如果回到2000年，会对自己说什么？邹其芳的回答是：“你真幸运，要珍惜这个。”

那时，他刚创立瑞尔齿科不久。这个中国第一家高端牙科诊所开在当年北京第一高楼长安街国际大厦的二层，与最早进入中国的一批跨国公司为邻，不远处便是外国使馆区。驻华大使、外企高管、海归是瑞尔的第一批客户。瑞尔所代表的高端牙科服务，开始与五星级酒店、奔驰、名牌服装一样,成为高品质生活方式的一种标识。

邹其芳希望重新定义牙科。来到瑞尔的不是病人，而是客户；牙医不只是治疗牙痛等疾病的医生，还是帮助客户缓解看牙恐惧、维护口腔健康的服务者；治疗间不再是人来人往的大开间，而是私密性好、干净整洁的独立空间。

在北京站稳脚跟后，2001年，邹其芳将瑞尔开到改革开放的窗口深圳，2002年又开到了上海。此后25年，瑞尔在全国15个城市开设了超百家门店，每年接诊人次超150万。

回顾来时路，邹其芳提得最多的不是自己的努力，而是时代的红利，“机会满天飞”。他喜欢引用沃顿商学院一位教授在90年代时说的话：中国巨大的人口红利，将会成为最大的经济增长源泉。他选择的消费医疗行业，正是受益于经济增长带来的消费升级。他坚信，牙齿的保健水平是一个国家经济水平的体现。

时代幸运儿

还记得世纪之交时你的牙齿是什么样吗？1999年《牙科百病治疗》杂志记载了一组数据，当时每10个中国人有7.3人不刷牙。除了口腔卫生状况不佳外，牙体缺失、氟斑牙、四环素牙、牙齿排列不齐等常使人们“笑不露齿”。

邹其芳曾经也是一个因牙齿缺陷而习惯掩嘴笑的人，直到他遇见一位总是敞口大笑的美国朋友，才意识到，原来牙齿可以通过后天的矫正和美学修复变得又齐又白，自己也可以自信地开怀大笑。

点燃他创业决心的，也来源于他在中外交流对比中看到的巨大差异和市场空白。

邹其芳最初的职业生涯是典型的改革开放初期精英路径：当泥瓦匠、考大学、进入体制内，后进外企。他在跨国公司顺风顺水，一直做到市场经理。但这种稳定、高大上的生活，却让他感到不满足，“在外企，你大概知道退休时还是在哪个办公室，很难做到CEO”。

1992年，邹其芳从跨国公司辞职，到美国沃顿商学院攻读MBA，成为中国改革开放后最早一批出国读MBA的人。在沃顿商学院，他进入了一个全新的思想世界。每周，沃顿商学院都会邀请知名学者、企业家前去演讲，邹其芳几乎没有错过任何一次听讲座的机会，他在这里见到了比尔·盖茨、戴尔，这些企业家驰骋商场的风采让他神往，创业的种子悄然播下。

1996年，他曾就职的跨国公司的董事长、总裁再次找到他，希望与他合作开拓中国的种植牙市场。“我对牙一窍不通，但我看中了那张市场白纸。”邹其芳说，那时中国的口腔医疗还处于治疗牙痛牙肿、拔牙等基础阶段，很少有洁牙、口腔矫正、种植牙等服务，也没有服务的概念。

而在国外，拥有一口整齐洁白的牙齿是一种身份象征，不仅是社交需要，更反映出个人素养。在美国，保险金上最大的一笔投入就是牙齿（美容、治疗），每年金额达到几十亿美元，几乎每个人都有自己的牙科医生。

1999年，邹其芳在曾经的两位美国老板的大力帮助和支持下，成功在长安街开出中国第一家高端牙科诊所。他提出要打造“五星级酒店式的口腔诊所”，诊所有10张牙椅，分别放置在独立的诊室，非常私密和舒适。

1999年4月，邹其芳与两位投资者一起出席瑞尔齿科开业仪式

在服务内容上，除了与公立医院一样提供拔牙、补牙等治疗服务外，瑞尔强调维护大于治疗，同时提供美学修复和牙齿矫正服务。

但最初的生意并不好做，诊所开了好多天，没有客户进门。那时绝大部分中国人认为花大价钱洁牙、矫正牙齿是不值得的。邹其芳回忆，当时深切体会到了创业的孤独感，看着银行账户上不断支出却无进账的流水，无处诉说只能硬扛。

几个月后，这家诊所的第一位客户终于进门了，他是一位意外掉了一块前牙的波兰经贸部部长，瑞尔的紧急服务使他顺利参加了外事活动。不久后，美国等驻华外交人员及家属也开始到瑞尔看牙。

从关心牙齿到关心你

为了让更多国人了解、接受高端牙科服务，邹其芳做了许多努力。他在中国青年报等报刊杂志上刊登了不少科普类文章，介绍牙齿保健的好处。除了对外宣教，邹其芳在瑞尔内部建立了一套有别于传统牙科的服务体系。

“牙医不是修理工，服务对象是人而不是机器。”这是邹其芳希望瑞尔牙医向客户传达的理念是——我关心你的牙齿，更关注你的个体感受。

而这种理念需要体现在细节之中。当时许多人有看牙恐惧症，原因是在牙科治疗中常常产生疼痛或其他不适感。瑞尔探索了不少减轻客户疼痛的方法，比如如何注射麻药让客户感受不到疼痛，如何在洁牙时控制酸疼、减少出血量等等。

邹其芳以根管治疗为例提到：根管治疗中，冲洗剂冲洗是关键一步，目的是清除根管内的细菌与感染组织。如果未做隔离直接冲洗，可能刺激口腔黏膜，让部分敏感患者感到不适；更重要的是，未隔离状态下冲洗液易流失，可能导致根管内细菌残留，增加后续感染风险。而瑞尔始终坚持规范操作——为患者佩戴橡皮障，精准隔离病牙，既避免了对口腔其他组织的刺激，减轻患者不适感，也能隔离唾液污染、控制感染风险，从细节上守护治疗效果。为了牙医们的技术和服务理念能够与国际接轨，瑞尔与宾夕法尼亚大学口腔医学院合作，定期选派医生出国培训。在选择牙医方面，邹其芳倾向于中青年医生，这一群体不仅眼神好、动手能力强，还更善于学习牙科新技术、新材料，也更容易接受有别于传统医疗的服务理念。

实践证明，这种模式可以在中国走通，到2008年左右，瑞尔已经在全国开出了8—10家诊所。在瑞尔不断进行市场教育、内部沉淀的同时，中国经济在加入WTO后快速腾飞，金领、白领群体规模越来越大，这些注重生活品质的中国新中产与精英阶层的蓬勃崛起，与瑞尔倡导的专业、有温度的服务理念对位，最终成为其核心客群。

在2010年时，邹其芳判断中国经济还将继续快速增长，中国口腔医疗市场的渗透率远远不够，瑞尔在此背景下可以在全国快速扩张，此后十年，瑞尔门店从10家达到100家。现在他将策略从“增量”转向“存量”，把现有市场做深做透。

面向未来

过去25年，也是邹其芳不断否定自己、自我革新的过程。

2012年，瑞尔做出了创业以来最大的战略调整：推出第二品牌瑞泰口腔。这是一次带有“自我革命”意味的下沉——如果说瑞尔服务的是塔尖人群，那么瑞泰瞄准的则是日益庞大的城市白领。邹其芳意识到，单靠高端诊所无法覆盖未来主流的终端市场，必须采用更具规模效应的医院模式。瑞泰的发展证明了他的预判，如今瑞泰的规模和收入已超过瑞尔。

在快速奔跑中，如何保证医疗质量不被稀释？邹其芳选择用“赋能”代替“管理”。他在集团内部建立专家会诊机制和“最佳实践”分享体系。他认为价值观的传承不是只靠讲，而是也靠“做出来”。

他尤为推崇AI，瑞尔已经将AI应用于医疗质量检查，AI模型能自动进行全面质检，提升效率和效能。他希望未来AI能辅助诊断、生成治疗建议（特别是对年轻医生），并分析疾病演变路径，这对患者和医生都是巨大帮助。当然，对于牙科行业，AI也可能提升医生工作效率，从而增加更多增量生产力。

他依然相信年轻人，选择让不少年轻医生去主导种植牙机器人、数字化美学修复等创新技术的应用。

敢于否定自己，也是他对年轻人的建议之一。他认为，年轻人应该走出自己的舒适圈，机会对每个人是均等的，年轻人应该保持好奇心，多读书开拓视野。 

他相信，2050年的世界会更好玩。从牙科的角度看，那时新的挑战或许是，如何在人活到120岁时，还能保留20颗自己的牙齿。