要谨慎导入，激励政策改变就能发挥更大的价值，至于说物业管理应该怎么管，前台怎么管，保安怎么管，这些规定动作应该相信他能做好。有一个公司，我们已经收购了七年，到现在为止七年的公司，他们不开集中式年终总结会，不吃年夜饭，不发年终奖的三不公司，在我们的体系无法允许。但是，我们不去强制要求改变，也依然运行良好。

这家公司的盈利能力并不差，管理并不差。举个例子，不发年终奖，但是把行业中高层管理人员年收入应该达到的30万、50万的收入发到每一个月，月月绩效考核，如果考核不合格，就发3000块钱基础工资，这是即时奖励的做法，不需要大家期盼着一年。

每个人有每个人的管理逻辑，不能说不正确，如果他们可以自洽，能达到我们的要求，就尊重他们的方式。

但是，在业内有一个现象，在收并购之后必须得按我的方法来管，所有原来的管理经理靠边站做副手，重新教他怎么做，认为自己公司哪怕一些地方主管都强过原公司的经理，调个主管来管原来的经理，认知低维管高维，能管好吗？造成了副经理掉头找业委会说他们不行，我成立一家物业公司，把业务导出去，很多公司吃了这种亏。

硬整合和软整合，强监管的整合还是教练式的整合，这个是付出代价之后，吃了亏之后得到的教训。

IFM：综合设施管理的关键

经观：IFM这个话题这么热，怎么看？

梁兵：IFM是我们的基础服务之一，只是原来在综合设施管理的过程中，用的现代化手段和工具太少了，现在这样的时机，技术迭代更新很快，物联网，5G的应用，普遍之后自然环境形成了，一直在说所有生产的变革，所有生产的变革，根本性的变革都来自于技术，来自于科技。

回想第一次工业革命，第二次工业革命都是这样的，蒸汽机产生之后，劳动解放出来才从手工业进入机械化，这是技术变革。包括ChatGPT的应用，原来用了大量人力物力分析的数据能够简单化的马上告诉结果，根据结果做判断，然后做相应的处置。原来难在对设备使用，需要N多的人维护，现在一秒钟不到全部回来了，采用现代化手段去管理，是对这个行业最大的收益。

大家说设备设施管理，小区不仅有设备设施，还有人，因为设备设施容易标准化，容易标准化的东西意味着容易用现代化科技和数字化的能力去解决问题。

当我们研发的IFM的数字化体系，应用到城市服务时，优势就体现出来了。

因为，物业企业是一个整体的管理平台，对于“信息孤岛”可以有效地整合处理。

在全域治理服务中，不论是村，社区，街道，行政区（县），再到城市，都是以域为概念的服务范畴。按照全域治理、全域服务、全域运营的逻辑，去找一个适当的场，“人、物、场、事”，对位找才能找到。

未来随着政府的职能发生一定转变，政府放手的外包服务会越来越多。我们已经在不同的维度做了深化的准备和开发，比如绿化维养系统，土壤分析，水分分析，有害物，微生物，这些专业机构的能力已经在和物业公司建立起横向联系，我们的方式是整合一个平台，而这套数字化呈现在政府面前，由政府来勾选菜单。

在这个整合的平台上，我们的城市服务是四个模块，一是公共治理，二是公共服务，三是公共运营，四是特色名片。这是我们长期服务积累的专业条线，从政府的需求讲是递进式的业务结构，政府先要把城市治理面貌改了，第二服务的时候要和市民之间产生链接，第三是政府需要盘活无效资产、低效资产，比如政府名下的一些闲置的公租房，或者是其他的经营用房，经营场地，怎样让这些场景产生运营价值？负效应变正效应？这是摆在所有物业公司面前的一个课题，对于公共空间的运营，当然目前华润万象生活做的很好，还有万达商管能够盘活资产，让资产更高效。这是值得每一个物业企业认真思考的事情，让空间赋予新的生命力，让城市生活充满生机，是我们未来的使命。

谷村/文